1、中國企業(yè)，面對營銷轉(zhuǎn)型有關(guān)專家指出，入世已使中國進(jìn)入第二次經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期。 每一次具有歷史意義的轉(zhuǎn)折，都是一種新力量迸發(fā)的契機(jī)。這種進(jìn)步意味著“背叛”與“修正”,但從本質(zhì)上講，又是一種“規(guī)正”。 在“中國營銷已走入誤區(qū)”的呼聲中，業(yè)內(nèi)人士的共識是：這已不是銷售層面的問題，營銷轉(zhuǎn)型的課題已不容回避。為了能夠全面、深入而務(wù)實(shí)地認(rèn)識這一問題，我們組織了本次專題訪談，內(nèi)容主要圍繞中國企業(yè)營銷再認(rèn)識、企業(yè)營銷組織體系的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)型的根本問題與支持及企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系等問題展開，希望能對企業(yè)的營銷建設(shè)有所助益。成功的營銷不是基于模式，而是基于能力。所以說，成功的營銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性

2、，沒有差異性就沒有競爭優(yōu)勢，它處于不斷的變化和個(gè)性化過程之中。 訪談一： 以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 訪談對象：彭劍鋒。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁，中國人民大學(xué)教授。具有深厚的企業(yè)管理造詣和豐富的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)。記者：目前，企業(yè)管理層普遍不滿于營銷費(fèi)用的日益增加，一線人員則為各種營銷手段的效果衰減而苦惱，我們發(fā)現(xiàn)已不能孤立地看待這一系列問題。有人提出要改變企業(yè)的“生活狀態(tài)”，對此應(yīng)該怎樣認(rèn)識？ 彭劍鋒：中國企業(yè)目前面臨著戰(zhàn)略性的全面轉(zhuǎn)型，而非單方面的轉(zhuǎn)型。企業(yè)已從搶占市場空白的機(jī)會主義市場階段，過渡到一個(gè)新的競爭格局、新的競爭規(guī)則的階段，這就要求企業(yè)從戰(zhàn)略的角度思

3、考營銷問題。應(yīng)該說許多中國企業(yè)過去的成功都是基于某一種產(chǎn)品的成功，企業(yè)抓住機(jī)會，將一個(gè)產(chǎn)品的規(guī)模做到極致，但產(chǎn)品成功不等于企業(yè)成功。現(xiàn)在的營銷不再是把一個(gè)產(chǎn)品做好的問題，而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。 思考企業(yè)營銷問題有三個(gè)基點(diǎn)：一是從企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的角度思考；二是從時(shí)代與市場環(huán)境變化的角度思考企業(yè)的營銷要進(jìn)行何種新的選擇與變革；三是從企業(yè)成長階段的角度來思考企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與管理。企業(yè)的營銷思維要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：即從價(jià)格競爭導(dǎo)向到客戶價(jià)值導(dǎo)向；從市場機(jī)會導(dǎo)向到營銷能力導(dǎo)向；從投機(jī)取巧導(dǎo)向到系統(tǒng)效率導(dǎo)向。企業(yè)營銷體系相應(yīng)地要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)化：即由與顧客簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持、深化、發(fā)展關(guān)系，提升

4、客戶關(guān)系價(jià)值；由粗放式擴(kuò)張市場轉(zhuǎn)向精心培育與發(fā)展市場；營銷隊(duì)伍由業(yè)余選手轉(zhuǎn)向職業(yè)選手。 企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型有很多標(biāo)志。從營銷角度講，企業(yè)的高端品牌提升與終端影響力是否統(tǒng)一于客戶價(jià)值？營銷不再僅是銷售部門的事情，而是研、產(chǎn)、銷要一體化，企業(yè)要內(nèi)生自己的營銷能力。企業(yè)營銷系統(tǒng)的構(gòu)建要同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，甚至包括同企業(yè)核心價(jià)值體系的對接。營銷理念不能只停留在口號式的層面，而是要滲透到整個(gè)企業(yè)的流程建設(shè)、組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)過程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飄。 記者：銷售與市場目前正在連載貴公司總咨詢師包政先生關(guān)于“深度營銷”的系列文章，其內(nèi)容是否體現(xiàn)了您所說的這種轉(zhuǎn)

5、變？ 彭劍鋒：是的。目前國內(nèi)的營銷理念與實(shí)踐處于兩端，一端如包政提出的深度營銷，一端如屈云波先生倡導(dǎo)并在科龍實(shí)踐的整合營銷傳播。 決勝于終端是營銷實(shí)踐領(lǐng)域的共識，但在滲透終端的實(shí)際操作中存在許多誤區(qū)，如很多企業(yè)把掌握終端理解為擁有終端，所以出現(xiàn)了生產(chǎn)廠商向流通領(lǐng)域的過度滲透，也就形成了現(xiàn)在的終端包袱問題。在幾年前的機(jī)會主義市場條件下，許多行業(yè)市場空白點(diǎn)多、成長機(jī)會大、產(chǎn)品有一定的利潤空間，加上中國流通流域發(fā)展滯后于生產(chǎn)制造領(lǐng)域，使得許多生產(chǎn)廠商紛紛直插終端，建立自營的銷售體系，如通信行業(yè)的華為公司、家電行業(yè)的海爾和TCL的成功，都得益于在市場終端上建立了一個(gè)龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。 但現(xiàn)在市場已經(jīng)

6、發(fā)生了很大的變化，生產(chǎn)廠商是否還需要如此深入地介入終端？是否必須像海爾和TCL那樣建立一個(gè)龐大的自營網(wǎng)絡(luò)體系？我認(rèn)為，掌控終端不等于要擁有終端。隨著流通廠商的能力提升、流通的集中化與規(guī)范化，生產(chǎn)廠商可以以渠道結(jié)盟的方式，借助流通商的力量去影響終端，也可以通過建設(shè)客戶顧問隊(duì)伍，提升營銷人員的素質(zhì)與能力去掌控終端。深度營銷是企業(yè)通過對流通領(lǐng)域的有效滲透與管理，以及對營銷資源的系統(tǒng)整合，不斷提高組織的整體（一體化）營銷能力。深度營銷強(qiáng)調(diào)的是有效滲透與管理，而目前國內(nèi)許多生產(chǎn)廠商的問題是過度滲透及營銷網(wǎng)絡(luò)管理乏力。 整合營銷傳播是20世紀(jì)90年代初期風(fēng)靡于西方營銷界的一種全新的營銷理念和方法，其核心思

