1、管理技能之四 目標管理第15講 目標管理【本講重重點】目標管理理的好處處目標管理理的特征征目標管理理的難點點目標管理理的好處處提示目標統一一，勁往往一處使使在各自的的層面上上工作激發主動動性抓住重點點明確的考考核依據據目標統一一，勁往往一處使使公司的各各個部門門、各個個員工不不能“勁往一一處使”是很可可怕的。由于公公司的總總目標必必須分解解為不同同部門、不同職職務、不不同人員員的目標標，而在在不同部部門擔任任著不同同職務的的不同人人員，由由于角色色、職能能、責任任、利益益、能力力、性格格、偏好好、經驗驗、信息息、地位位、風格格等等的的不同，隨時可可能使公公司的總總目標扭扭曲和偏偏離，或或者說，

2、經常出出現所做做的工作作與實現現總目標標無關或或無助的的現象。目標管管理的好好處就是是盡量減減少和消消除這種種扭曲和和偏離。目標管理理的這一一“好處”對于企企業來說說是至關關重要的的。提示據一項國國際調查查，在公公司中，30%的工作作與實現現公司目目標沒有有任何關關系。工工作中440%的的內部問問題和大大家對于于目標有有不同的的理解有有關。對對于中國國企業來來說，相相當一部部分“內耗”是因為為相互抱抱有不同同的目標標，或者者說是由由目標的的沖突引引起的。在各自的的層面上上工作上司在上上司的層層面上工工作，下下屬在下下屬的層層面上工工作，即即在各自自的層面面上工作作對于工工作的效效率和目目標的實

3、實現是十十分重要要的。上上司的層層面主要要集中在在計劃、監督、激勵、領導、輔導和和重要業業務問題題的處理理上；下下屬的層層面主要要集中在在計劃的的執行、業務的的開展、事務的的處理上上。只有有各司其其職，才才能有較較高的工工作效率率和績效效。有了了目標管管理，上上司以目目標為核核心，對對下屬實實施管理理，下屬屬以目標標為核心心，自主主地開展展工作。提示如果不設設定目標標，只能能出現兩兩種情況況：一種種情況是是經常布布置工作作（下指指令）；另一種種情況是是“忙著救救火”。這兩種情情況都不不能實現現有效的的管理和和領導。在第一種種情況下下，下屬屬處于從從上司那那里領任任務、接接受工作作的被動動地位。

4、雖然這這是下屬屬的“本分”，但是是，誰愿愿意整天天象機器器人一樣樣領到工工作，唯唯唯諾諾諾地接受受，又全全心全意意、不折折不扣地地執行呢呢？第二種情情況為什什么經常常出現呢呢？實際際上，第第二種情情況的部部分原因因是出了了事需要要上司去去“擺平”，另有有一部分分是上司司怕下屬屬出錯或或“看不過過眼”，去指指點、指指責或“親自操操刀”而造成成的。激發主動動性提示目標是自自己認同同的，無無抵觸或或很少抵抵觸；目標是共共同制定定的，有有為目標標的實現現負責的的熱情；事先設定定了目標標，等于于做出了了承諾，下屬會會努力實實現；設定了目目標后，把達成成目標的的種種方方式、方方法的選選擇權交交給了自自己，

5、增增加了工工作挑戰戰性；上司不再再天天指指手劃腳腳下指示示，而是是要自己己想辦法法，不主主動不行行；潛力得到到發揮和和挖掘；“除非我我自己完完成目標標，否則則得不到到好的評評價，即即使態度度再好也也沒有用用”；過去按上上司指示示辦，只只要把一一件件指指示做對對就行，現在不不同了，你可以以錯好幾幾件事，但你必必須達成成目標，要好好好動動腦腦子；“我可以以不管上上司贊同同不贊同同，按自自己的想想法去嘗嘗試，關關鍵在于于達成目目標”。抓住重點點每位職業業經理和和下屬都都面對大大量的工工作，在在這些工工作中，必須用用“20/80法法則”分清哪哪些重要要，哪些些不重要要，哪些些是高效效益的，哪些是是低效

