1、當前文檔修改密碼：8362839 HYPERLINK ./ 當前文檔檔修改密密碼：8836228399 HYPERLINK ./ 更多資料料請訪問問.HYPERLINK EE:還未拷拷貝企業管管理職業經經理人(hhttpp:.)(.) HYPERLINK ./ 更多企業業學院： HYPERLINK ./Shop/ ./Shoop/中小企企業管理理全能版版183套套講座+897700份份資料 HYPERLINK ./Shop/40.shtml ./SShopp/400.shhtmll總經理理、高層層管理49套講講座+1163888份資料 HYPERLINK ./Shop/38.shtml ./S

2、Shopp/388.shhtmll中層管管理學院院46套講講座+660200份資料 HYPERLINK ./Shop/39.shtml ./SShopp/399.shhtmll國學智智慧、易易經46套講講座 HYPERLINK ./Shop/41.shtml ./SShopp/411.shhtmll人力資資源學院院56套講講座+2271223份資料 HYPERLINK ./Shop/44.shtml ./SShopp/444.shhtmll各階段段員工培培訓學院院77套講講座+ 3244份資料 HYPERLINK ./Shop/49.shtml ./SShopp/499.shhtmll員工管管

3、理企業業學院67套講講座+ 87220份資料 HYPERLINK ./Shop/42.shtml ./SShopp/422.shhtmll工廠生生產管理理學院52套講講座+ 139920份份資料 HYPERLINK ./Shop/43.shtml ./SShopp/433.shhtmll財務管管理學院院53套講講座+ 179945份份資料 HYPERLINK ./Shop/45.shtml ./SShopp/455.shhtmll銷售經經理學院院56套講講座+ 143350份份資料 HYPERLINK ./Shop/46.shtml ./SShopp/466.shhtmll銷售人人員培訓訓學院

4、72套講講座+ 48779份資料 HYPERLINK ./Shop/47.shtml ./SShopp/477.shhtmll總經理室室幕僚的的角色與與功能一、前言言企業業在規模模很小的的時候，基于用用人精簡簡的原則則下，每每個人都是是身兼數數職，不不過不管管身兼幾幾職，本本文所要要探討的的是其工作的的內容，因為只只有做對對的事情情，才能能發揮功功效并對對公司有實質質的利益益。因為為一個公公司能夠夠成功，一定是是執行了了最關鍵的幾幾項核心心事務，至于用用何種方方式執行行，那是是工作負負荷與派工的的問題。不過當當公司規規模越來來越大，為應付付日益增增加的工作負負荷，幕幕僚人數數也就越越來越多多，

5、職務務也就越越分越細細，這也是不不得已的的情形。筆者者觀察過過許多的的中小企企業，在在成長到到某一規規模時，都會設立立總經理理室由其其幕僚處處理總經經理所交交代的相相關事情情，或是協調調各部門門間的沖沖突。此此時，總總經理室室的幕僚僚最讓人人困擾的是，他的角角色是什什么?如果說說是處理理總經理理所交代代的事，那總經經理沒交交代時，是不是是變成沒沒事做呢呢? 那么么他到底底固定的工作作是什么么呢?如果說說只是協協調各部部門間的的沖突，那要是是沒有沖突突的時候候，怎么么辦呢?幕僚之之所以很很難培養養的原因因也就在在于此。有時遇遇到公司司要精簡簡人事時時，幕僚僚可能是是所有人人的箭靶，因因為沒有有他

6、們好好象沒有有關系。但是，許多公公司有總總經理室幕僚僚卻又是是一個不不爭的事事實，因因此本文文要從一一個經營營管理的角度度出發，來厘清清這件事事情并說說明幕僚僚的角色色與定位位，對許多從從事幕僚僚工作性性質的人人，應有有所幫助助。二、幕僚僚產生的的過程當總經理理在全公公司性的的問題上上，需要要有人去去協調、或是修修訂相關規定定時，此此時可能能派管理理部門的的主管去去處理，不過大大多數的的中小企企業，因因主管學學經歷的的問題，往往總總經理想想要找一一位學經經歷較佳佳的幕僚僚，因此此許多的的情況下下，總經經理室都都是由一一人幕僚僚開始的的。開始始可能是是人事制制度的問問題，也也可能是是總務、公關、

7、招募等等等工作作，反正正老板交交代的，就得負負責執行行。遇到調薪薪、績效效獎金辦辦法要修修改的問問題，當當然還是是交代總總經理室的幕幕僚去處處理。其其實這個個過程透透露的訊訊息是，一個企企業在成成長過程程中，時時常會需需要修改改其制度度，以滿滿足經營營管理的的需求，這時幕幕僚人員員就是解解決這些些問題最最好的窗窗口與辦辦法的提提出者。另外，隨隨著企業業規模的的改變，一些作作業流程程也需要要調整以以因應環境所所需，但但是如果果沒有一一位中間間的協調調人員，主管自自己實在在沒有時時間與精精神去改改善，因因此為了了不讓企企業的問問題一直直存在，也需要要幕僚人人員去做做這一項項工作。例如，營營業部門門