7、想是企業(yè)如何通過傳播的整合性、統(tǒng)一性、全員性、差異性來實(shí)現(xiàn)與顧客的有效溝通。它強(qiáng)調(diào)組織的聯(lián)動力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源共享和協(xié)同，強(qiáng)調(diào)品牌優(yōu)勢的系統(tǒng)發(fā)揮。應(yīng)該說，整合營銷傳播理論的基本思想和方法，正是中國企業(yè)缺乏并需提升的東西，但為什么這種理論和思想在中國企業(yè)推行的效果不佳，而且許多企業(yè)走入了整合營銷傳播的誤區(qū)？首先，中國企業(yè)目前的狀況及市場環(huán)境還不具備實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。整合營銷傳播的實(shí)施需要幾個(gè)基礎(chǔ)：一是要有專業(yè)素質(zhì)很高的營銷隊(duì)伍，但中國企業(yè)分配體系的不合理造成最優(yōu)秀的人才不在總部而是在一線，這就導(dǎo)致總部的人天天畫圖表、搞策劃、找外腦，但就是不貼近市場現(xiàn)實(shí)。在國外成功的企業(yè)中，總部做營銷的人數(shù)很少但素質(zhì)極

8、高。中國企業(yè)由于總部待遇最低，結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部，由素質(zhì)低的人指揮能力強(qiáng)的人去打仗，下面不會聽，也肯定不會贏。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的價(jià)值分配導(dǎo)向錯(cuò)位，沒有把營銷放在很高的位置上，致使最優(yōu)秀的人不能從事營銷策略的制訂。再就是勞動力市場上還沒有發(fā)育出足夠的做營銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。 其次，整合營銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威。一個(gè)企業(yè)如果其營銷體系是人治的話，整合營銷傳播根本不會起作用。所謂建立理性權(quán)威，就是企業(yè)要建立公理。譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制，必須基于兩個(gè)條件：第一，客戶經(jīng)理必須有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案；第二，企業(yè)必須賦予客戶經(jīng)理以理性權(quán)威，如果企業(yè)有五個(gè)事業(yè)部，某客戶需要

9、五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，客戶經(jīng)理要能對五個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品進(jìn)行整合。也就是說，企業(yè)必須以人才價(jià)值本位替代官本位。所謂人才價(jià)值本位就是企業(yè)內(nèi)部是基于能力和客戶需求來調(diào)動資源，而不是基于個(gè)人權(quán)力，雖然個(gè)人權(quán)力很重要。 企業(yè)的組織變革和整合是全方位和深層次的，這里我不妨談?wù)勛约鹤鳛槭謾C(jī)消費(fèi)者的體會。我是中國較早使用手機(jī)的，到現(xiàn)在十幾年了。中國電信運(yùn)營商的組織機(jī)構(gòu)不斷在調(diào)整，業(yè)務(wù)流程也請國際咨詢公司幫助重組，企業(yè)理念也是按最先進(jìn)的往上靠，但我作為一個(gè)消費(fèi)者并沒有感受到中國移動通信服務(wù)的變化，我每年的手機(jī)話費(fèi)近3萬元，與每年2000元的客戶在服務(wù)上沒有差異。這樣所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎？作為客戶，我對

10、中國移動沒有忠誠感，很容易背叛它。雖然中國移動提出以客戶為導(dǎo)向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改變，員工的行為和對客戶的態(tài)度沒有改變，光組織變革和流程再造有什么用？所以說，不從深層次去改變營銷的最核心問題，營銷只能停留在表面上。 記者：那么這種全面的、深層次的變革具體體現(xiàn)在什么方面？ 彭劍鋒：第一點(diǎn)，對企業(yè)營銷理念要進(jìn)行系統(tǒng)整合與管理。企業(yè)要重新思考企業(yè)的使命與追求，在使命追求及戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確立企業(yè)的營銷目標(biāo)。對以往成功的營銷模式進(jìn)行總結(jié)與提煉，要注意跨越成功營銷模式的陷阱，實(shí)現(xiàn)營銷領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)化，建立理性權(quán)威，推動營銷人員由業(yè)余選手轉(zhuǎn)變到職業(yè)選手。這是一個(gè)過程，營銷體系的整合涉及組織管理

11、體制與形態(tài)、內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制、業(yè)務(wù)流程的梳理與整合，以及對信息、文化、客戶資源、人力資源等要素的系統(tǒng)整合與管理。如果這些營銷的深層次問題不能解決，不去內(nèi)生企業(yè)營銷體系的能力，只是簡單地拉動品牌或者擁有終端，都會走進(jìn)死胡同。 第二點(diǎn)是對營銷管理體制及運(yùn)行模式進(jìn)行變革與創(chuàng)新，也就是說要重新確定企業(yè)營銷體制與模式。中國企業(yè)的營銷體制走過了三個(gè)階段，也就是三種模式，一種是以長虹為代表的“企業(yè)十銀行大戶”的高空運(yùn)作模式，應(yīng)該說這種模式過去是成功的，但它遠(yuǎn)離終端，對終端消費(fèi)者不承擔(dān)責(zé)任。第二種是以海爾和TCL為代表，組建一個(gè)龐大的營銷體系直接滲透到終端，這種地面滲透式模式應(yīng)該說是成功的，但隨著市場環(huán)境的變化，

12、這種模式也面臨問題。第三種模式是復(fù)合模式，像美的和創(chuàng)維提出的“第三條道路”，一方面與成熟的渠道商結(jié)盟，另一方面通過客戶顧問隊(duì)伍建設(shè)來激活終端、服務(wù)終端。 只有中國流通領(lǐng)域的企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化運(yùn)營，中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才能從根本上解決。隨之，整個(gè)企業(yè)的營銷形態(tài)會發(fā)生變化，生產(chǎn)商同流通商之間的游戲規(guī)則會重新確定。生產(chǎn)企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關(guān)系問題，我認(rèn)為是要建立聯(lián)盟或者相互滲透的關(guān)系。 中國流通領(lǐng)域是可以出大企業(yè)的，問題在于流通企業(yè)要提高自身境界與能力，中國流通領(lǐng)域呼喚有事業(yè)心、有責(zé)任感并具有企業(yè)家精神的企業(yè)家。中國流通領(lǐng)域未來會出現(xiàn)三個(gè)基本變化：一是流通的集中化、寡頭化趨勢；二是零售巨