6、益益的，哪哪些對于于績效的的貢獻最最大，哪哪些貢獻獻不大。目標管管理強調調一個階階段的工工作只設設定有限限的13個目目標，這這13個目目標對于于企業來來說，貢貢獻會最最大，抓抓住這幾幾個目標標，800%的企企業目標標就可以以達成。【事例】人力資源源部面臨臨著大量量的工作作要做：人力力規劃；HRRMSCC（人力力資源信信息系統統）建立立；企業業文化；組織織設計；工作作分析與與評價；薪酬酬改革；建立立公司培培訓與發發展系統統；改善善績效考考核體系系；福利利制度建建設；實施施員工持持股計劃劃；完善善合同條條例；招聘聘制度修修訂。顯然，在在有限的的時間內內，完成成這么多多的工作作是不可可能的。目標管管

7、理可以以幫助你你從中選選取對于于達成220022年企業業經營目目標最為為重要的的方面，作為220022年度公公司人力力資源部部工作目目標。明確的考考核依據據目標管理理最大的的好處之之一就是是考核的的依據明明確，考考核者和和被考核核者都可可以預計計未來，即可以以預期做做到什么么程度可可以得到到什么樣樣的評價價，什么么樣的結結果是好好的評價價，什么么樣的結結果是不不好的評評價，從從而實現現事先引引導人的的行為，避免那那種事后后“蓋棺論論定”或“追認”的被動動考核。目標管理理的特征征提示特征一：共同參參與制定定特征二：與高層層一致特征三：可衡量量特征四：關注結結果特征五：及時的的反饋與與輔導特征六：

8、以事先先設定的的目標評評估績效效共同參與與制定目標是在在上司和和下屬的的共同參參與下制制定出來來的。共同參與與制定的的好處：（1）了了解相互互的期望望（2）使使下屬充充分了解解組織目目標（3）發發揮下屬屬的工作作熱情和和積極性性（4）下下屬認同同制定的的目標提示這里所說說的“共同參參與制定定”的意思思是：以下下屬為主主導充分分的目標標對話上司司與下屬屬的角色色平等確認認雙方認認同常見的假假(非)目標管管理情形一：“下達式式”。逐層層下達指指標。情形二：“上報式式”。下屬屬將下一一階段工工作計劃劃報上來來，上司司審核批批準。情形三：“征求意意見式”。上司司已經胸胸有成竹竹，然后后“征求征征求”下

9、屬的的意見。與高層一一致4下一級級的目標標必須與與上一級級的目標標一致，而且必必須是根根據上一一級的目目標分解解而來。所有的的下級目目標合并并起來應應等于或或大于上上一級的的目標。4與高層層目標一一致是一一件十分分困難的的事。在在目標向向下分解解的每一一步、每每一層均均有可能能出現目目標的錯錯位、變變形、偏偏離。4上下目目標的一一致不是是一件自自然而然然的事。然而，許多經經理人想想當然地地認為“目標已已經定了了”、“大家都都沒有意意見”，職業業經理要要善于事事先采取取措施以以保證其其一致性性。情形一：下屬什什么也沒沒有說，將屬于于他的工工作領走走了，就就以為與與自己的的目標一一致了。情形二：有

10、時目目標不一一致是由由于理解解不一致致引起的的，如果果事先沒沒有確認認理解的的一致性性，表面面上達成成共識了了，實際際上對“共識”的涵義義理解不不同，造造成過程程中和事事后的種種種問題題。情形三：以為下下屬理所所當然地地向自己己的目標標看齊，圍繞自自己的目目標工作作。實際際上，下下屬們都都有自己己的利益益和想法法。可衡量目標管理理中，所所設定的的目標必必須是符符合SMMARTT原則的的，即具具體的、可衡量量的、可可接受的的、現實實可行的的、有時時間限定定的。4在目標標管理看看來，不不僅定量量的目標標可以衡衡量，定定性的目目標也可可以衡量量。4可衡量量的關鍵鍵，在于于雙方事事先約定定衡量的的標準