8、在訂單單的處理理流程上上，與制制造部門門一直配配合的不好，一方認認為交期期不準而而影響產產品的交交期，使使公司的的信譽受受損，而而制造部部門一直直認為營營業部門門時常變變更規格格或是縮縮短交期期或是增增加數量量，徒然然讓制造造部門生生產排程程混亂而而已。就就這樣吵吵來吵去去也不是是辦法。此時總總經理可可能會交交代幕僚僚去協調調兩個部部門的作作業流程程，并將將之合理理化，并并訂出游游戲規則則，使雙雙方的權權責分明明，這類類的問題題或許可可以減少少一些。漸漸地地，找不不到人負負責的項項目，就就找總經經理室的的幕僚負負責，想想申請什什么獎項項，也找找幕僚、對外公公關也找找幕僚。許多總總經理室室的幕僚

9、僚就這樣樣從一人人開始，漸漸地地人數越越來越多多，最后后依不同同的機能能分成許許多組。也因為這這樣的緣緣故，許許多幕僚僚并未曾曾主動規規劃幕僚僚單位應應有機能，而而是每年年都在處處理公司司異常的的事務，等到總總經理交交代的事事情變少少時，幕幕僚真的的會變成成無聊聊(請用臺臺語發音音 )的一一群人了。也也怪不得得要裁員員時，直直接部門門常常會會將箭頭頭指向幕幕僚單位位。所以，常常外出參參觀公司司、研討討會，可可能是最最常用來來消磨時時間的方法，一個幕幕僚單位位最尷尬尬的情形形莫過于于此了。要不然然就是推推動一些些自己認認為或有有興趣的的項目，如果推推動手法法又不佳佳，則又又將搞得得天怒人人怨。如

10、如果總經經理室的的主管(幕僚長長)有只忙忙于自己己的事務務(可能是是老板交交代的)，這時時其底下下的幕僚僚人員，可說是是處于自自生自滅滅的狀態態，這也也可解釋釋許多幕幕僚很難難培訓的的原因。試想，在漫無無目的的的過程中中，有哪哪個幕僚僚可以看看見自己己的未來來呢? 哪個個年輕的的幕僚人人員愿意意就這樣樣一直號號下去呢呢 ?在其它機機能明確確的單位位，例如如營業、品保、研發或或是生產產部門，待久久了，說說不定還還能學到到一些基基本技能能，但是是在幕僚僚單位，如果沒沒有清楚楚的工作作職掌，在沒有有清楚的的工作目目標與項項目下，能力與與經驗可可能會原原地踏步步的。這這也是我我們看到到許多從從事幕僚僚

11、工作的的人員，時常異異動的原原因。也也因此我我們看到到幕僚人人員除了了年紀的的增長之之外，職職務上獲獲得晉升升的機會會也比較較少的一一個原因因。許多多幕僚人人員抱怨怨升遷機機會不多多，關鍵鍵大多在在這個地地方。但是為了了讓幕僚僚人員學學東西，就可以以一直推推動許多多項目嗎嗎 ?關于這一一點要很很小心，因為所所推的項項目如果果沒有和和公司的的經營理理念結合合，單純純只是為為了推項項目而進進行項目目，最終終對幕僚僚人員會會產生許許多的挫挫折感，最后可可能還是是讓幕僚僚人員跑跑掉。關關于這一一點后面面會在深深入談論論到。三、幕僚僚的定位位與職掌掌當組組織規模模越來越越大，員員工人數數越來越越多的時時

12、候，不不只總經理理室有幕幕僚，各各部門或或處，也也會有幕幕僚，漸漸漸地，全公司幕僚僚人員越越來越多多，如果果再加上上公司推推動許多多項目，例如 ISOO、TPMM、TQCC、QCCC、提案案制度、目標管管理等等等，許多多公司一不不小心，間接人人員一下下子就會會多出好好多。這在在景氣好好的時候候，還感感覺不出出來，一一碰到景景氣差的的時候，幕幕僚人數數隨即變變成許多多人檢討討的箭靶靶。因為為直接生生產人員需要要多少人人，與生生產規模模息息相相關，只只要產能能需要多多少，大約可可估算出出直接需需要的人人力，但但是能夠夠評估間間接人員員所需人數是是否合理理的人事事單位恐恐怕不多多。(有關如如何進行行

13、事簡人人精的方法法，以后后另辟專專題說明明)當各各部門有有自己的的幕僚人人員，總總經理室室也有幕幕僚人員員的時候，這些人人員的工工作定位位有何區區別呢?3.1幕僚的的工作的的種類與與層次從前前面所提提有關幕幕僚的產產生過程程，我們們得知總總經理的的幕僚一開開始是以以解決現現有人事事、總務務、生管管、行銷銷、營業業管理等等這這些領域域相關的的疑難雜雜癥；例例如人事事規定、獎懲辦辦法、獎金辦辦法、生生產效率率分析?；蚴峭仆苿右恍┬╉椖浚?5S、提提案改善善、目標標管理、申請xxx獎，反正找找不到專專責人員員負責的的都丟到到總經理理室的幕幕僚來處處理。這些些工作項項目的層層次，如如果從職職等設定

14、定的角度度來看，其層次涵涵蓋從二二職等到到七職的的工作不不等(如果以以基層到到總經理理有十個職職等為例例)，這樣樣一個高高低差異異這么大大的工作作范圍，也難怪許多多公司無無法規劃劃的很好好，公司司規模小小一點的的話，更更沒有專屬幕幕僚，都都是由相相關主管管兼著做做(例如管管理部主主管、總總務主管)，要談談培養經經營管理理幕僚實實屬不易易。但是是，規模模一大就就轉好了了嗎?其實不不然，因因為亂久久了，也也就習慣慣，連應應有的核核心業務務，都會會模糊掉掉了，因因此如果果沒有重重新厘清清主要職職掌與定定位，再再多的幕幕僚，還還是會一一團遭。甲：看看你好象象很忙，你們幕幕僚的主主要職掌掌是什么么?乙：

