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1、泓域/鋼鐵工業(yè)數(shù)字化服務(wù)公司薪酬管理計(jì)劃鋼鐵工業(yè)數(shù)字化服務(wù)公司薪酬管理計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113478797 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113478797 h 2 HYPERLINK l _Toc113478798 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113478798 h 3 HYPERLINK l _Toc113478799 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113478799 h 3 HYPERLINK l _Toc113478800 二、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _T

2、oc113478800 h 3 HYPERLINK l _Toc113478801 三、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc113478801 h 6 HYPERLINK l _Toc113478802 四、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc113478802 h 8 HYPERLINK l _Toc113478803 五、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc113478803 h 10 HYPERLINK l _Toc113478804 六、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc113478804 h 13 HYPERLINK l _To

3、c113478805 七、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc113478805 h 14 HYPERLINK l _Toc113478806 八、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc113478806 h 17 HYPERLINK l _Toc113478807 九、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc113478807 h 19 HYPERLINK l _Toc113478808 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113478808 h 22 HYPERLINK l _Toc113478809 十一、 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc1134788

4、09 h 23 HYPERLINK l _Toc113478810 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113478810 h 23 HYPERLINK l _Toc113478811 十三、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc113478811 h 24 HYPERLINK l _Toc113478812 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113478812 h 24 HYPERLINK l _Toc113478813 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113478813 h 26 HYPERLINK l _Toc113478814 十五、 法人治

5、理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113478814 h 35公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:龍xx3、注冊資本:980萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2016-1-147、營業(yè)期限:2016-1-14至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí),公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會(huì)責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè),實(shí)施品牌戰(zhàn)略,增強(qiáng)品牌意識(shí),提升品牌管理能力,實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營

6、轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等,加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì),豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(三)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14874.7711899.8211156.08負(fù)債總額5267.804214.243950.85股東權(quán)益合計(jì)9606.977685.587205.23公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入42290.6133832.4931717.96營業(yè)利潤7582.636066.105686.97利潤總額6111

7、.024888.824583.27凈利潤4583.273574.953299.95歸屬于母公司所有者的凈利潤4583.273574.953299.95績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)績效薪酬,也叫績效工資(performancerelatedpay,PRP),是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬,支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動(dòng)效率。績效薪酬制度體系是以績效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度??冃匠曛贫润w系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來,目的在于激勵(lì)員工更好地工作。但是在實(shí)際中,由于績效的定量不易操作,除了計(jì)件工資制和提成制(傭金制)外,績效薪酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)

8、獎(jiǎng)勵(lì)性工資,表現(xiàn)為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬,旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度,它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍?。績效薪酬制度體系注重對員工績效差異的評(píng)價(jià)、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異,而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以,績效薪酬制度體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評(píng)價(jià)依據(jù),注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬對員工進(jìn)行調(diào)控,以刺激員工的行為,通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調(diào)節(jié),鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個(gè)員工的積極性,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)??冃匠甑那吧硎怯?jì)

9、件工資,其基本特征就是工資收入與個(gè)人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優(yōu)點(diǎn)如下:(1)通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式,企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績結(jié)合起來,有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。(2)績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜,提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因?yàn)榭冃匠陮?shí)際上把工資變成了一種可變成本,這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力,使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督,員工會(huì)受到一種內(nèi)在的激勵(lì)而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量,這樣,企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成

10、本也會(huì)大大降低。(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤,可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果,打破“大鍋飯”體制,真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得,更具公平性。(4)績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化,使員工認(rèn)識(shí)到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的,這可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。(5)績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會(huì)使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動(dòng)機(jī)或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成,同時(shí)淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點(diǎn),主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面(6)績效薪酬制度體系要求組織有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng),但在實(shí)際運(yùn)作中,績

11、效評(píng)價(jià)很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下,往往會(huì)導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。(7)績效薪酬制度體系多以個(gè)人績效為基礎(chǔ),這種以個(gè)人為中心來獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度不利于團(tuán)隊(duì)合作,而與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。(8)績效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭,而這種競爭有可能會(huì)忽視組織的整體利益,同時(shí)也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象(9)績效薪酬制度體系實(shí)際上是一種工作加速器,有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn),這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約,也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外,在

12、許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價(jià)還價(jià)的問題,這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能薪酬制度體系,也稱為技能薪酬計(jì)劃,是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識(shí)、技能和能力。知識(shí)就是對客觀的人和事物的認(rèn)識(shí),它是人們在改造主觀和客觀世界的實(shí)踐活動(dòng)中所獲取的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。技能是指通過訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動(dòng)作方式和動(dòng)作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動(dòng)所必需的個(gè)性心理?xiàng)l件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點(diǎn)。(