11、，這個標標準同時時也是事事后評估估的標準準。4凡是不不可衡量量的目標標都是沒沒有意義義的，不不可取的的。情形一：定量的的目標容容易制定定，定性性的目標標難以制制定。情形二：制定的的許多目目標根本本不可衡衡量，造造成誤解解、混亂亂和事后后的扯皮皮。關注結果果不論對于于職業經經理自身身，還是是對于下下屬，目目標管理理關注的的都是結結果，即即目的達達成了沒沒有，而而不是“工作”或“活動”的本身身或過程程。4目標的的優先順順序是根根據目標標結果的的重要性性決定的的。4目標管管理的關關鍵就是是要不斷斷地將目目標對準準結果，通過及及時檢查查、監督督、反饋饋來達到到。4職業經經理在目目標管理理過程中中，不是

12、是處于一一個動不不動就下下達指令令，而是是處在一一個教練練和顧問問的角色色中，不不斷地向向下屬提提供建議議和信息息，與下下屬共同同商議對對策，幫幫助下屬屬調整行行動方案案，達成成目標。情形一：經常下下指示。覺得下下屬這也也不行，那也不不行，老老怕下屬屬出錯、出事。所以，幾乎下下屬的每每一個行行動，都都不是下下屬根據據目標自自行做出出的，而而是根據據上司的的指令做做出的。設定的的目標還還有什么么用呢？情形二：關注過過程。下下屬的工工作過程程一“不對”，就批批評或給給予下屬屬負面的的、較低低的評價價。情形三：關注下下屬的工工作態度度。甚至至只要下下屬工作作態度好好，最后后沒有達達成目標標也是可可以

13、原諒諒的。輔導與反反饋沒有反饋饋和輔導導就沒有有目標管管理。反反饋就是是將下屬屬的工作作狀況與與設定的的目標進進行比較較，并將將比較的的結果告告訴下屬屬，使下下屬自己己糾正偏偏離的行行為。這這里，反反饋是幫幫助下屬屬糾偏，而糾偏偏最終是是由下屬屬自發地地、主動動地、自自主地實實行。輔輔導就是是幫助下下屬提高高工作能能力。反饋和輔輔導的方方法本身身說明上上司在下下屬達成成目標的的過程中中，不再再處于核核心的、主導的的指揮者者的位置置，而是是站在下下屬的旁旁邊。不不再下命命令，做做指示，而是反反饋和輔輔導、勸勸告、建建議。情形一：批評、干涉。下屬沒沒做好或或沒有按按上司的的方式做做就批評評、責備備

14、、干涉涉。情形二：自己親親自干。看下屬屬做不好好，怕耽耽誤工作作，自己己就親自自沖上去去了。與績效考考核相關關聯事先設定定的目標標是什么么，績效效標準是是什么，權重是是多少，事后應應當和必必須以此此為考核核和評價價標準。情形一：目標是是職業經經理給下下屬設定定的，考考核表是是公司人人力資源源部制定定的，兩兩個對不不上號，考核角角度不一一致。情形二：事先設設定，以以目標的的達成情情況作為為評估標準。事事先又要要看工作作態度怎怎樣，又又要看工工作方法法，又要要看事先先根本就就沒有約約定的種種種標準準和要素素。情形三：沒有與與激勵機機制準確確掛鉤，或者到到時候不不兌現。情形四：年末才才進行績績效評估

15、估，而不不是根據據工作目目標的達達成情況況及時評評估。【自檢】對照目標標管理的的六大特特征，你你認為你你自己在在哪些方方面還需需改進，并提出出你的改改進計劃劃。目標管理理的特征征你的實際際行為你的改進進計劃與下屬共共同制定定目標目標與高高層一致致目標可衡衡量關注結果果輔導與反反饋的實實施與績效考考核的關關聯性目標管理理的難點點目標變來來變去【事例】肖經理：“本來年年初的時時候我們們部門的的目標是是主攻大大集團客客戶，我我和我的的銷售代代表們都都已做好好計劃，可是，過了44個月，上面又又變了，要我們們把目標標對準中中小客戶戶。”商場如戰戰場，明明天的情情況可能能和今天天的情況況完全不不同，今今天