13、頭的崛起和中小分銷商的轉(zhuǎn)型；三是渠道進(jìn)入的門檻提高，新的廠商關(guān)系形成，制造商和流通商的雙向融合和“博弈”將更加明顯。加入WTO后，外國公司在中國建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)的成本極高，而且效率不見得高，必須借助于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，這對于國內(nèi)流通商來說是一個(gè)機(jī)遇。 第三點(diǎn)是要重新思考中國企業(yè)營銷的內(nèi)部組織形式。過去中國企業(yè)有多種營銷組織模式：一是獨(dú)立的銷售利潤中心制，從經(jīng)營部到銷售公司都是獨(dú)立法人、利潤中心；二是辦事處形式，它是成本中心或費(fèi)用中心；三是模擬利潤中心。未來的中國營銷組織究竟要采取什么樣的組織方式，我認(rèn)為一方面要深入終端、影響終端，另一方面要致力于提升企業(yè)產(chǎn)品品牌，通過技術(shù)創(chuàng)新尋求產(chǎn)品差異化。這涉及到一個(gè)

14、銷售區(qū)域銷售平臺的組織模式和它的管理系統(tǒng)。過去權(quán)力集中在總部，現(xiàn)在市場越來越區(qū)域化，競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)也越來越區(qū)域化，這時(shí)一個(gè)區(qū)域的營銷組織究竟承擔(dān)什么樣的功能？它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關(guān)系？營銷總部和各區(qū)域各自如何定位？按照西方企業(yè)營銷組織的發(fā)展，區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部，它甚至可以在當(dāng)?shù)亟M貨。還有就是營銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關(guān)系，總部如何整合各產(chǎn)品線，比如區(qū)域中的公共品牌運(yùn)作、管理、組織協(xié)調(diào)，及總部同它的利益關(guān)系。企業(yè)要重新研究總部在營銷體系的定位、區(qū)域公司的定位及責(zé)、權(quán)、利的分配。另外就是總部內(nèi)部營銷職能之間的關(guān)系，即銷售與市場部門之間、銷售管理部門之間的關(guān)系。 企業(yè)

15、產(chǎn)品從研發(fā)開始就要關(guān)注客戶需求，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要融入客戶價(jià)值和營銷理念，如對客戶的承諾、對客戶價(jià)值的認(rèn)定，研發(fā)人員不能閉門造車。這就要求企業(yè)中營銷人員要前置到研發(fā)端，研發(fā)人員要與市場人員進(jìn)行有效溝通，要通過一定的組織方式使研發(fā)人員有市場意識，并打通研、產(chǎn)、銷的價(jià)值鏈，提高研發(fā)產(chǎn)品推向市場的速度。另外營銷人員還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進(jìn)行市場細(xì)分。這時(shí)營銷的一項(xiàng)很繁重的工作就是做好市場調(diào)研、市場分析、行業(yè)分析，這就是深度營銷所做的另一端。營銷只有一端前置到研發(fā)，一端延伸到客戶，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的整體營銷。 第四點(diǎn)是營銷隊(duì)伍的建設(shè)。整個(gè)營銷體系能力的提升，如

16、果沒有職業(yè)化的營銷隊(duì)伍，一切都無從談起。這就需要整個(gè)營銷系統(tǒng)重新研究價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。企業(yè)是個(gè)系統(tǒng)，各部分之間是一個(gè)互動的過程，要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個(gè)分層、分類的價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配體系。企業(yè)要重新進(jìn)行價(jià)值排序，建立一套憑能力、憑業(yè)績吃飯的游戲規(guī)則。整個(gè)隊(duì)伍建設(shè)也要走專業(yè)化、知識化的道路，給他們一個(gè)好的職業(yè)生涯，否則他們干到一定程度會覺得沒有前途。這需要不斷對營銷人員進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，整個(gè)組織要變成學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)能夠內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識。 第五點(diǎn)是企業(yè)營銷體系的信息化改造，即如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一些規(guī)則和技術(shù)改變傳統(tǒng)的營銷體系。其實(shí)信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個(gè)基礎(chǔ)，理性權(quán)威

17、建立在信息對稱的基礎(chǔ)上，而目前中國企業(yè)的營銷體系存在著嚴(yán)重的信息不對稱，甚至相互都不知道在干些什么。 但是現(xiàn)在企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)上有誤區(qū)。國內(nèi)許多信息系統(tǒng)，不管是做ERP還是BPR，其建立不是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng)，為流程而流程，所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去，徒增了許多負(fù)擔(dān)，提高不了效率。 另外要重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。物流是中國營銷體系的一個(gè)黑洞，現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則的問題。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時(shí)間、空間范圍上都發(fā)生了變化，企業(yè)必須思考這些新問題。 第六點(diǎn)是基于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行整合，這就需要重新認(rèn)識營銷的定義。今天已不能單獨(dú)按職能把

18、營銷從企業(yè)中割裂開來，它一定是以客戶為導(dǎo)向的研、產(chǎn)、銷一體化運(yùn)作，這涉及到整個(gè)企業(yè)的組織體系的變革、內(nèi)部價(jià)值鏈的整合問題。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)研、產(chǎn)、銷一體化，就要重新審視內(nèi)部價(jià)值鏈系統(tǒng)。整個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈的整合要基于三個(gè)效率，一是點(diǎn)的效率，就是價(jià)值創(chuàng)造活動的效率，要找到關(guān)鍵的成功點(diǎn)；第二是線效率，即各個(gè)價(jià)值點(diǎn)之間的銜接與協(xié)同，要縮短時(shí)間和距離并達(dá)到協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和成本；三是系統(tǒng)效率，即企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)板塊之間的系統(tǒng)協(xié)調(diào)與整合效率。 今天企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈之間的競爭，即一個(gè)企業(yè)如何在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面產(chǎn)生差異超越競爭對手。企業(yè)要進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的內(nèi)部合作，即矩陣合作或網(wǎng)絡(luò)式

