1、1第14章 企業業務流程重構14.1 傳統企業的組織結構與業務特 征14.2 BPR的基本內涵14.3 企業組織與業務特征214.1 傳統企業的組織 結構與組織特征14.1.1 傳統企業的組織結構14.1.2 傳統企業的組織特征314.1.1 傳統企業的組織結構傳統企業組織管理模式建立的基礎勞動分工職能專業化優點大大提高了專業化程度和勞動效率降低了成本對標準化的產品的企業來說收效甚大4附：專業化分工引起的主要問題1.分工越細,一個業務流程經過的部門和環節越多,交接、審核、批準等不增值的環節也越多,協調與管理的工作量就越大,管理人員多,機構臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大

2、家只關心本部門本專業范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產生部門主義。3.專業化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發揮,限制了大家的創造性。514.1.1 傳統企業的組織 結構(續)組織結構總經理銷售部經理制造部經理財務部經理傳統企業的“金字塔”型的組織結構614.1.1 傳統企業的組織 結構(續)“金字塔型”的組織結構特點多職能部門多層次和嚴格的等級制度以各部門的簡單重復勞動贏得整個部門的效率“金字塔型”的組織結構適用于穩定的環境大規模的生產以產品為導向的時代7效能問題 企業的總目標沿組織的層級逐級分解,形成各級的子目 標,最終將任務落實到基層的每個員工身上,任務的分解和部門設置是一致的。各級

3、人員按上級指揮去完成所分派的任務。工作中出現問題時,將問題逐級向上反映,直至負責解決該類問題的部門。整個組織像一架大機器圍繞既定的任務能準確地高效運轉。 當任務發生變化時,組織內的部門設置、人員分工、規章制度須相應調整,如調整跟不上變化只能作臨時性安排。任務的分配可能忙閑不均,出現的有些問題沒有對口的負責解決的部門。因此根據原來的職責分工,會出現三不管的問題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。附：金字塔型層級式組織的幾個缺陷8信息的采集、傳遞和處理對決策的影響 信息的采集、處理模式: 分散采集,縱向傳遞,逐級處理,集中決策 組織的各級成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級,整理時保存共性,去除個性

4、(細節),最高領導看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的 組織的層級多,信息的傳遞路線長,費時多,容易貽誤商機。信息處理經過的部門越多,失真越嚴重,容易導致領導作出錯誤決策附：金字塔型層級式組織的優缺點分析9附：金字塔型層級式組織的優缺點分析人力資源利用問題 金字塔型層級式組織中,中層和基層都是執行性機構,人的主動性、創造力受到束縛 分工太細,工作內容固定,只有與崗位職責有關的能力得到利用,其它的才能無法發揮 激勵模式 職務晉升是激勵的主要手段 隨著信息技術的發展,管理信息系統的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵作用1014.1.2

5、 傳統企業的業務特征傳統企業的業務流程圖總經理銷售部經理制造部經理財務部經理訂單落實用戶需求傳統企業業務流程圖1114.1.2 傳統企業的業務特征（續）業務流程的特點流經各部門上一環節完成后才能開始下一環節的工作各項工作在職能部門之間被分解得支離破碎傳統的業務流程的缺點部門之間在銜接中存在大量的等待時間 各部門增加了許多重復勞動 大大延長了完成任務所需的時間12信息技術在傳統業務流程中應用存在的問題處理辦公事務的流程和方式沒有改變 降低了服務質量14.1.2 傳統企業的業務特征（續）1314.2 BPR的基本內涵14.2.1 BPR的提出14.2.2 基于BPR的企業組織結構14.2.3 兩種

6、管理模式的區別14.2.4 企業管理模式轉變的重大意義1414.2.1 BPR的提出1990年管理學博士Michael Harmer 哈默發表文章Reengineering Work,Dont Automate, Obliterate (重新設計工作,不是搞自動化)1993年哈默與錢辟(James Champy)合寫了一本書Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企業重構企業革命宣言)他們的觀點很快得到產業界和學界的重視和認同。企業重構成為1993年美國的最暢銷書之一。該 書很快被翻譯成各種文字在全世界

7、發行。現在通常把業務流程重組 (Business Process Reengineering )簡稱為 B P R15BPR的觀點首先分析企業的業務流程剔除無效活動計算機只是新業務流程的使能器BPE的出現（business process engineering)按照工程化的方法建立管理信息系統提高企業的業務處理流程的效率14.2.1 BPR的提出（續）1614.2.1 BPR的提出（續）BPR引起重視的原因企業面對的競爭環境組織結構上的問題對企業提高應變的能力的阻力越來越大BPR的核心思想打破傳統的職能式的管理模式以業務流程為中心重新設計企業管理過程1714.2.2 基于BPR的企業組織結構

8、基于BPR的企業組織的特點企業應是流程型組織流程經理的作用職能部門也存在人力資源部門的重要性現代信息技術的支持作用1814.2.2 基于BPR的企業 組織結構（續）BPR的企業組織結構圖企業戰略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信 息 技 術BPR的企業組織結構示意圖1914.2.3 兩種管理模式的區別流程的定義是共同將企業的輸入轉化為輸出的一系列相互關聯的行為流程管理模式的本質以業務流程為管理對象以流程為管理目標以流程為導向設計組織架構對業務流程進行不斷再造和創新2014.2.3 兩種管理模式 的區別（續）流程化管理模式的特點突出流程，強調以流程為導向，追求組織的簡單化和高效化反向

9、，既從結果入手，倒推其過程注重過程效率重視顧客需求價值強度重新思考流程強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現信息流增加效率2114.2.3 兩種管理模式 的區別（續）企業職能管理模式的特點根據垂直職能的不同劃分部門建立層層的行政管理控制體系依“法”行事是其主要的行為準則職能部門之間出現職能重疊、空缺的現象目標不一致信息流通不暢管理層面以控制、協調性的工作為主2214.2.3 兩種管理模式 的區別（續）兩種管理模式的區別職能化管理模式是一套金子塔型的層級命令控制體系流程化的管理模式是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系2314.2.4 管理模式轉變的 重大意義轉變的原因企業

10、面臨前所未有的挑戰企業電子化的需求轉變的重大意義給企業帶來巨大的經濟效益HP案例美國通用2414.3 企業組織與業務流程14.3.1 業務流程重構的類型14.3.2 業務流程重構的幾個問題14.3.3 企業業務流程重構的原則14.3.4 企業流程重構的方法2514.3.1 業務流程重構的類型三種類型功能內的BPR 對職能內部的流程進行重組功能間的BPR 在企業范圍內，跨越多個職能邊界的業務流程重構組織間的BPR 兩個以上企業之間的業務重構2614.3.2 業務流程重構的幾問題 流程重構主意的幾個問題從整體上把握工作流程重新設計確定首要的企業流程重構的項目分析和評價現行的作業流程選擇合適的信息技術手段設計和建立作業流程的原型系統取得合作伙伴的支持和配合2714.3.3 企業業務流程重構的原則 遵循的基本原則以企業目標為導向調整組織結構讓執行工作者有決策的權利取得高層領導的參與和支持選擇適當的流程進行重構建立通暢的交流渠道2814.3.4 企業流程重構的方法 轉變觀念、改造企業文化高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀創設新的儀式、象征、典故來取代原有