16、和下下屬制定定一個目目標，明明天就又又必須適適應新的的情況。這種目目標的變變化，在在多數情情況下，是由于于公司賴賴以生存存的社會會、市場場環境變變化快的的緣故，企業如如果不能能迅速調調整自己己的發展展方向，就會面面臨被淘淘汰的局局面。因因此，在在設定目目標時，著眼于于近期可可以實現現的目標標，對于于不太確確定的目目標，設設定幾種種情況，分別制制定幾套套不同的的方案。討價還價價例：“實實行目標標管理，就要下下屬們參參與到過過去由我我一個人人分派工工作的程程序當中中。他們們一參與與，肯定定就是向向我強調調這樣或或那樣的的困難、問題，討價還還價，拖拖來拖去去，最后后誰來完完成工作作？再者者說，他他們

17、知道道什么，剛剛在在這個行行業中混混兩年，論經驗驗沒經驗驗，論能能力，他他們有誰誰比我的的能力高高，跟他他們談，只會分分散我的的精力。”與下屬共共同協商商，制定定目標，并不是是討價還還價的過過程，而而是一個個引導下下屬認知知目標，與下屬屬共同探探討目標標達成的的可行性性和方式式的過程程。盡管管在這一一過程中中，有的的下屬可可能要與與你討價價還價，但是，這絕不不是消極極的，而而是積極極的，比比起過去去把問題題掩蓋起起來的效效果要好好得多。不能達成成共識例：銷售售部的肖肖經理向向自己的的銷售代代表傳達達這一年年度銷售售部的銷銷售目標標完成成50000萬，這一目目標是他他與總經經理兩人人經過討討論，

18、考考慮了各各種可能能因素之之后確定定下來的的。可是是沒想到到下屬們們聽了之之后，就就表示了了不滿：“今年咱咱們部門門走了好好幾位，工作全全都壓在在我們身身上；再再說客戶戶的口味味越來越越高了，這個目目標太高高了，我我們完不不成。”部門目標標既然得得到了上上司的確確認，就就很少有有可能進進行更改改，那么么，職業業經理應應當如何何應付呢呢？下屬屬們對于于部門目目標產生生異議，也是可可能的他們們對于自自己的工工作和市市場環境境畢竟是是非常了了解的；但是，下屬們們很可能能只是了了解他們們熟悉的的情況，對于組組織的目目標、可可能的變變化、資資源的支支持等情情況可能能都不知知道。另外，下下屬可能能基于自自

19、身利益益的原因因盡量壓壓低制定定的工作作目標，部門經經理可以以運用自自身的權權威、工工作經驗驗、閱歷歷等說服服下屬盡盡可能與與自己達達成一致致的意見見，同下下屬進行行交流，將實現現部門目目標的條條件擺出出來，說說服下屬屬認同，并在今今后的工工作過程程中，幫幫助和輔輔導下屬屬完成設設定的工工作目標標。目標難以以量化例：“他他們銷售售、生產產等業務務部門的的業績好好衡量，有具體體的數字字，比較較一下就就行了，而我們們行政等等非業務務部門，我們做做的工作作怎么用用數字來來精確地地衡量呢呢？”一方面，從工作作性質的的角度來來看，行行政部門門的工作作確實難難以像銷銷售部門門那樣進進行量化化，但是是，不能

20、能量化并并不等于于不能衡衡量。行行政部門門的經理理在同下下屬制定定工作目目標時，可以不不提或少少提完成成工作的的數量，但必須須提出定定性的工工作目標標和工作作標準，明確的的、可衡衡量的、定性化化的工作作目標同同樣能夠夠起到指指導下屬屬工作方方向、激激發下屬屬工作積積極性和和創造性性的目的的。另外外，工作作質量的的高低也也可以用用“數字”將定性性化的因因素，如如態度、程度等等轉為量量化處理理，并進進行細微微的對比比。另一方面面，目標標管理并并不是要要求所有有的工作作都要定定出目標標，并加加以評定定。如清清潔人員員、文員員等。下屬不主主動有些下屬屬的工作作目標就就是“賺錢就就行”，他們們的思想想是