19、合作，找到點(diǎn)，在線上縮短流程時(shí)間，以有效方式整合資源，通過全方位系統(tǒng)整合來提高系統(tǒng)效率。 第七點(diǎn)是價(jià)值鏈的外部整合。要正確認(rèn)識你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何種位置，在營銷上跟哪些企業(yè)是競合關(guān)系。這牽涉到中國企業(yè)的成長模式問題，中國企業(yè)的成長模式前20年都是內(nèi)在成長模式，就是靠一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，把一個(gè)產(chǎn)品做大。企業(yè)要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功，就要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上整合。 怎樣尋找到自己在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置？除了內(nèi)在成長模式外，還可以運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行企業(yè)的外部成長。中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化，一定是運(yùn)用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域，以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。外國資本進(jìn)入中國最大的威脅就是運(yùn)用資本杠桿整合國內(nèi)企業(yè)

20、，以符合其整體戰(zhàn)略，就像達(dá)能收購樂百氏與娃哈哈。中國企業(yè)要關(guān)注入世后外國資本對流通領(lǐng)域整合所帶來沖擊。 目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進(jìn)整合營銷傳播。這兩人都對中國營銷起到了真正的推動作用。整合營銷傳播雖然在實(shí)施中有挫折，但這是方向，是必由之路。實(shí)際上，中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的。我認(rèn)為中國企業(yè)的營銷要重建理念、重建效率，理念太亂了需要梳理，成本太高要提高效率，這是中國企業(yè)營銷的核心問題。現(xiàn)在是深度營銷要向上個(gè)層面提升，整合營銷傳播要往下潛行，一個(gè)推力一個(gè)拉力，二者要實(shí)現(xiàn)對接，否則是不能產(chǎn)生好效果的。記者：關(guān)于企業(yè)的理性權(quán)威，從目前來看無論是

21、實(shí)際表現(xiàn)還是認(rèn)識上，實(shí)現(xiàn)起來難度可能會很大。如果企業(yè)想往這方面邁進(jìn)，有哪些可操作的方法？ 彭劍鋒：一是解決好企業(yè)家和管理者的角色定位而不要錯(cuò)位。諾基亞提出：“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，前者就是企業(yè)家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長。他應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)思考與洞察能力。作為管理者也不能一天到晚思考老板的事，而是要干好本職工作。企業(yè)家是解決“如何做正確的事情”，管理者是解決“如何把事情做正確”。這個(gè)工業(yè)文明的基本命題在中國企業(yè)還沒有解決好。二是信息要對稱，

22、而信息要對稱就要解決目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)、信息等一系列問題，這是個(gè)閉合循環(huán)。只有信息對稱，才能杜絕黑箱操作，老板才能知道下屬在做什么，也才敢放權(quán)。三是要基于員工素質(zhì)。現(xiàn)在企業(yè)普遍的做法是舍得在項(xiàng)目上投資，而舍不得在人力資源開發(fā)上投資，包括培訓(xùn)等。四是要建立知識管理平臺，要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是企業(yè)內(nèi)部要內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識。五是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家要學(xué)會同“空降部隊(duì)”打交道，學(xué)會同職業(yè)經(jīng)理人打交道。因?yàn)槟壳爸袊穆殬I(yè)經(jīng)理人在某種意義上還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人，也處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，這是現(xiàn)實(shí)。從中國企業(yè)家來看，我認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家精神過度，職業(yè)企業(yè)家精神不足；從經(jīng)理人層面看，是業(yè)余經(jīng)

23、理人過剩，職業(yè)化的經(jīng)理人不足。 記者：您認(rèn)為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備什么樣的條件，在企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人上，您有何建議？ 彭劍鋒：我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備三條：第一是管理知識的積累和管理技能的積累，即要真正懂管理，要有統(tǒng)籌管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，有駕馭各種矛盾的能力，管理技能要職業(yè)化。第二要有職業(yè)精神，就是要敬業(yè)，要有責(zé)任感，要能夠合作、協(xié)同、創(chuàng)新。第三要遵循職業(yè)規(guī)則，要有職業(yè)道德，像帶走一批人拖垮企業(yè)的做法就是不懂游戲規(guī)則。要知道站在企業(yè)的角度思考問題，而不是“玩票”，把自己的理想拿過去試一把。要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)際上目前中國職業(yè)經(jīng)理階層的確存在一些問題。 中國企業(yè)一定要解決客戶價(jià)值問題，目前包括學(xué)術(shù)

24、界、咨詢界都沒有解決好這個(gè)問題，沒有建立客戶價(jià)值導(dǎo)向，而是自我導(dǎo)向，這是深層次的文化問題。文化是營銷的假設(shè)系統(tǒng)，是心理契約，是習(xí)慣性的行為方式、思維方式，中國營銷變革最終的核心在于營銷文化的變革。 記者：從企業(yè)營銷組織體制的角度看，總部與區(qū)域、企業(yè)內(nèi)部職能部門之間，及企業(yè)與外部之間，如何解決客戶價(jià)值問題？ 彭劍鋒：實(shí)際上我們現(xiàn)在研究營銷的組織體制是三個(gè)層面，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的組織形態(tài)，如何運(yùn)用策略聯(lián)盟的組織方式在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上共享資源，如共同采購、共享一個(gè)市場系統(tǒng)、共同進(jìn)行客戶資源的調(diào)查等；二是企業(yè)內(nèi)部面向客戶的價(jià)值鏈的流程和組織形態(tài)，它追求三個(gè)效率即速度、成本、品質(zhì)，五種差異即市場差異、客戶價(jià)值

25、差異、價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)差異、協(xié)同差異、價(jià)值鏈外部整合差異；第三個(gè)層面才是營銷部門本身的組織體系，這就涉及做營銷的定位、功能的定位，確定與其他職能、專業(yè)部門的關(guān)系，營銷總部與區(qū)域銷售平臺之間的關(guān)系。各種組織形態(tài)不太一樣，但所有的概念都統(tǒng)一于客戶價(jià)值。我所說的是客戶價(jià)值，不單是客戶需求，因?yàn)橛行r(shí)候是要?jiǎng)?chuàng)造需求的。 中國企業(yè)面臨的困惑一是管理成本居高不下；二是企業(yè)越做越大，整體運(yùn)行速度減慢；三是整體質(zhì)量差，產(chǎn)品不穩(wěn)定，沒有系統(tǒng)質(zhì)量。要提高企業(yè)的系統(tǒng)質(zhì)量，必須統(tǒng)一于客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型與內(nèi)在結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這是中國企業(yè)營銷走出困境的真正出路。 總之，成功的營銷不是基于模式，而是基于能力。所以說，

