1、談沃爾瑪的商業模式學院：工商管理學院姓名：裘欣學號：0944023035沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成 立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大 的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬， 分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個 國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登財富雜志世界500強 企業和“最受尊敬企業”排行榜。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞

2、的企業” 和“最適合工作的企業”之一。2004年沃爾瑪被中國經營報評為中國市場優勢企業品 牌人氣指數商貿旅游類第一名，并作為唯一一家上榜的零售企業；同年8月，在財富中 文版“中國最受贊賞的公司”排名中名列第八。沃爾瑪所從事的傳統零售業，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪能將傳統的 零售業做到全世界，并且沃爾瑪家族能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節省 每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾 瑪大同小異。亞細亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結果形成巨額虧損而關門。亞細亞失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反，因

3、為它是讓顧客盡量多花錢。首先， 亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚。其次各種人 員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業歌唱和表演隊伍，養了一批閑人。三 看廣告，亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業目的來看，其 中大部分是浪費。商業中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場，最終都要通過商 品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要 到更貴的商場去買呢？這就是亞細亞失敗的根本原因。而沃爾瑪同樣是一個零售企業，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時 又是倉庫，經理們經常

4、站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術和物流優化， 盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同 樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正 因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。沃爾瑪在北京，上海，重慶等大城市都相繼開出分店，今后的一段日子沃爾瑪將會在中 國繼續他的沃爾瑪王朝。沃爾瑪的建立從1962年的沃爾瑪百貨商店到今天的沃爾瑪王朝， 也不過短短的43年，發展速度卻令人難以置信。它成功整合了零售商、并創造了它獨特的物流模式。它的內部物流網絡監控系統可以使 采購庫存、訂貨、配送和銷售一體

5、化。配送中心的設置布點，通訊衛星的信息傳輸，以及交 叉配送以省略入庫儲存（也就是零庫存）和分揀作業等等的模式，從各個細節上節省成本。 它的配送成本僅為2%，集中配送的理念貫徹得很徹底。低價原則看上去的確無懈可擊。企 業的快速成長也是意料之中的。不過新聞中看到的900工會聯合抵制沃爾瑪的消息也反映了沃爾瑪的另一面。以沃爾瑪 現今如此龐大的集團規模，他可以做到向供貨商過分苛求低價位和高效率，可以給與員工低 報酬高勞動量，并反對他們建立工會來節省員工每人每月工資2%的工會費用。但如果低價 的策略貫徹到如此程度必然會引起反效果，消費是一個循環的過程，沃爾瑪的低價的代價是 從事為沃爾瑪供貨的供貨商以及沃

6、爾瑪員工的利益損失為代價去滿足更低價格的獲取，其實 從長期看是阻礙了這些人的消費能力。沃爾瑪現在的員工數量總計超過160多萬人，加上供 貨商的員工數量。沃爾瑪的成長不斷低價，是建立在壓榨這些人的基礎上的。沃爾瑪王朝的 腳步越快，規模越龐大，那么只有使金字塔低下的被壓榨人就越多才能確保沃爾瑪的低價策 略的繼續運轉。當然，作為沃爾瑪的客戶群，不是其壓榨對象人占絕大多數。其降低成本和 團購的原則是絕對正確的。也有利于企業和社會發展。不過從員工和供貨商處過分追求低價 就是個糟粕，這一點需要改進。另外一方面，我感覺沃爾瑪模式的核心是他的零庫存，他的采購庫存、訂貨、配送和銷 售一體化都是為這個理念服務的！

7、 他在中國完全能雇到超廉價的勞動力，榨取勞動者更 多的剩余價值。不過在一切都以”有中國特色的“方針之下，沒有變通的”零庫存“可能會 成為沃爾瑪在中國繼續他的王朝的障礙。這完全可以從上海上個月開的大賣場中看出，由于 沃爾瑪的”零庫存“理念導致賣場貨架上在開業3天后出現大面積的空架。這或許可以用開 業初期沒有預計到搶購風來解釋。打個比方在沃爾瑪的物流模式上，時間觀念非常強，最晚 期限不到，就是只差1分鐘照樣退貨！在西方物流業發達的國家完全可以做到，對于中國剛 剛起步的物流業確實太過于苛刻了，再說我們的交通也確實比不上發達的西方國家。不過我 還是相信沃爾瑪也能像肯德基之類的洋快餐一樣能夠入鄉隨俗。然