21、“領導叫叫我干什什么，我我就干什什么”，工作作不積極極、不主主動。所所以，目目標管理理對于他他們而言言，和以以往沒什什么兩樣樣。部門門經理同同他們討討論個人人工作目目標時，他們只只是通過過點頭或或回答“是”來表示示同意，上司也也無法得得知他們們的真正正想法。對于這這類下屬屬，職業業經理就就要不斷斷地督促促、檢查查他們，特別是是要對他他們進行行培訓和和輔導，使他們們能夠自自覺地工工作，并并學會自自我管理理。【本講總總結】本講主要要介紹目目標管理理的好處處及特征征。目標標管理具具有五大大好處：明確的的目標，能夠使使大家朝朝一致的的方向努努力；使使成員在在各自的的層面上上工作，確保工工作效率率；激發

22、發下屬的的工作主主動性；能夠抓抓住工作作的重點點；提供供明確的的考核依依據。目標管理理的特征征：目標標是由大大家共同同制定的的；目標標與高層層一致；目標衡衡量；關關注結果果；要求求有反饋饋和輔導導；與績績效考核核相關聯聯。本講講最后介介紹了目目標管理理中存在在的難點點。【心得體體會】_第16講講 好目目標的特特征【本講重重點】為什么沒沒有好目目標好目標的的特征為什么沒沒有好目目標沒有制定定好目標標，一般般有以下下幾個原原因：目的和目目標的混混淆所謂目的的是組織織各種行行動最終終要達到到的宏觀觀上的結結果。為為了實現現組織確確立的目目的，需需要制定定一系列列的目標標。例如如：我們們今年要要增收節

23、節支。所謂目標標是為了了達到目目的所采采取的步步驟。目目標常常常附有數數字和日日期，這這些數字字和日期期是對某某一具體體目的具具體說明明。目標標是同目目的聯系系在一起起的，不不是孤立立存在的的，脫離離了目的的，目標標就沒有有什么意意義了。例如：20001年行行政費用用比去年年下降115%。【事例】對于邢經經理的行行政部門門來說，根據公公司總體體“增收節節支”的目的的，確定定行政部部門的本本年工作作目標是是：20001年年度行政政費用比比去年下下降155%。為了達到到“增收節節支”的目的的，需要要明確規規定行政政部門工工作的目目標。工工作目標標不僅指指明了努努力的方方向，更更為重要要的是使使員工

24、有有一個可可以依此此行動、檢驗和和修正的的尺度，這就是是工作目目標。“增收節節支”這樣的的部門目目的顯得得過于籠籠統，缺缺乏具體體的內容容加以支支持，“到底行行政開支支要縮減減到多少少，以什什么來衡衡量”，這這些具體體的、指指導員工工進行實實際工作作的問題題都沒有有得到回回答。那那么員工工們又如如何來進進行工作作呢？相相反，我我們用：在上一年年度的基基礎上，在保證證其他部部門正常常工作的的前提下下，節約約行政方方面的開開支155%。就就可以使使員工對對要完成成的工作作有一個個明確的的認識，知道怎怎樣才算算是工作作效率的的提高、支出的的縮減。定量目標標和定性性目標的的問題1.定量量目標定量目標標

25、是可以以用數字字明確下下來的目目標。例如，明明年全年年要在整整個區域域內達到到產品品4000萬元的的凈銷售售額及223萬套套的銷售售量，在在下半年年內增加加整個區區域的銷銷售額115%； 在上上一年度度的基礎礎上，在在保證其其他部門門正常工工作的前前提下，節約行行政方面面的開支支20%。定量目標標銷售額額的增長長 費用降降低市場份份額的增增長 人員增增長新增代代理為家家 產品合合格率達達到2.定性性目標定性目標標一般是是用敘述述性語句句描述的的目標，不用數數字說明明。例如，年年內消除除銷售售區域內內的“竄貨”問題；年內制制定出公公司各部部門行政政費用的的支出標標準。定性目標標年內制制定新的的報