26、成功的營銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性，沒有差異性就無效，它處于不斷的變化和個(gè)性化過程中。我們可以踩著巨人的肩膀往前走，跨國公司實(shí)踐、總結(jié)了很多年的經(jīng)驗(yàn)，我們可以在很短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會，只要我們想學(xué)。這已經(jīng)有成功的例子了，比如聯(lián)想、華為等許多企業(yè)。 訪談二：內(nèi)生企業(yè)營銷力，從正確認(rèn)識開始 訪談對象：高建華。中國惠普有限公司助理總裁。具有多年外企營銷管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的營銷理論建樹。記者：中國企業(yè)對高層職業(yè)經(jīng)理人的需求反映出對專業(yè)的營銷水準(zhǔn)的渴望，但實(shí)踐中的結(jié)果很多并不理想，所以現(xiàn)在有這樣的疑問：企業(yè)到底需要什么樣的營銷？職業(yè)經(jīng)理人又能給企業(yè)提供什么？ 高建華：事實(shí)上，目前國內(nèi)很多企業(yè)的

27、期望值不科學(xué)，它想要的是“靈丹妙藥”，你一來我的問題就都解決了。這個(gè)期望值即便是世界級的頂尖高手也做不到。這一點(diǎn)和跨國公司請人有本質(zhì)的差別。跨國公司請人第一是看這個(gè)人有沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，第二是有沒有這方面的素質(zhì)。因?yàn)檫^去的經(jīng)驗(yàn)是適合以前企業(yè)的，能否適合現(xiàn)在的企業(yè)要看其素質(zhì)、根底，能不能很快地學(xué)習(xí)，將過去的經(jīng)驗(yàn)與在新企業(yè)學(xué)習(xí)到的東西綜合起來，然后制定現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略，在得到組織認(rèn)可后執(zhí)行。所以要給職業(yè)經(jīng)理人足夠的學(xué)習(xí)時(shí)間，來了解企業(yè)各方面情況。 在這個(gè)過程中最怕的是：第一，學(xué)習(xí)時(shí)間不夠，還沒有把握這個(gè)企業(yè)的情況就憑以往的經(jīng)驗(yàn)“下藥”；第二，戰(zhàn)略拿出來后別人不買賬，這樣作為一個(gè)外來者很難平衡企業(yè)內(nèi)部

28、存在的許多矛盾和關(guān)系；第三，執(zhí)行過程中的企業(yè)干預(yù)，不能給予足夠的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略和計(jì)劃。要實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略，需要過程和時(shí)間，特別是幾十億、上百億的公司，這樣的調(diào)整沒有一年或一年半的時(shí)間看不出效果。也許再往前走一步就成功了，但很多人沒有這個(gè)耐心。綜合來看，企業(yè)引入高層管理者，在期望值、學(xué)習(xí)、取得一致和實(shí)施時(shí)間這四個(gè)環(huán)節(jié)都可能會出問題。記者：企業(yè)聘請高層職業(yè)經(jīng)理人有很強(qiáng)的目的性，而且往往是要求短期能馬上看到效果，那么應(yīng)該如何看待企業(yè)的這種目的？ 高建華：這個(gè)問題有不同的情況。如果老板對整個(gè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略沒有方向性，這時(shí)他需要的是請咨詢公司做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，幫助企業(yè)最高決策層看清發(fā)展方向、企業(yè)定位；如果企

29、業(yè)已經(jīng)有了方向，確定了發(fā)展目標(biāo)，但不清楚應(yīng)該怎么走，這時(shí)需要的是擅長制訂戰(zhàn)略的職業(yè)經(jīng)理人，通過了解、溝通、達(dá)成一致、授權(quán)來明確企業(yè)戰(zhàn)略并執(zhí)行；如果企業(yè)也有了戰(zhàn)略，但對一些環(huán)節(jié)把握不住，包括具體的流程和一些做事的方法、工具等，這時(shí)需要請外面的資源專門針對這些戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，比如供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等，可以請專業(yè)公司，但這些工作是圍繞企業(yè)既定的戰(zhàn)略實(shí)施的。所以，在方向、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)這三個(gè)層次上，關(guān)鍵要看企業(yè)缺的是什么。 記者：現(xiàn)實(shí)中往往發(fā)生企業(yè)的需要與職業(yè)經(jīng)理人的貢獻(xiàn)不能很好對接的情況，這是否反映出雙方對市場營銷認(rèn)識的不同？ 高建華：這種情況可以通過崗位責(zé)任書來避免，在崗位責(zé)任書上

30、明確他有哪幾項(xiàng)工作，每項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。比如，第一項(xiàng)是銷售額，衡量的時(shí)間段是一年，增長率是多少，完成的指標(biāo)是多少，達(dá)到是什么獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到是什么懲罰。如果有了明確細(xì)致的崗位責(zé)任書，就不會發(fā)生這樣的情況。 另一方面，從市場上一些實(shí)際表現(xiàn)，比如營銷與產(chǎn)品的關(guān)系、營銷與銷售的關(guān)系來看，很多人的確對營銷的概念并不清晰，或者在操作過程中迷失了方向。市場營銷按最經(jīng)典的4P理論看，是產(chǎn)品、定價(jià)、宣傳和銷售渠道，銷售渠道才是銷售，宣傳只是促銷，而市場營銷則是幾方面的綜合運(yùn)作。同時(shí)營銷又有營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術(shù)的問題，比如有戰(zhàn)略性的產(chǎn)品定位和價(jià)格定位，也有戰(zhàn)術(shù)性的產(chǎn)品定位和價(jià)格定位。如果企業(yè)讓一個(gè)人去做渠道部分