15、什什么都干干??！反反正都是是一些沒沒人要做做的事，或是老老板交代的事事。甲：那那公司如如果沒有有你，有有什么關關系？因因為沒人人管的事事應該就不重重要了嘛嘛！乙：好好象是喔喔！因為為有時事事情少的的時候，自己真真的不知知道應該干什什么才好好，所以以只好拼拼命參加加研討會會，或是是上網逛逛逛，假假裝在找找資料的的樣子，以免在在公司讓讓人覺得得是”宮本美黛黛子”。甲：這樣說說來，你你們真幸幸福，沒沒人管你你們。乙：好好象是喔喔！不過過這樣不不是在浪浪費生命命嗎?甲：說說的也是是，不過過幕僚真真的沒有有主要的的職掌嗎嗎 ?如果果有一天幕僚僚也需要要被績效效考核，那你們們逃得掉掉嗎?你要拿拿出什么成績

16、績來交代代呢?乙：我我想不用用等到那那一天吧吧！因為為自己會會先溜這樣樣子的對對話，聽聽起來可可能會有有許多人人相當熟熟悉。如如果主要要職掌沒沒有事先先厘清，應該有有許多人人會面臨臨如上的的情形。我個人人認為總經經理室的的幕僚主主要是協協助總經經理經營營與管理理公司。經營的的重點在于于一些前前瞻性的的規劃與與執行；而管理理則是維維持公司司基本的的水準。任任何工作作都應該該在這個個領域內內，否則則就是不不務正業業。三、幕僚僚的定位位與職掌掌從前前面的說說明可知知，幕僚僚初期以以協助管管理為主主，發展展到后面應應該以協協助經營營為主，而當各各部門漸漸漸有幕幕僚人員員時，管理的的部分，則逐漸漸轉給各

17、各部門的的幕僚人人員。這這樣才不不會出現到處處都是幕幕僚，功功能或角角色卻互互相沖突突。以下下我以總總經理室室最常見見的機能能經營營管理為例，說明這個個機能的的基本定定位與職職掌，這這樣比較較容易明明白核心心業務是什么么。1.經營營管理1-1經營企企劃與管管理1-1-1 中中長期經經營方針針及策略略規劃1-1-2 年年度方針針目標推推動及管管理1-1-3 日日?？冃Ч芾?-1-4 全全公司戰戰略情報報系統建建立與維維護1-2標準化化推動與與管理1-2-1 標標準化制制度導入入建立1-2-2 標標準化推推動及管管理規劃劃1-2-3 窗窗體及事事務流程程管理1-3項目改改善推動動及稽核核1-3-

18、1 項項目推動動及管理理規劃1-3-2 列列管項目目業務檢檢核1-3-3 系系統性業業務檢核核1-4新規劃劃事業規規劃1-4-1 新新事業導導入及評評估分析析1-4-2 海海外投資資案籌辦辦1-4-3 轉轉投資事事業管理理1-5經營有有關的呈呈核案件件審查與與建議3.1經營企企劃與管管理3.1.1 中中長期經經營方針針及策略略規劃這里里所說的的中長長期經營營方針及及策略規規劃，對經營營管理幕僚僚來講，指的是是要用什什么方法法來讓這這件事情情在公司司內有系統的的運作著著。這個個責任就就落在經經營管理理幕僚的的身上。因為許多經經營方針針的調整整與策略略規劃，并非只只是提個個計劃案案即可成行，這中間

19、間需要經經營團隊隊形成共共識后才才能付之之執行。因此此經營管管理幕僚僚需要在在公司中中，建立立一個討討論中長長期經營方方針及策策略規劃劃的程序序及方法法，讓公公司的高高階經營營干部養成一一個共同同討論的的習慣，這是一一件非作作不可的的核心工工作。但是許許多幕僚僚可能會會表示，老板都都是獨斷斷獨行，哪有什什么機會討論論或是形形成共識識！哪一一次不是是老板說說什么我我們就做做什么?？墒鞘菑睦习灏宓慕嵌榷葋砜?，說不定定老板心心中可能能是這樣樣想的，公公司內實實在沒什什么人跟跟我談談談中長期期的規劃劃，也沒沒人在安排，真是沒沒人才啊啊！當然然在公司司非常小小的時候候，可能能并不需需要這樣樣經營管管理幕

20、僚只只需要老老板敏銳銳的嗅覺覺，就可可決定公公司的經經營方針針及策略。但但是規模模逐漸大大了且有有總經理理室幕僚僚之后，就不可可再維持原狀狀了，否否則就是是不進步步。這中中間最大大的困難難在于沒沒有被規劃成成一個每每年常態態性的討討論會議議（或是是活動）。如果果只是突突發式的的想到就就辦一場場討論會會或是請請老板召召集干部一一起談談談，有時時大家反反而覺得得怪怪的的，說不不定私下下還會懷疑是是不是在在大鳴大大放之后后，就會會被清算算掉了。所以，要讓中長長期經營營方針及及策略規規劃這這樣的機機能展開開，就需需要變成公司司經營管管理循環環中的一一個重要要部分，這樣就就能在每每年經營活動動中，持持續