26、銷制制度（財財務）年內建建立新的的考核制制度（人人力資源源）年內公公司管理理規范化化（總經經理辦公公室）年內改改善文檔檔管理的的狀況（行政部部）3.對于于定性和和定量目目標存在在兩種錯錯誤觀點點（1）認認為有的的目標只只能定性性，無法法定量，所以難難以衡量量。事實實上，不不能量化化不等于于不能衡衡量。定定性目標標完全是是可以像像定量目目標那樣樣進行衡衡量。特特別是工工作的標標準以及及如何考考核的問問題。行行政部門門的經理理在下屬屬制定工工作目標標時，可可以不提提或少提提要完成成工作的的數量，但必須須提出定定性化的的工作標標準。定定性化的的工作標標準同樣樣會起到到指導下下屬工作作方向、激發下下屬

27、工作作積極性性、創造造性的目目的。【事例】人力資源源部經理理的目標標是：220011年6月月以前制制定出公公司新的的考核制制度。那那么如何何進行衡衡量呢？之所以以我們平平時認為為定性目目標無法法衡量，就是因因為事先先沒有確確定衡量量目標的的標準。如果我我們事先先沒有確確定衡量量目標的的標準，就會出出現：六六月份時時，當人人力資源源部經理理拿著自自己擬定定的公司司新的考考核制度度向人事事副總匯匯報時，人事副副總可能能會說：“你怎么么做成這這樣了？這可與與我們的的設想差差距太大大了，重重做！”人力資資源部經經理一聽聽完了，白做了了！在此例中中，正確確的解決決方式是是：在制制定一個個目標時時，同時時

28、制定出出針對該該目標的的工作標標準：分類類考核原原則。改改變過去去籠統考考核的情情況，針針對不同同的部門門、不同同的職位位采取不不同的考考核辦法法。目標標管理原原則。改改變過去去公司制制定統一一考核表表和考核核要素的的現象，公司不不再制定定統一的的考核項項目、考考核要素素和權重重，由每每一位員員工的直直屬上司司負責為為其制定定工作目目標和標標準。考核核的結果果在于要要改變過過去“矮子里里面挑將將軍”的現象象，用考考核結果果和事先先設定的的目標進進行比較較，并進進行獎懲懲，而不不是人和和人比。通過制定定以上三三條考核核目標的的標準，這個目目標雖然然是定性性的，但但完全是是可以衡衡量的。（2）定定

29、性目標標無法制制定，不不如不要要。在公公司中，有一些些工作或或者一些些職位是是不需要要訂目標標的。如如，公司司前臺每每天接聽聽多少電電話，部部門秘書書每天處處理多少少文件等等等。這這些職位位既不需需要定量量目標，又不需需要定性性目標。但是，這這些工作作不是不不要目標標，而是是根據工工作規范范或是崗崗位職責責規范或或者相關關的管理理制度進進行工作作。【事例】公司前臺臺接待員員的工作作職責是是：第一，接接轉電話話。第二，來來客接待待。第三，信信件的收收發。第四，接接收傳真真。第五，復復印。這些工作作職責分分別有相相應的工工作規范范加以限限定。關關于“接轉電電話”一項，公司制制定的工工作規范范是：第

30、一，迅迅速（電電話振鈴鈴不超過過三次）。第二，聲聲音親切切、清晰晰（“您好，這里是是公公司”）。第三，周周到（在在分機電電話人員員不在座座位時，準確紀紀錄來電電人員姓姓名、電電話，以以便回復復）。多重目標標的問題題在很多情情況下目目標并非非都是單單一的，尤其是是在目前前的經濟濟狀況下下，很多多公司都都處于創創業、發發展階段段，管理理并不是是非常規規范，不不能確定定某一職職位專職職負責某某一方面面某一項項工作。同時由由于資金金不寬裕裕，一個個人要承承擔多方方面的工工作才能能使組織織靈活機機動地跟跟隨外界界出現的的問題進進行調整整。 解決多重重目標的的原則是是：1.分清清主目標標和次目目標分清主目