13、1)以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點(diǎn),是以“人”為中心設(shè)計(jì)的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識(shí)、技能和能力方面的差異,而不是員工所從事的工作差異,這一點(diǎn)恰恰與職位薪酬制度體系相反。(2)薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報(bào)酬的依據(jù)是員工個(gè)人掌握的、經(jīng)過組織認(rèn)可的知識(shí)、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認(rèn)可的,并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)可的技能和能力,就能取得相應(yīng)的報(bào)酬。換句話說,員工想要提高薪酬水平,他(她)就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力,并提供獲取相應(yīng)薪酬增長的技能或能力證明。(3)技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系的假設(shè)條件是:員工掌

14、握的知識(shí)和技能越多,員工的工作效率就越高,靈活性也越強(qiáng)。事實(shí)上,掌握工作所需要的知識(shí)、技能和能力只是員工做出貢獻(xiàn)的必要條件,而不是充分條件。如果知識(shí)、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用,組織預(yù)期的績效水平就很可能無法實(shí)現(xiàn),因此,技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,

15、職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的

16、產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同

17、的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí);技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級(jí)薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩

18、慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級(jí)較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能

19、能力或知識(shí))薪酬制度;而對于高級(jí)管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)(一)薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中,薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度,就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容;而狹義

20、的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?;拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能(能力)薪酬制度和績效薪酬制度,輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度??茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效,付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。(二)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下,(1)吸引、激勵(lì)

21、和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才,是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力,才能吸引優(yōu)秀人才,防止優(yōu)秀人才的外流;才能減少內(nèi)部矛盾,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮,提高薪酬的績效。(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀,傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案,它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng),以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì),將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo),并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力,有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過

22、薪酬制度的設(shè)計(jì),可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息,引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的,為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化,企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能,提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此,在薪酬制度設(shè)計(jì)中,需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式,更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧,選擇更有效的薪酬模式,降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本,提高薪酬制度本身的績效。(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求,兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬,而企業(yè)則為了有效利

23、用資源和降低成本,希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集,企業(yè)付出的薪酬就無法激勵(lì)員工,更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào);而員工的愿望和目標(biāo)被壓制,就會(huì)產(chǎn)生怠工心理,最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨,企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之,如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體,就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此,企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接,促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏??冃г\斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分

24、析和診斷績效問題的方法。在員工方面,造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面,可能是主管做了不該做的事情,比如監(jiān)督過嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫?;也可能是主管沒有做該做的事情,比如主管沒有明確工作要求,沒有對下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對下屬的建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面,對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法

25、是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí),也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí);技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工對工作的評(píng)價(jià)和行為傾向,是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績效問題,通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見??冃г\斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo),把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo),首先要確

26、定績效問題的初始征候??冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人,也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次,確定績效問題的類型。績效問題的類型可以劃分為三種:0當(dāng)前的績效問題;對當(dāng)前績效問題的改進(jìn);將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種,有助于分解多維的績效問題,并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次,確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問題就是績效目標(biāo)的層面,績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后,在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上,明確績效診斷的目標(biāo)。2、考

27、量績效變量所謂績效變量,就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素??冃栴}通??赡苡梢韵?個(gè)績效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起,它們是:使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能(Swanson,1999),考量績效變量,首先就是要通過掃描各個(gè)績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù),來了解目前各個(gè)績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識(shí),來探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評(píng)在績效診斷中,具體的績效考評(píng)包括三個(gè)步驟:首先,要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出:其次,選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u(píng)單位,一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成

28、本”指標(biāo)作為績效單位;最后,對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定,首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個(gè)層次:理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新,這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng):維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作,要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次,確認(rèn)績效層面和類型的劃分,形成關(guān)鍵問題矩陣。最后,根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求,找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個(gè)績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益

29、和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個(gè)要素??冃Х答伡捌渲匾苑答伿侨藗儺a(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一,如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見,缺乏具體、頻繁的反饋,往往會(huì)造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋,主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通,就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談,在肯定成績的同時(shí),找出工作中的不足并加以改進(jìn)??冃Х答伒哪康模菫榱俗寙T工了解自

30、己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo),行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法,共同探討績效未合格的原因所在,并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施,而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對話,如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工,績效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能,而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此,有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)績效反饋是績效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān),評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)

31、的過程,在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志,導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)??冃Х答佪^好地解決了這個(gè)矛盾,它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素,更賦予了其一定權(quán)力,使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán),更有了發(fā)言權(quán);同時(shí),通過程序化的績效申訴,有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng),在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn),對整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。(2)績效反饋是提高績效的保證。績效評(píng)價(jià)結(jié)束后,被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單,但對評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解,這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程,特別是被評(píng)價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹,指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對被評(píng)價(jià)者

32、的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié),被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不斷完善,最終達(dá)到提高績效的目的(3)績效反饋可以排除目標(biāo)沖突,有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo),當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí),就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步;反之,則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討,發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素,借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段,促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展,達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性,從而增強(qiáng)組織的競爭力??冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績效評(píng)價(jià)結(jié)果