21、不斷斷地重復復進行。且事先先需要有有相當的的準備，并搜搜集資料料，然后后依公司司的習慣慣或預算算，選擇擇適當的的地點舉行會會議。有有關這一一部份，將在方針管管理與日日常管理理的文章中中介紹。3.1.2 年年度方針針目標推推動及管管理其實實這一部部份與上上面的中長期期經營方方針及策策略規劃劃是息息息相關。試想，一個公公司有可可能沒有有經過中長期期經營方針及及策略規規劃就就可以訂訂出年度度目標嗎嗎? 有許許多中長長期目標，在在年度目目標中就就需要先先行準備備的，所所以，事事實上有有許多年度目目標是延延續著中長期期經營方方針及策策略規劃劃的?？赡苣苡性S多多公司認認為，他他們并沒沒有推行行目標管管理，

22、這這一部份要要如何處處理? 其實實，我們們不一定定要用書書上所寫寫的方針針管理或是是目標管管理來看看，我們們可以用用其原始始的目的的來思考考，公司是怎怎樣管理理的。不不管怎樣樣，公司司總是會會控制營營收、獲獲利、應收、庫存等等等幾項項關乎公公司生死死存亡的的項目吧吧! 其實實，這已經在在作方針針管理了了，只是是可能沒沒有一定定的方法法、程序序或不定期而而已。因因為目標標管理本本來就是是希望能能夠藉由由重點的的掌握，達到到公司所所設定的的目標。所以以經營企企劃單位位的責任任，就是是將目標標管理的的程序標標準化，讓讓公司的的所有部部門每年年用同樣樣的手法法，來展展開目標標、定期檢討討。使得得公司的

23、的總體目目標能夠夠很緊密密地從上上層展到到基層單位(例如課課)，這樣樣一個標標準化的的程序，才能使使得全公公司有一個共共通的語語言，各各部門的的幕僚也也才不用用重復浪浪費時間間在設計自己己部門的的目標管管理的制制度。也也因為在在同一系系統之間間，大家才能能集中時時間發現現問題及及找出對對策。3.1.3 日日常績效效管理日常常管理對對一家公公司的重重點是全全面的，與目標標管理比比較，目標標管理是是總經理理室掌握握的重點點，日常常管理則則是部門門每日、周或或月定期期要檢討討的項目目。在有有異常的的時候，部門自自己就要設法法的排除除。當日日常管理理項目的的水準需需要調高高，或是是長期達達不到一一般水

24、準，部門主主管有可可能會將將其列入入年度的的目標管管理項目目中。所以，目標管管理其實實就是屬屬于日常常管理的的范疇，只是運運作的掌控者者不同而而已。例如如，產品品品質不不良率1100pppm，算是與與同業相相當?？煽墒钱敼舅窘洜I層層認為如如果不降降低不良良率，未未來競爭爭者一定定會超過過我們，因此在在新的年年度提出出不良率率要降到到50pppm，這個目目標就是將過過去的標標準提高高，這時時50pppm是是列入生生產部門門的年度度目標當中。如果果新的年年度認為為維持過過去1000PPPM即可可，則這這個1000pppm 即即屬于生生產部門門日常管管理的項項目而已已，并不不會提到到目標管管理會議

25、當中中檢討。但是部部門主管管還是需需要部門門的周會會、月會會等檢討討會議中中，注意意產品不不良率是是否有達達到平常常應有的的水準。一旦發發現異常常，就需需要立即即找出原原因加以以排除，并防止止再發，這些都都是部門門日常管管理的工工作。經營營企劃對對日常管管理的責責任在于于規劃公公司內每每個部門門應該有的日日常管理理重點。并對日日常管理理的重點點有所掌掌握，當當部門主主管對日日常管理理的指針針無法掌掌握(例如產產品不良良率)，總經經理室的的幕僚須須盡早跳跳出來了了解，協協助解決決。要達達到這種種互動效效果，總總經理室室幕僚須須對公司司內各部部門每月月統計資資料非常常清楚，且定期期 REEVIEE

26、W，否否則是無無法掌握握公司經經營狀況況的。3.1.4 全全公司戰戰略情報報系統建建立與維維護這里里指的是是經營信信息系統統的串聯聯及應用用信息科科技兩方方面。從公司司中長期期方針展展開時，外面競競爭情報報、產也也發展動動態的搜搜集到擬擬定中長長期方針針等等，這是一一個很重重要的情情報活動動。當展展開變成成公司年年度目標標時，如如何追蹤蹤每月執執行狀況況，需要要填報哪哪些統計計表格，還有與與日常管管理等等等彼此管管理信息息如何整整合成公公司經營營所需的的重點信信息等等等，這些些其實是是關乎一一個公司司能否運運作順暢暢的命脈脈。這一一部份如如何應用用信息科科技，讓讓信息管管理系統統充分發發揮科技

27、協助助經營管管理的功功能，甚甚至扮演演策略的的角色，就有賴賴于幕僚僚人員對對經營管管理與信信息科技技的體認認。一般般規模大大的公司司大多設設有信息息部門，但是規規模小的的公司，其信信息人員員是無法法規劃及及發揮讓讓信息科科技協助助經營管管理，因因此就有有賴總經經理室幕幕僚人員員的協助助。另外外，即便便公司有有信息部部門，其其主管可可能偏重重技術，對經營營管理可可能認識識不足，因此并并無法得得到需要要的規劃劃，此時時總經理理室經營營企劃的的幕僚，就應該該發揮協協助的功功能。3.2標準化化推動與與管理工程程部門的的人員對對標準化化可能比比較有概概念，因因為從設設計圖開開始的尺尺寸、標標示方法法、格