31、目標和次次目標的的方法有有兩種：一是根根據上司司的主目目標進行行分解確確定；二二是根據據“高效益益活動分分析”加以確確定。2.目標標不要過過多目標不要要過多，一般一一到三個個主目標標即可。提示中層經理理人員需需要幫助助下屬找找出多種種目標中中哪個目目標是主主要目標標，對主主目標應應該多花花精力；哪個目目標是次次要目標標，對次次目標可可以少花花些精力力。同時時，分析析主次目目標的相相互關系系，協調調好各工工作目標標，盡量量使下屬屬明確自自己要做做什么，應達到到什么標標準，如如何進行行自己的的績效評評估。目標間的的沖突在實際工工作中，有時一一個目標標與另一一個目標標在短期期內會發發生沖突突。下面來

32、看看一位銷銷售經理理所面臨臨的問題題：目標一 與與 目標二二增加對對銷售代代表的培培訓次數數，以便便提高其其業務素素質，增增強生產產力。短期內內增加推推廣活動動，以增增加銷售售業績。問題一：銷售代代表在這這段時間間內不能能參加推推廣活動動。目標三 與 目目標四推出一一項新產產品并迅迅速達到到良好的的銷售業業績和市市場占有有率。改善現現有產品品的銷售售業績和和市場占占有率。問題二：推廣一一項新產產品意味味著減少少推廣原原有產品品的時間間。目標五 與 目目標六減少銷銷售費用用增加兩兩名業績績最好的的銷售代代表的工工資，以以作為激激勵的措措施。問題三：增加現現有銷售售人員的的工資，勢必會會增加銷銷售

33、費用用。不可否認認實際工工作中，不同的的目標之之間發生生矛盾的的情況確確實存在在。那么么，中層層經理應應如何對對之進行行協調呢呢？（1）一一些情況況下，需需要在目目標之間間建立優優先次序序，選擇擇較為重重要的目目標，犧犧牲或者者推遲較較為次要要的目標標。例：對于于問題一一，我們們可以認認為加強強對銷售售代表的的培訓是是最為重重要的，雖然這這樣會減減少他們們進行推推廣的時時間，但但是，相相信培訓訓之后，他們生生產力的的提高會會彌補短短期內銷銷售業績績減少帶帶來的損損失。（2）有有的情況況下，需需要我們們發現和和使用新新的工作作方法或或技巧，以便減減少時間間及費用用，提高高工作效效率，同同時做好好

34、兩件事事情。例：對于于問題二二，我們們可以分分析現有有以及新新產品預預計的銷銷售情況況，重新劃分分銷售區區域，讓讓業績較較好的銷銷售代表表推廣新新產品，而讓其其他的銷銷售代表表繼續銷銷售舊產產品。（3）在在實際工工作中，通常我我們有一一種傾向向：更為為關注當當前問題題，而忽忽視掉對對于未來來更為重重要的問問題。例：對于于問題三三，銷售售部經理理認為增增加對優優秀銷售售代表的的獎勵、提高他他們的工工資和獎獎金，可可以激勵勵優秀員員工以及及其他員員工。但但是，在在短期內內，這將將造成銷銷售費用用的增加加。這種種情況的的改變，通常需需要信念念、紀律律和上司司的同意意，雖然然其中有有許多困困難，但但這

35、卻為為未來更更大的生生產力打打下了基基礎。因此，作作為中層層經理必必須了解解不同目目標之間間可能出出現的沖沖突：提示評估沖沖突的重重要性。分析如如果不犧犧牲任何何目標，沖突是是否可以以得到解解決。如果必必須在沖沖突目標標中選擇擇其一，應該犧犧牲或拖拖延較不不重要的的目標。 如果果目標發發生沖突突時，應應該向下下屬解釋釋沖突的的原因，如何解解決以及及這樣做做的目的的，有時時還需要要得到上上司的幫幫助。此外，不不了解好好目標的的特征也也是造成成沒有好好目標的的原因之之一。有有很多問問題是由由于不了了解達到到什么標標準才算算是一個個好的目目標引起起的。好目標的的特征與高層一一致1.目標標系列根據公司