33、通過口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評(píng)。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對被評(píng)價(jià)者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這

34、種反饋可使評(píng)價(jià)對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級(jí)等)形式對被評(píng)價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為,這種方式對于評(píng)價(jià)對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者

35、與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評(píng),批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評(píng)進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要

36、素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊,要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī),比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評(píng)則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х?/p>

37、饋應(yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就

38、是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評(píng)價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā),而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當(dāng)前時(shí)期,隨著創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)時(shí)代加速到來,地區(qū)在大數(shù)據(jù)發(fā)展方面已經(jīng)呈現(xiàn)先行態(tài)勢,可以順勢而為搶占

39、發(fā)展制高點(diǎn);國家采取一系列穩(wěn)增長措施,地區(qū)迎來承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合的歷史機(jī)遇;國家實(shí)施新一輪西部大開發(fā)戰(zhàn)略,為完善基礎(chǔ)設(shè)施、構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、提升公共服務(wù)能力等提供了良好條件。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)重點(diǎn)區(qū)域提高淘汰標(biāo)準(zhǔn),淘汰步進(jìn)式燒結(jié)機(jī)、球團(tuán)豎爐等低效率、高能耗、高污染工藝和設(shè)備。鼓勵(lì)有環(huán)境容量、能耗指標(biāo)、市場需求、資源能源保障和鋼鐵產(chǎn)能相對不足的地區(qū)承接轉(zhuǎn)移產(chǎn)能。未完成產(chǎn)能總量控制目標(biāo)的地區(qū)不得轉(zhuǎn)入鋼鐵產(chǎn)能。鼓勵(lì)鋼鐵冶煉項(xiàng)目依托現(xiàn)有生產(chǎn)基地集聚發(fā)展。對于確有必要新建和搬遷建設(shè)的鋼鐵冶煉項(xiàng)目,必須按照先進(jìn)工藝裝備水平建設(shè)?,F(xiàn)有城市鋼廠應(yīng)立足于就地改造、轉(zhuǎn)型升級(jí),達(dá)不到超低排放要求、競爭

40、力弱的城市鋼廠,應(yīng)立足于就地壓減退出。統(tǒng)籌焦化行業(yè)與鋼鐵等行業(yè)發(fā)展,引導(dǎo)焦化行業(yè)加大綠色環(huán)保改造力度。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)

41、,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)法的要求,本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四

42、班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時(shí),根據(jù)xxx集團(tuán)有限公司規(guī)劃,達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員626人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位407正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位633管理工作崗位634質(zhì)量檢測崗位94合計(jì)626(二)員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員,必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作,這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段,也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié),因此,項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn),使其在上崗前熟悉操作,以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成,以便操作人員能在設(shè)備安裝階

43、段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程,并作好單機(jī)試車、聯(lián)動(dòng)試車和投料試車的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進(jìn)行。3、項(xiàng)目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn),上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試,合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前,由項(xiàng)目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍,統(tǒng)一組織進(jìn)行崗前培訓(xùn),屆時(shí)聘請勞動(dòng)就業(yè)局講授中華人民共和國勞動(dòng)法,請消防部門和電力部門講授安全操作知識(shí),同時(shí)加強(qiáng)公司經(jīng)營理念綜合培訓(xùn),教育員工愛崗敬業(yè),遵紀(jì)守法。5、本期工程項(xiàng)目需進(jìn)行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備維修人員;新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課,統(tǒng)一考核的方式,其

44、培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)企業(yè)文化(管理制度)培訓(xùn)法制培訓(xùn)消防、安全培訓(xùn)技術(shù)理論培訓(xùn)(設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設(shè)備維修與保養(yǎng),各種原材料、輔料、備品零部件的識(shí)別及使用方法)ISO9000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。6、項(xiàng)目建設(shè)單位將定期對全體員工進(jìn)行法律法規(guī)的宣傳教育,做到教育有計(jì)劃、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化,不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。SWOT分析說明(一)優(yōu)勢分析(S)1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技

45、術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸

46、送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái),智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì),主要高級(jí)管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握,對

47、產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。

48、2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會(huì)削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。(三)機(jī)會(huì)分析(O)1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需

49、求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。(四)威脅分析

50、(T)1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(1)技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè),其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中,隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代,如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn),將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超,從而影響公司發(fā)展前景。(2)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè),其技術(shù)含量較高,產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),隨著行業(yè)競爭格局的變化,國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵(lì)機(jī)制,

51、可能會(huì)缺乏對人才的吸引力,同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失,這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。(3)技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行,但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險(xiǎn)。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行,或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競爭等使得核心技術(shù)泄密,則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn),將對公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)(1)宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢聯(lián)系緊密,使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。近年來,國際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限