28、式式等等，都有一一定的標標準需要要遵循。所以標準準化的概概念很簡簡單，就就是為了了讓全公公司的作作業與表表格有一一定的標準準，因此此需要制制定標準準化的規規則。在在已經導導入IISO系統的的公司，這這個觀念念更是容容易了解解。在 ISOO 的系系統中，除了作作業流程程需要建立立標準之之外，需需要用到到的表格格也需要要列管并并編號。因此此除了工工程單位位及ISSO系統統中已有有的標準準之外，其余尚尚未納入標準準化的，都歸經經營企劃劃負責。例如IISO一一般都為為將財務務系統納納入。如如果是上上市、上上柜公司司，那么么又會有有一套內內控內稽稽制度，其實這些有有許多重重疊的部部分，這這時經營營企劃更

29、更應該負負責將其其重疊別別的部分，整整合以免免浪費人人力重復復作業。當企業業內作業業流程或或表格需需要變更時，須經過過經營企企劃初步步審核后后，標準準化委員員會審查查通過始始可列為公司司正式的的作業標標準。3-3項目改改善推動動及稽核核當公公司有許許多改善善的地方方，由誰誰來發動動呢?常常找找不到人人來負責，是是許多公公司共同同的痛。在多一一事不如如少一事事的前題題下，明明明知道有許許多地方方要改進進，卻眼眼睜睜地地看著這這些問題題一日過過一日。例如，工廠廠內物料料亂擺放放、不干干凈又不不清潔，看起來來只要要要求廠長長嚴格管理即即可，但但是成效效一直不不彰。許許多作業業只要員員工多一一點改善善

30、的觀念，就就可以將將事情做做得更好好，但是是員工卻卻懶得提提出建議議及想法法。這時時誰來發發動相關關的項目目來改善善這些狀狀況呢? 答案案就是經經營企劃單位位。因為為經營企企劃單位位是站在在高層經經營管理理的觀點點，以系系統性的思考考方式，思考公公司需要要怎樣的的制度來來導正這這些問題題。所以以導入 5S、QCCC、提案案制度等等等，這這些廣為為人知的的制度，當然由由經營企企劃來發動動導入，是比較較適合的的。也就就是說，當企業業需要新新的制度度或手法來提提高經營營管理的的績效時時，經營營企劃就就應該扮扮演先鋒鋒的角色色，積極向經經營高層層建議；否則長長久之后后，就會會變成只只會承承辦上上級交辦

31、的任任務。另外外對公司司重要的的項目，其執行行狀況經經營企劃劃也需要要定期追追蹤考核。例如公公司推動動某一產產品的成成本降低低項目，這項項項目關系系著公司銷售售的競爭爭力與獲獲利，因因此經營營企劃單單位應該該加以列列管，最最后并就該項項目該核核發多少少獎金，提報委委員會核核決。這這些過程程、獎金金多少，都需需要有一一個標準準的程序序，經營營企劃單單位應該該要制定定這樣的的一個標準程程序，一一方面讓讓所有單單位知道道，項目目須向誰誰提出，列管之之后，何時須須報告，結案時時獎金會會有多少少等等。這樣大大家才能能有一個個透明的游戲戲規則。有關獎獎金多寡寡的訂定定，可以以和QCCC、提提案制度度結合，

32、共享同同一份基基準表。3-4新規劃劃事業規規劃如果果企業想想多角化化或海外外投資等等，理論論上也是是屬于經經營企劃劃單位的職職掌，可可是大部部分的公公司因為為經營企企劃單位位人員不不夠資深深或是專業能能力不足足，因此此也常見見到經營營企劃單單位未能能扮演新新事業規規劃的角色。不過不不論其人人員是否否資深，至少應應該扮演演新事事業規劃劃委員會的的執行秘秘書，這這樣才能能發揮其其整合的的角色。3-5經營有有關的呈呈核案件件審查與與建議各個個部門呈呈送給總總經理的的簽呈，如果直直接送給給總經理理，常常常會因為總總經理沒沒有時間間了解簽簽呈的細細節，會會再請幕幕僚先了了解一下下，在提出建建議。久久而久

33、之之，不如如先將簽簽呈送給給經營企企劃組，讓組員員與呈送簽呈呈的單位位溝通后后，再提提供意見見給總經經理參考考，以加加速簽呈呈核示的時效效。四、總經經理室的的職掌及及編制4-1總經理理室的職職掌總經經理室的的機能除除了前面面提到的的經營管管理之外外，規模模小的公公司常見見的還有有人力資資源、信信息、稽稽核、產產銷、財財務規劃劃等等機機能。這些些機能放放在總經經理室主主要是認認為這些些機能是是非常重重要，經經營高層希希望能直直接掌握握，因此此編列在在總經理理室，并并設置總總經理室室主任(副理、經理或或協理)，其主主管就是是一般所所稱的幕幕僚長。為什什么人力力資源的的機能會會被編在在總經理理室呢?