8、而，當今商業環境已經發生了深刻的變化，以沃爾瑪為代表的商業力量創造向上家收 費的新的盈利模式，改變了人們傳統的消費習慣和消費理念，讓“顧客是上帝”的諾言得到 了很好的踐行。沃爾瑪創造的很多獨特的發展模式成了眾多企業競相模仿的對象。最令商界 敬佩的是，它改變了傳統的盈利模式。傳統零售業的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產廠商進貨并從中索取利潤， 以盡量高的價格賣給消費者。隨著國內消費者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費 者接受。從事零售行業的沃爾瑪對傳統的盈利模式進行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集 大量的顧客，通過規模進貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進價”來實現盈利 的

9、方式，既受到顧客的歡迎，也實現了企業本身的盈利。沃爾瑪之所以能夠通過低價策略聚 集大量的消費者、增強向上游商家砍價的能力，從而擴大進銷差價，跟其龐大的規模、完善 的渠道、高水平的低成本控制密不可分。沃爾瑪贏就贏在渠道。成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供應鏈系統的高增值，特別是在運營和物 流費用的控制方面。沃爾瑪能做到這種程度的關鍵在于優化渠道價值鏈，核心是降低零售商 和廠商的費用成本。廠商可以和沃爾瑪簽訂隨時自動補貨的協議，沃爾瑪利用信息手段為產 品在各店鋪的銷量變化作了完備記錄，廠商可進入沃爾瑪的電腦系統追蹤自己的所有產品， 根據銷量大小和變化趨勢及時調整生產節奏，這使雙方的庫存和退

10、貨物流降到最低，雙方的 渠道費用都大大地降低，分享了優化價值鏈帶來的利潤。其實，造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企 業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低 價戰略和高速增長奠定了良好基礎。這種市場定位戰略，在執行初期，是極其容易被對手模 仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰略付諸行之有效的實施，它 就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經形成牢固的壟斷地位， 在每個鄉鎮市場中達到了規模經濟，從而對后來潛在進入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不 斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店

11、址選擇和店鋪開發能力成為它們的一大競爭優 勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉鎮市場。沃爾瑪的地點定位戰略的實施主要依靠對某一個區域市場的飽和發展，同時向外拓展邊 界，向內填充補位：在某個區域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距 離為半徑，畫出該市場區域的圓形邊界，這樣，邊界以內的店鋪便可以很容易地落在該區域 市場經理的掌控之中。然后，它們進一步在邊界內的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽 和市場。這種市場飽和戰略有效地放大了規模效應，也使其地點定位戰略得到增強和持久。 在它的勢力范圍內，它的防線可以說是密不透風。同時，這種飽和狀態也有效地向消費者和

12、 競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。低價優勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商 品。當沃爾瑪在上世紀80年代開始向城市市場進軍的時候，它們已經大大更新了原有的競 爭優勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時也增進了和他們的合作關系；信息技 術的廣泛應用；庫存管理的完善和改進等。沃爾瑪的強大規模，使任何生產廠家都不得不對 它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司就曾經因為其產品包裝尺寸過大，而 被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產生，該公司在沃爾瑪總部 附近的常駐業務人員高達15

13、0人?，F在，沃爾瑪與供應商聯系業務時，仍然使用對方付費電 話。在先進信息技術的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業的銷售 數據，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術，尤其是它的電子數據交換系統，使沃爾瑪和 它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產和送貨的日程。這種合作關系 比大多數企業內部生產部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競 爭優勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。不同的競爭優勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有些時候，它們必須有 所取舍。在沃爾瑪創始人沃爾頓早年經營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所 有本富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉鎮市場 推出折扣店更是風險倍增。是舒服平穩地在雜貨店體系中享受優勢和成功，還是在折扣店的 新興潮流中搏擊奮斗、歷險經營？在經營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜貨店的業務，