52、,且我國宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時(shí)期。未來,若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢無法好轉(zhuǎn),將可能影響到行業(yè)的外部需求,從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。(2)產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)及客戶較為集中的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè),受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場需求、其他能源競爭比較優(yōu)勢等因素影響,呈現(xiàn)一定波動(dòng)性。未來若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)或自身經(jīng)營情況變化等原因,減少對公司的采購而公司未能及時(shí)增加其他客戶銷售,將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營及盈利能力產(chǎn)生不利影響。(3)原材料價(jià)格波動(dòng)與供應(yīng)商集中的風(fēng)險(xiǎn)若未來公司主要原材料市場價(jià)格出現(xiàn)異常波動(dòng),公司產(chǎn)品售價(jià)

53、未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動(dòng)的壓力,或公司未能及時(shí)把握原料市場行情變化并及時(shí)合理安排采購計(jì)劃,則有可能面臨原料采購成本大幅波動(dòng)從而影響經(jīng)營業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系,雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購效率,但若主要原料供應(yīng)商未來在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)及時(shí)性等方面無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求,將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)近年來相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速,行業(yè)集中度較高,競爭優(yōu)勢進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭,競爭焦點(diǎn)也由原來的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實(shí)力競爭,包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、資金實(shí)力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果

54、公司不能采取有效措施積極應(yīng)對日益增強(qiáng)的市場競爭壓力,不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營銷、服務(wù)、品牌、運(yùn)營、管理等方面的優(yōu)勢,無法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位,無法進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場份額,公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。4、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)近年來,公司業(yè)務(wù)不斷成長,資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營規(guī)模的迅速增長,特別是未來募集資金到位和投資項(xiàng)目實(shí)施后,公司的資產(chǎn)規(guī)模及營業(yè)收入將進(jìn)一步上升,從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運(yùn)作、市場開拓等方面對管理層提出更高的要求,增加公司管理與運(yùn)作的難度。倘若公司不能及時(shí)提高管理能力以及充實(shí)相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來成長和市場環(huán)境的變化

55、,將可能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響。5、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(1)毛利率波動(dòng)及低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)公司毛利率的變動(dòng)主要受產(chǎn)品銷售價(jià)格變動(dòng)、原材料采購價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場競爭程度、技術(shù)升級(jí)迭代等因素的影響。若未來行業(yè)競爭加劇導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價(jià)格下降;原材料價(jià)格上升,公司未能有效控制產(chǎn)品成本;公司未能及時(shí)推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場競爭等情況發(fā)生,公司毛利率將存在波動(dòng)加劇的風(fēng)險(xiǎn),公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù),將對公司盈利能力造成負(fù)面影響。(2)應(yīng)收款項(xiàng)回收或承兌風(fēng)險(xiǎn)隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,公司應(yīng)收款項(xiàng)金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行,或者下游客戶因經(jīng)營過程受宏觀經(jīng)濟(jì)、市場

56、需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營出現(xiàn)困難,將會(huì)導(dǎo)致公司應(yīng)收款項(xiàng)存在無法收回或者無法承兌的風(fēng)險(xiǎn),從而對公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。(3)壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)如果未來公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款壞賬實(shí)際發(fā)生比例超過壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例,將對公司的業(yè)績水平產(chǎn)生不利影響。6、法律風(fēng)險(xiǎn)(1)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)若公司被競爭對手訴諸知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭端,或者公司自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被競爭對手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無法對公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效保護(hù),將對公司的品牌形象、競爭地位和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。(2)產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)糾紛責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中,可能會(huì)存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動(dòng)糾紛等其他潛

57、在事由引發(fā)訴訟和索賠風(fēng)險(xiǎn)。如果公司遭遇訴訟和索賠事項(xiàng),可能會(huì)對公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì),并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告;(6)公司終止或者清算時(shí),按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(7)對

58、股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他

59、義務(wù)。3、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書面報(bào)告。4、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)??毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合法利益,不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股股東的利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司董事會(huì)建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結(jié)”機(jī)制,即發(fā)現(xiàn)控股股東侵占

60、公司資產(chǎn)立即申請司法凍結(jié),凡不能以現(xiàn)金清償?shù)?,通過變現(xiàn)股權(quán)償還侵占資產(chǎn)。(二)董事1、公司設(shè)董事會(huì),對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。2、董事會(huì)由12人組成,其中獨(dú)立董事4名;設(shè)董事長1人,副董事長1人。3、董事會(huì)行使下列職權(quán):(1)負(fù)責(zé)召集股東大會(huì),并向股東大會(huì)報(bào)告工作;(2)執(zhí)行股東大會(huì)的決議;(3)決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案;(4)制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;(6)在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi),決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng);(7)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;(8)聘任或者解聘公司總裁、董事會(huì)秘書,根據(jù)總裁的

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