34、 不是是有人事事單位嗎?其實這這是因為為有時候候一些規規劃性的的人力資資源工作作，傳統統的人事部部門很難難發揮，即便你你將該機機能賦予予人事部部門，但但是卻不不能發揮。為什么么呢?原因很很多，可可能是許許多公司司的人事事部門主主管，并不是是由專業業人員擔擔任，因因此并不不知道什什么是專專業的人人力資源源，這種情情況之下下，你能能苛求他他嗎?況且許許多人事事部門的的主管年年紀不小，坦坦白講，企圖心心已經不不夠了，許多人人抱著多多一事不不如少一一事，只要要能順利利退休就就好了，這樣的的人事主主管，你你能其期期望他做做出一些企企圖的事事嗎?另一個原原因是，傳統的的人事部部門因忙忙于日常常事務，有的公

35、公司人事課課還只是是管理部部的其中中一課，管理部部還有總總務課，這時就就更慘了?？倓展すぷ鞒３３Ｊ呛芗奔眳s不是是重要。但是總總務卻是是最不討討好的工作作，因此此管理部部主管最最容易將將重心放放在總務務的工作作上，常常常將有關關人資工工作中有有關規劃劃的事擱擱在一旁旁。所以以漸漸地地，有關關人資規劃劃的工作作就移往往總經理理室負責責，其實實這對傳傳統人事事部門主主管是一項項警訊。不過即便便將人資資機能有有關規劃劃的部分分放在總總經理室室，如果果沒有厘清清哪些人人資核心心工作，恐怕還還是無法法掌握全全貌。以以下的人人資機能，包含傳傳統的人人事工作作，可供供總經理理室的人人資人員員參考，是否有漏漏掉

36、的部部分。1.人才才開發1-1.組織人人事方針針策略規規劃1-2.新人事事制度導導入1-3.組織編編制、職職務能力力及適性性管理1-3-1 各各部門組組織機能能設定審審議1-3-2 人人員編制制修訂設設定審議議1-3-3 職職務能力力表設修修訂1-3-4 適適性要建建設定審審查1-3-5 資資格認證證晉升主主辦1-3-6 人人事異動動協調審審查1-3-7 定定期輪調調主辦1-4.高職等等人員招招募1-5.人才開開發育成成1-5-1 教教育訓練練制度維維護1-5-2 人人力需求求及養成成計畫擬擬定1-5-3 儲儲訓教育育主辦1-5-4 教教育訓練練主辦1-5-5 人人才庫資資料建立立與維護護1-

37、6有關人人事呈核核案件審審核與建建議2.人事事、薪資資日常管管理規章章規劃及及擬定2.人事事、薪資資日常管管理規章章規劃及及擬定3.人事事管理3-1人員招招募甄選選3-2考績辦辦理3-3人員獎獎懲3-4生活紀紀律管理理3-5退撫及及離職辦辦理3-6人事行行政命令令發布3-7建教生生業務3-8人事基基本資料料建文件件維護4.薪資資管理4-1年度薪薪資調整整案規劃劃作成4-2薪津核核敘辦理理4-3考勤資資料4-4薪資計計發4-5年度薪薪資預算算編制5.勞健健保資料料6.勞資資關系6-1勞資會會議交辦辦6-2工會會會務督導導6-3福委會會會務督督導7.部門門方針目目標擬定定8.部屬屬業績項項目及基基

38、準訂定定與查核核9.人才才育成10.日日常行政政事務不過過，總經經理室畢畢竟比較較屬于規規劃、追追蹤性質質的單位位，屬于于日?；鶎舆\作作的工作作，是比比較不適適合放在在總經理理室，更更不可因因為別的部部門不會會做，就就將它放放在總經經理室，這樣才才不會模模糊了總總經理室的的核心職職掌。4-2總經理理室的人人員編制制總經經理室的的編制到到底多少少人才是是合理，恐怕是是許多人人非常想想知道的的，包括括自己公公司的干干部都很很想知道道。因為為規劃、追蹤性性的工作績績效不容容易顯現現，稍微微疏失又又容易招招來同事事及上頭頭老板的的抱怨，因因此總經經理室的的幕僚需需要多少少人，在在許多公公司中，始終是

39、是一個爭執執的焦點點。更有有許多公公司將不不適任人人員或主主管調入入總經理理室修身身養性或或是嚴加加看管，這更是是讓很多多員工霧霧煞煞總總經理室室到底是是扮演哪哪些重要機機能，而而且還是是一大堆堆人。筆筆者要奉奉勸這樣樣做的公公司，要要盡速調整整類似的的做法，因為將將正常業業務與過過渡的人人事調整整混在一一起，這樣樣不僅會會傷害到到原來的的幕僚人人員，更更是讓員員工看笑笑話?？偨浗浝硎疫€還是需要要回到前前面所提提到的機機能，從從各種機機能的業業務量來來考慮，如果這這些機能能需要有有其它部部門工作作經驗的的員工來來擔任的話話，例如如推動提提案改善善或是QQCC活活動，則則可讓相相當于課課長等級以

40、上上的員工工輪調至至總經理理室來擔擔任改善善項目的的負責人人，這樣樣也可讓各各種項目目推動時時，免于于被譏為為總經理理室的改改善項目目與其它它部門實務務運作脫脫節。如果果有資深深員工或或中高階階干部，因特殊殊源考慮慮而調入入總經理理室，一一定要規規劃階段段性的項項目讓他他們參與與，使他他們的經經驗對公公司能有一一定程度度的貢獻獻，不論論他們以以前是否否曾經戰戰功彪炳炳，千萬萬不要將他他們擺在在一旁，這種遺遺棄式或或放縱式式的態度度，除了了會傷害害彼此的和和氣之外外，也會會對員工工起了不不好的示示范，試試想有人人不干事事照樣領取取高薪，對認真真工作的的人傷害害有多大大啊!如果真真的不適適合再擔任