31、，那他就不應(yīng)是營銷總監(jiān)而是銷售總監(jiān)或銷售副總。營銷是4P的綜合運(yùn)作，而要做到4P還需要人力資源系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、競爭分析及許多支持性的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。把4P的一部分混同于4P的綜合，這是大家對營銷認(rèn)識的一個(gè)誤區(qū)。 進(jìn)一步講，在一個(gè)公司，銷售和市場應(yīng)該是兩個(gè)分離的部門，合而為一就會出問題，因?yàn)殇N售需要短期考核，而市場需要長期考核。如果一個(gè)人同時(shí)面對長期壓力和短期壓力，他一定是先顧短期的。市場和銷售應(yīng)當(dāng)由兩類不同的人來做，一類人做微觀工作，只管低頭拉車，很有韌性，努力工作，對應(yīng)的是短期考核；另一類人做宏觀工作，搞的是基礎(chǔ)設(shè)施，要有戰(zhàn)略眼光，對應(yīng)的是長期考核。國內(nèi)許多企業(yè)往往是設(shè)一個(gè)營銷部，下面既有市場

32、，又有銷售，捆在一起，而上級的考核往往就是銷售額，市場基礎(chǔ)工作不能保證足夠的專注。 記者：統(tǒng)合地考慮4P而不再單獨(dú)強(qiáng)調(diào)某一P，這就會帶來一個(gè)組織的整體變革，比如業(yè)務(wù)流程、決策系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)等，這是一個(gè)很大的工程。高建華：對，要想將整個(gè)公司的營銷體系建起來，一定需要基礎(chǔ)設(shè)施。這個(gè)思路是：先有方向，決定企業(yè)要追求什么，然后依據(jù)這個(gè)方向設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，進(jìn)而形成組織設(shè)計(jì)來為戰(zhàn)略服務(wù)，接下來是資源設(shè)計(jì)，考慮配置資源，這是體系中的邏輯關(guān)系。所以做營銷首先是把方向搞清楚，比如要在某領(lǐng)域成為第一品牌，怎么做到這一點(diǎn)呢？就要設(shè)計(jì)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，比如通過什么途徑，在什么方面建立競爭優(yōu)勢；要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，則需要設(shè)計(jì)企業(yè)的

33、組織，如機(jī)構(gòu)、分工等；這樣組織搭建起來，再考慮需要什么人、什么資源，就形成企業(yè)的資源計(jì)劃。現(xiàn)在很多中國企業(yè)在方向上不成問題，都設(shè)有自己的目標(biāo)，問題出在戰(zhàn)略上。很多企業(yè)重戰(zhàn)術(shù)不重戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略是個(gè)系統(tǒng)工程，不單是給營銷部門設(shè)定計(jì)劃，采購部門、科研部門等都要配套設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略需要系統(tǒng)性思維。這個(gè)環(huán)節(jié)上目前中國企業(yè)比較薄弱，并由此導(dǎo)致組織設(shè)計(jì)的缺陷，不知道怎么排兵布陣，結(jié)果在組織上變化不定，下了很大力氣卻難以見效。所以問題的關(guān)鍵是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，因?yàn)樗浅猩蠁⑾碌摹?記者：國內(nèi)的一些大企業(yè)，比如家電行業(yè)的一些企業(yè)，他們的組織設(shè)置看起來還是比較完善的，但最終的市場表現(xiàn)卻并不如人意。 高建華：這要看組織職能是否合理

34、。依我看，這些家電企業(yè)的市場部都是做廣告宣傳、做促銷活動的，它不是市場部而是市場宣傳部或是市場策劃部。有多少企業(yè)有產(chǎn)品市場部？產(chǎn)品的概念不是出自科研部門，而是出自產(chǎn)品市場部，這個(gè)市場部與產(chǎn)品的推廣和銷售渠道是不能分開的，不能把這個(gè)工作放到研發(fā)部門去做，這些人是做戰(zhàn)略的，因?yàn)槎▋r(jià)基于競爭，這要做競爭分析，產(chǎn)品市場部有專門的機(jī)構(gòu)做競爭分析。從這些家電企業(yè)的所作所為及市場結(jié)果看，他們達(dá)不到這個(gè)水平。所以這些家電企業(yè)只是有一個(gè)表面看來健全的營銷部門，但實(shí)際上如果他們不理解上面講的營銷概念，不理解戰(zhàn)略不同決定了企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，他們的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)一定是不均衡的，有些事甚至根本沒有人去做，比如產(chǎn)品市場部，結(jié)

35、果就是市場上有什么產(chǎn)品做什么產(chǎn)品，什么熱門做什么。產(chǎn)品市場部是負(fù)責(zé)創(chuàng)新的，尋找市場機(jī)會，告訴企業(yè)這個(gè)產(chǎn)品能給市場帶來獨(dú)到的價(jià)值，消費(fèi)者非買不可，這時(shí)企業(yè)才會有活力。 記者：我們知道正確的決策需要一個(gè)系統(tǒng)的支持，中國企業(yè)發(fā)展過程中體現(xiàn)出很強(qiáng)的領(lǐng)袖意志，不少企業(yè)憑借領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人智慧也取得了很大的成功并且仍在延續(xù)這樣的決策方式，對這一點(diǎn)您怎么看？ 高建華：這要看企業(yè)做什么產(chǎn)品以及企業(yè)的發(fā)展階段。比如惠普有1000種產(chǎn)品，而且都是技術(shù)類產(chǎn)品，任何一個(gè)層面的經(jīng)理都無法做到這一點(diǎn)。如果你只有三種產(chǎn)品，而且是簡單的社會基本產(chǎn)品，比如水，這種決策思路也許能行，但是當(dāng)這幾個(gè)市場的需求達(dá)到飽和或市場占有率不能再繼

36、續(xù)增加，企業(yè)發(fā)展就會進(jìn)入平頂期，需要向外擴(kuò)張，做品牌延伸。隨著產(chǎn)品線的擴(kuò)大、客戶的增多，以及市場運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏越來越快、產(chǎn)品生命周期縮短，這種思路就會難以支持了。所以這樣的決策只能局限在傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域、更新?lián)Q代速度很慢、顧客需求沒有什么變化的情況。 另外一個(gè)問題是“個(gè)體智商”與“組織智商”的差別。一個(gè)企業(yè)的決策如果均出自老板一人之手，就意味著個(gè)體的智商大于組織的智商，這個(gè)組織中的人就像一些機(jī)器，企業(yè)的命運(yùn)是系在一個(gè)人身上，老板一出事企業(yè)就垮掉了，這就是為什么許多企業(yè)大起大落的原因，這與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是相悖的。 跨國公司的管理截然不同，強(qiáng)調(diào)的是組織智商。在中國企業(yè)里假定老板是超人，什么事老板都明白；而