41、任任何職務務，還不不如干脆脆忍痛將將他優惠惠退休或或是優惠惠資遣算算了，當然然處理的的手法要要注意到到人性面面的感受受與圓滑滑度，畢畢竟處理理的手法不不對，對對一些資資深的干干部也會會產生寒心的感覺覺。你的的公司總經經理室中中有這種種人嗎? 建議議你要趕趕快處理理，否則則就是鴕鴕鳥心態。五、提升升經營管管理水準準的火車車頭總經經理室因因為是站站在經營營層次在在看全公公司的經經營管理理，因此此可說是是帶有提提升全公公司經營營管理水水準的責責任。那那么要如如何來設設定及提升升經營管管理水準準呢?其實非非常簡單單，只要要將公司司的經營營指針標準提提高一些些，例如如生產力力提升55%、不不良率降降低至

42、00.5%以下等等，就會會立即產產生各項項改善的的需要，或是考考慮導入入提案改改善制度度、QQCC、TPMM等以建建立完整整的改善善體系，因為沒沒有一家家公司可可以說已經完完美無瑕瑕，所以以怎會找找不到問問題來改改善?但是，雖然說說聽起來簡單單，可是是卻有許許多公司司不愿這這樣做，原因雖雖然很多多，但最最重要的原原因，應應該是沒沒有認清清總經理理室應該該扮演的的角色。經營營管理猶猶如逆水水行舟，不進則則退，人人總是有有惰性的的，尤其其是在企企業連續續幾年經經營狀況況不錯時時，干部部大多會會失去戒戒心，所所謂生于于憂患，死于安安樂確確實是很很常見的的現象?？偨浝砝硎业哪荒涣牛褪鞘菓摪绨缪葜O

43、監督公司司管理水水準、提提醒高階階主管的的責任。這個觀念念，我相相信大部部分的幕幕僚長都都了解，但是為為什么做做不到呢呢? 主要要的原因因還是想想做好好人的的心態作作祟。因為為提醒高高階主管管要加強強管理，說簡單單，如何何說出口口呢?時機怎么么拿捏呢呢? 所謂謂伴君如如伴虎，有的大大老板一一不如意意，霹靂靂啪啦就給給一頓罵罵，許多多幕僚即即便有再再多的點點子，在在不會察察言觀色色的情況下下，也可可能會招招來一頓頓責備，久而久久之，向向高階主主管或總總經理建議議變成一一種讓人人畏懼的的事情。即便便說服高高層之外外，后續續推行各各項提升升經營管管理水準準的項目目，也是是一種吃吃力不討討好的事事情，

44、因因為其它它相關部部門除了了日常事事物之外，還要應付由總經經理室是是推動項項目，在在認同度度不高的的情況下，推動單單位總是是最先面面臨大多多干部的的責難或或是嘲笑笑，又又在沒事找找事做了了、還不是是老套，看他能能玩多久久、忙得要要死，功勞勞還不是是變成他他們的、幕幕僚就是是無聊(請用臺臺語發音音) ，在在這一類類的雜音音充刺的的情況下下，能夠夠生存或或是堅守守理想的的幕僚恐怕不不多。久久而久之之，總經經理室的的幕僚變變成只會會等待上上級交辦辦，尤其幕幕僚長被被總經理理交代協協調一些些部門間間的事項項一多時時，有時時根本會忽忽略自己己的主要要職掌，這樣的的幕僚長長與底下下的幕僚僚，怎能能為公司帶

45、帶來提升升經營管管理水準準的功能能呢?所以以筆者要要在這里里奉勸企企業高階階主管(總經理理或副總總經理)，如果公公司有總總經理室室，切莫莫讓里面面編制的的人變成成上述的的狀態，而高階主主管也要要重新體體認總經經理室的的幕僚其其主要職職責是提提升企業業的經營管管理水準準。不從從總經理理室發動動，難道道要等其其它部門門開罵后后，才要動動起來嗎嗎?六、導入入改善項項目活動動的本質質在了了解前面面總經理理室是提提升經營營管理水水準的火火車頭之之后，推推動任何何項目就就需要持持著這樣樣的信念念來規劃劃與推行行。我個個人最反反對總經理理室的幕幕僚為了了推案而而推案，好象只只是想證證明自己己的存在在，好象沒

46、沒有導入入一堆項項目，就就是沒在在做事一一樣。因因此推案案是為了了自己，不不是為了了公司整整體的需需要。要要是大多多數的項項目半途途而廢且且過程勞師師動眾，總是引引起民怨怨?；蚴鞘羌幢闶鞘枪菊嬲娴男枰闹贫榷龋峭仆苿舆^程程只想著著自己，而忽略略這是整整體的事事情，最最終還是是會造成大大家的反反彈。當然然，任何何項目活活動都需需要事先先取得最最高主管管認同后后，才能能進行，并且在在這些活活動中需需要最高高主管出出面說說說話，才才能證明明是真的支支持。尤尤其一些些活動，會引起起主管的的私下反反彈，此此時如果果最高主管管并未立立場堅定定，最后后除了讓讓幕僚陣陣亡之外外，總經經理室的的信用也將