37、在跨國公司是老板懂得游戲規(guī)則，他按游戲規(guī)則來做。有一個(gè)簡單的例子：當(dāng)你拿著一個(gè)自己想不出答案的疑難問題請教老板時(shí)，國內(nèi)企業(yè)的老板往往是告訴你該怎么辦，然后你去執(zhí)行；在比較規(guī)范的跨國公司里，老板會反問你：你說怎么辦? 他要求你自己先想清楚,并提出幾套方案，然后老板再給你提供他的參考意見和建議。這是兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。這就引出了一個(gè)更高層面的問題：什么是管理？管理就是指導(dǎo)別人去思考，去做事，而不是自己做或簡單地告訴部下怎么做，他的工作是造鐘而不是報(bào)時(shí)。這是管理最基本的定義。只有這樣員工的水平才能不斷提高，員工才能不斷成長，所以管理者是教會別人去做事，更像一個(gè)教練, 衡量他不是看他自己做的如何,

38、而是看他帶的隊(duì)伍水平如何，所以不僅僅是指揮和控制。 記者：如果決策主體由個(gè)人向組織轉(zhuǎn)移，怎么判斷組織是否有這個(gè)能力？怎么來建立組織智商？ 高建華：理論上講，只要沒有矛盾，組織智商自然而然地要比個(gè)體智商高，這與企業(yè)規(guī)模大小沒有關(guān)系。組織智商取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人愿不愿意讓組織智商大于個(gè)體智商，肯不肯用能人，你是想建立一個(gè)以職業(yè)經(jīng)理人為主體的企業(yè)，還是想一切以個(gè)人為核心。國內(nèi)一些企業(yè)像聯(lián)想、萬科等已經(jīng)明確了要走職業(yè)經(jīng)理人這條路，這樣領(lǐng)導(dǎo)的作用要逐漸淡化，做事情是靠一批人去做的。企業(yè)要有延續(xù)性，即可持續(xù)發(fā)展，要能夠造就一個(gè)比你更強(qiáng)的人接這個(gè)棒，培養(yǎng)一批經(jīng)理人打著企業(yè)的大旗繼續(xù)往前走，否則也就不會有可口可樂

39、、摩托羅拉、惠普這樣的長壽企業(yè)了。可以說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是讓企業(yè)的壽命大于他個(gè)人的壽命，即在他卸任之后公司依然能更健康地發(fā)展。 記者：目前企業(yè)營銷的確存在規(guī)范化的要求，不過有人提出，跨國公司的運(yùn)作規(guī)范性比國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)很多，如果我們也致力于規(guī)范化，會不會就只能跟在別人后面走而難以超越？還有就是所謂的“國情”問題。 高建華：其實(shí)我們可以踩著巨人的肩膀往前走。跨國公司實(shí)踐、總結(jié)了很多年的經(jīng)驗(yàn)，我們可以在很短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會，只要我們想學(xué)。這已經(jīng)有成功的例子了，比如聯(lián)想、華為等許多企業(yè)。聯(lián)想從惠普學(xué)到了很多東西，客觀地講，現(xiàn)在它在不少方面已經(jīng)超越惠普了，所以這里可能存在一個(gè)認(rèn)識上的誤區(qū)。跨國公司摸索、開發(fā)一套

40、系統(tǒng)可能要10年時(shí)間，現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)只需要一個(gè)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練、掌握的過程，應(yīng)當(dāng)說復(fù)制比創(chuàng)造要快得多。只要你有這個(gè)愿望、理想，并且遵循其中的科學(xué)道理去做，就能夠獲得成功。 記者：目前市場上炒作、做概念的企業(yè)很多，而且市場也還在接受這樣的做法，并且仍有人這樣做成功了。在這樣一種現(xiàn)實(shí)中，如果一個(gè)企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)地去做，會不會喪失了發(fā)展甚至生存的機(jī)會？這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的矛盾。 高建華：企業(yè)要把重點(diǎn)從炒作、策劃、概念上轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的市場調(diào)研、市場分析、產(chǎn)品定位上來，這是必須的。未來消費(fèi)者消費(fèi)的是產(chǎn)品，而不是你賣的概念，這就要求企業(yè)改變目前的浮躁，以平和的心態(tài)來思考怎樣為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。 市場與銷售是兩條腿走路，市

41、場注重長遠(yuǎn)目標(biāo)，銷售注重短期目標(biāo)。在資本原始積累階段，大家都是靠銷售這條路去賣產(chǎn)品的，這可以理解，關(guān)鍵是你是一直沿著這條路走下去，還是在有了一定積累后開始走另一條路？聰明的做法是在市場不成熟的時(shí)候抓住機(jī)會賺錢，并將積累的資本投入到發(fā)展未來市場上有競爭力的產(chǎn)品，待市場成熟起來了，你也有了真正的好產(chǎn)品，就能搶占競爭的制高點(diǎn)。但問題是如果一個(gè)企業(yè)靠炒作、做概念就能賺錢，甚至賺得很輕松的時(shí)候，他是否還愿意再去踏踏實(shí)實(shí)做一個(gè)好產(chǎn)品？如果一直這么玩下去，無異于自廢武功，最后練的全是花拳繡腿，將沒有能力和真正的對手較量。所以企業(yè)始終保持理性是最重要的。 中國企業(yè)由于和外界接觸少，營銷思維還比較局限，常常會覺

42、得路越走越窄，但是如果換一種思路就會有很大的不同。價(jià)格是不是越低越好、鋪點(diǎn)是不是越多越好、銷量是不是越大越好？不一定，營銷思維有時(shí)與常規(guī)思維是相反的，所以思路很重要，這些在我的不戰(zhàn)而勝一書中有過詳細(xì)的闡述。外企前期的毛病是不適應(yīng)中國市場，但是后期它們適應(yīng)了這個(gè)市場，在“長跑”中優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。反過來，如果我們不能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，把落后的東西沉積在企業(yè)里，就會產(chǎn)生并發(fā)癥。 訪談三：營銷變革 必須關(guān)注過程 訪談對象：徐源。小天鵝集團(tuán)副總裁。具有豐富的企業(yè)運(yùn)作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和廣泛的企業(yè)接觸，對國內(nèi)企業(yè)營銷狀況有深入了解。記者：現(xiàn)在業(yè)內(nèi)提出對營銷的再認(rèn)識問題，您對國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)都比較了解，您怎么看這一問

43、題？ 徐源：這里包含了三個(gè)概念：目的、過程、效果。首先我們要明確企業(yè)是干什么的。我認(rèn)為出發(fā)點(diǎn)就是創(chuàng)造并留住顧客，是取得消費(fèi)者滿意，這是首要的前提，離開這個(gè)前提去講后面的大量的工作，就會比較困難。這就要有一個(gè)好產(chǎn)品，一是要真正符合消費(fèi)者需要，如果概念和功能不對稱，搞得很玄乎，就違背了企業(yè)本來的目的；二是要有競爭力，要在基本功能的基礎(chǔ)上顯示出適用的個(gè)性；三是要有合理的性能價(jià)格比，消費(fèi)者會判斷價(jià)格是否與產(chǎn)品相符，如果他們認(rèn)為不值，企業(yè)就麻煩了；四是不同的產(chǎn)品要對應(yīng)不同的消費(fèi)層次。企業(yè)還要考慮怎樣將產(chǎn)品的個(gè)性告訴消費(fèi)者。 任何產(chǎn)品走向市場以后，都有一條衰減的拋物線，企業(yè)策劃得不好，銷售馬上就下來了。策

44、劃得好但執(zhí)行不力，同樣很可能馬上就下來了。目前不少企業(yè)只注重銷售的結(jié)果，忽略了營銷過程的管理，把手段變成了目的，違背了營銷的宗旨。只有注重營銷的過程，不斷地進(jìn)行追蹤和總結(jié)，營銷才能上臺階。 很多企業(yè)的很多營銷計(jì)劃常常是想得很好，最后卻無法貫徹，這里還有計(jì)劃的可行性問題。我和寶潔公司打交道很多，寶潔可貴的經(jīng)驗(yàn)很多，其中一條就是市場調(diào)研。盡管他們的產(chǎn)品是成熟的產(chǎn)品，但是他們每三個(gè)月就進(jìn)行一次市場調(diào)查，摸準(zhǔn)了市場的脈搏，經(jīng)過調(diào)研后的計(jì)劃、策劃才能緊貼市場，不會有大的紕漏。所以企業(yè)要把握這幾個(gè)問題：在制定計(jì)劃方案時(shí)，能深入第一線嗎？能得到第一手的資料嗎？能知道消費(fèi)者對產(chǎn)品真正的需求嗎？能知道這個(gè)產(chǎn)品的

45、地位嗎？能恰如其分地定位嗎？不同的企業(yè)需要不同的方法，沒有克隆的可能，克隆都要失敗。 再就是效果的評估。計(jì)劃要有預(yù)見能力，預(yù)見力加上執(zhí)行力，才能產(chǎn)生騰飛。執(zhí)行有深度的和廣度的，深度就是將市場做細(xì)做透，廣度就是市場覆蓋面。老師講課可以更正，企業(yè)計(jì)劃只能修正不能更正，很可能企業(yè)就栽在一項(xiàng)計(jì)劃上，這是很現(xiàn)實(shí)的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套評估、調(diào)整的系統(tǒng)。 記者：您接觸過很多國內(nèi)企業(yè)，以您的了解來看，目前企業(yè)對營銷的認(rèn)識具體有哪些需要調(diào)整的地方？ 徐源：現(xiàn)在企業(yè)的確面臨著營銷難題：大部分企業(yè)都感到銷售困惑，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到本領(lǐng)恐慌。他們希望有手到病除的新辦法。但是現(xiàn)在許多企業(yè)的產(chǎn)品本身并不是適銷對路的，這是要

46、解決的第一個(gè)層面的問題。后期執(zhí)行則是第二個(gè)層面的問題。 我們需要明確對企業(yè)、對營銷的一些更根本的問題的認(rèn)識。不管是銷售商還是生產(chǎn)企業(yè)都有三個(gè)任務(wù)：投資回報(bào)率、存貨余量和費(fèi)用開支，如果我們不去研究企業(yè)本來的目的增值，而去片面地強(qiáng)求某些方面，企業(yè)就難做了。比如企業(yè)應(yīng)追求投資回報(bào)最大化，但結(jié)果很多企業(yè)陷入了誤區(qū)，把投資回報(bào)最大化變成了回籠最大化，把手段變成了目的，這就違背了銷售的根本方針。所以，我們不能停留在一種就事論事的層面上考慮問題，我們可能神化了很多東西，而脫離了事物本來的面目。銷售本來是商品交換，是消費(fèi)者基于對生產(chǎn)者充分信任的一種交換，目的是得到享受，一旦生產(chǎn)者和消費(fèi)者的目的不能重合，拼命地

47、引誘消費(fèi)者行嗎？大家都在議論價(jià)格戰(zhàn)，很多企業(yè)認(rèn)為打價(jià)格戰(zhàn)就可以換取市場，但最終可能非但沒有奪到別人的市場，反而是自己的產(chǎn)品將自己的市場壓縮了。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)真正較量的是產(chǎn)品背后的科技含量，如果沒有科技含量、沒有個(gè)性，誰都能做，就只有用價(jià)格去換市場，只有當(dāng)你有個(gè)性的時(shí)候，才能以個(gè)性去爭取市場，而且這個(gè)個(gè)性必須是消費(fèi)者所需要的。 記者：分析目前營銷中存在的種種問題，中國企業(yè)的市場營銷需要進(jìn)行一場變革，您認(rèn)為這場變革應(yīng)該怎樣進(jìn)行？ 徐源：這個(gè)變革不能急功近利，也不能畏縮不前，要用與WTO接軌的觀念和思維方式來考慮，用與WTO接軌的操作方法來運(yùn)作。這是一場重大變革，需要明確幾個(gè)問題：一是規(guī)范要依靠制度、組織、團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是一個(gè)人。一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段大多是英雄創(chuàng)造歷史，在平穩(wěn)發(fā)展階段則要靠一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)，這就要求組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范。如果你不規(guī)范，別人就要規(guī)范你，你不適應(yīng)新的環(huán)境，就要被淘汰。回顧小天鵝與博世西門子的成功合作，就是由于小天鵝內(nèi)部制度的調(diào)整和行為的規(guī)范，解決了授權(quán)、制衡和游戲規(guī)則問題，雙方的文