47、將隨著每每一次的的推案而而降低，甚至信信用掃地地。所以以，坦白白講，總經經室主管管并不好好當，一一方面為為了提升升公司管管理水準準，需要要推動一些些項目，否則經經營高層層有一天天一定會會拿公司司管理水水準不高高來叮總經經理室。但是推推動項目目又會影影響各部部門的日日常作業業，引來來一堆抱怨怨，所以以總經理理室的人人夾在中中間，實實在不好好受。另外外許多的的項目最最終需要要建立起起制度，讓項目目變成日日常運作作的一部部份，否否則就會會變成短短暫的熱熱度而已已。例如如推動55S活動動，這是許多多企業最最常推動動的項目目，但是是大多推推行了一一段時間間后就無無疾而終，為什么么呢? 就是是缺少一一個長

48、期期運作的的機制，所以55S真的的變成一個個活動，等活動動結束之之后，55S真的的也結束束了。像像類似這這種CAASE一多，總經理理室要在在推項目目，大家家的信心心當然會會比較低低。當然然幕僚人員員規劃的的能力與與經驗不不足，也也是另一一種原因因。其它它像提案案改善制度度、品管管圈等等等都是常常見項目目，但也也是推動動后最常常會無疾疾而終的項項目。有時時候推動動的項目目是因為為屬于片片面的，缺乏整整體規劃劃，所以以注定要要失敗。例如，有的公公司總經經理室，要各部部整理部部門及個個人職掌，以便進進行工作作合理化化，但是是當各部部門大費費周章整整理出來來之后，卻卻被束之之高閣，因為各各部門所所寫的

49、，是否合合理?合理性性的檢討依據據是什么么 ?等等等這些都都是重點點，如果果未能確確實了解解檢討及及應用的方方法，則則各部門門所寫的的資料，往往只只是浪費費時間而而已。所所以，當有問問到，”你們公公司有個個人職掌掌資料嗎嗎?”，雖然然回答”有”，但是事事實真的的是這樣樣嗎?恐怕內內容多少少會心虛虛吧！等等過了一一陣子之后，還要在在寫個人人職掌資資料時，各部門門一定會會說”又來了了”、”真是煩煩”。另外外，有些些老板在在外面聽聽到一些些課程或或看到什什么報導導，或是是在”別人有有推動我我怎么可可以沒有有”的情況況下，就就要總經經理室的的幕僚跟著著推行，這種情情況下推推的項目目，失敗敗的比率率特別

50、高高。如果果這些項目目沒有經經過較仔仔細的評評估或是是在經營營干部間間形成共共識，總總經理室就就冒然推推出，以以雞毛當當令箭，其下場場是可想想而知的的。如果果經營者內內心事先先就認為為許多沒沒有這樣樣來來幾幾回的推推動是不不行的，那還好。否則企企業內經經過各種種不同項項目的折折騰，管管理水準準及獲利利卻未見提提升，這這種情況況下，幕幕僚是會會逐漸走走光光的的。七、幕僚僚人員的的培訓從前前面的說說明可知知，幕僚僚的主要要功能。但是幕幕僚要如如何培養養呢? 這可可分基層層與高層層幕僚來來探討?；鶎拥牡哪涣?，可先由由各部門門幕僚先先培養起起，然后后再輪調調至總經經理室擔擔任幕僚僚，因為為有基層層的經

51、驗，這樣比比較能夠夠理解基基層的想想法，也也比較能能被其它它人員及及主管認同同。而高高層的幕幕僚，最最好是擔擔任過其其它部門門課長以以上的主主管，再調調任比較較適合。其實實幕僚的的培養，與公司司的輪調調制度息息息相關關。尤其其高層的的幕僚若若能先歷歷練不同同的領域域與部門門，對幕幕僚獨立立作業的的能力及及思考的廣廣度也會會比較好好。因為為總經理理室的高高階幕僚僚，如果果對公司司的經營面面了解不不夠深入入的話，會很難難與各部部門課長長或是主主管周旋旋，三兩下下就被考考倒，是是不利總總經理室室推行任任何項目目的。一般般說來，幕僚須須具備的的能力包包含生產產、銷售售、人力力資源、研發、財務，視個人人

52、負責的的業務不不同，而而產生涉涉入程度度的不同同。不過，不論哪哪一種領領域，共共通的能能力卻是是相同的的，例如如成本概概念、產品品知識、語言能能力、企企劃能力力、業務務協商能能力、PPC應用用能力等等，這些都都是幕僚僚人員不不可或缺缺的部分分。所以以一個無無工作經經驗的新新進人員員，是無無法獨立立承擔經經營幕僚僚的責任任，即便便其個人人很快與與其它部部門的人人員混得得很熟，但是對對各個領域域的作業業流程習習性、產產品特性性等等尚尚未能夠夠深入了了解的情情況下，若若賦予重重責大任任，很快快就會夭夭折的。理由很很簡單，因為對對公司作業業流程上上不熟悉悉的情況況下，會會產生許許多挫折折感。因此此如果幕幕僚是從從總經理理室自己己培養，那么新新人從簡簡單事務務開始與與相關聯聯系，透透過人派派的建立立與基層層作業流流程的了了解，逐逐漸提高自自己的專專業。不不過這個個過程，如果沒沒有計劃劃性的進進行，越越來越多的的新進人人員不能能夠適應應這種放放牛吃草草型的培培訓方式式。一來來短期內沒沒有目標標，二來來時間太太長，在在這種講講求速成成的時代代，雖然然有時我們們會很感感嘆有