36、司的組織織結構由由上到下下會形成成一個目目標系列列：例：某公公司營銷銷組織的的目標系系列是：圖16-1 某公司司營銷組組織的目目標系列列圖在以上目目標中，下級的的每一項項工作目目標都來來自上一一層工作作目標的的分解，下一層層工作目目標必須須嚴格與與上一層層工作目目標保持持一致。2.部門門目標與與高層目目標的錯錯位在實際工工作中，各層的的目標往往往發生生錯位、脫節，造成的的后果是是公司的的總體目目標向下下得不到到準確的的分解，到銷售售代表這這一級已已經嚴重重扭曲變變形。為了使每每一個層層級的目目標有意意義，各各層級的的目標必必須與整整體目標標保持一一致，否否則會出出現目標標偏離、錯位的的問題。例

37、：由于過去去幾年利利潤的下下降，總總經理認認為應增增加公司司的短期期利潤，所以，只接受受利潤高高的項目目。公司近期期總目標標是：增增加公司司的短期期利潤。例：營銷副總總決定近近期主推推產品，而不不是產品品B，因因為他認認為產品品A更具具有挑戰戰性，市市場份額額更容易易提高，一旦完完成，可可以樹立立公司的的形象，同時也也在公司司樹立了了自己的的威信。營銷副總總的目標標是：主主推產品品。例：雖然營銷銷副總計計劃主推推產品，但銷銷售總監監卻認為為推廣產產品有有一定的的難度，相比產產品B既既容易操操作，又又保證了了利潤。銷售總監監傾向于于項目BB。所以以，近期期一直在在督促產產品B的的銷售。例：區域經

38、理理則認為為，產品品C容易易回款，獎金好好拿，容容易調動動銷售代代表積極極性。區域經理理的目標標是主推推產品CC。最后的結結果是大大大偏離離了公司司的總目目標。3.部門門目標必必須與高高層目標標一致部門所制制定的工工作目標標必須與與企業、高層的的目標保保持一致致，部門門目標一一定是服服務于組組織總的的短期目目標及長長期目標標。組織織的成立立是為了了最大限限度地減減少各種種交易成成本、有有效地利利用組織織的協同同作用，各職能能部門和和行政部部門作為為整體中中的有機機組成部部分，必必須同組組織整體體的運作作和發展展相協調調，部門門在訂立立目標時時也只能能服從于于組織的的總目的的。如果果沒有這這樣的

39、制制約，就就會出現現以上案案例中出出現的情情況。這這是因為為：（1） 部門所所制定的的目標是是盲目的的，部門門不知道道公司到到底要向向什么方方向發展展，為了了制定目目標而制制定目標標，這實實際上是是在浪費費部門經經理和員員工的時時間和精精力。（2）部部門經理理們為了了突出自自己部門門在公司司中的地地位、形形象以及及自己的的業績，在制定定部門目目標的過過程中，考慮自自己部門門和自己己的利益益，盡量量多的要要求公司司的資源源。在實際工工作中，一個公公司中的的各銷售售業務部部門最容容易出現現以上問問題：為為了各自自多得利利潤、壓壓低成本本和費用用，互相相爭客戶戶、互相相拆臺，最后損損失的既既包括公公

40、司的利利益，也也包括其其他部門門、自己己部門的的利益，可能還還有職業業經理自自身的利利益可能忍忍受不了了公司的的互相傾傾軋，只只好另謀謀出路。此外，不一致致的目標標也是對對組織資資源的浪浪費，部部門都是是各自為為政，花花費了人人力、物物力，最最后還是是得不到到預期的的目的。整個公公司沒有有好的盈盈利，作作為組織織機體中中的一個個部件的的部門及及成員又又如何能能得到期期望的收收獲呢？因此，制制定部門門目標時時，一定定要與公公司的發發展目標標保持一一致，要要做到這這一點，就需要要中層經經理人員員準確地地把握公公司目標標，同時時，注意意與其它它相關部部門保持持有效地地接觸，協同一一致，將將整個公公司

41、看成成一個共共同前進進的團隊隊團隊隊的精神神不僅局局限于部部門之中中有限的的成員之之間。符合SMMARTT原則符合SMMARTT原則的的目標才才是好目目標。1.SMMARTT原則制定目標標應該符符合SMMARTT原則。SMAART是是五個英英文單詞詞的首寫寫字母構構成：S明明確具體體的(SSpeccifiic)目標必須須是明確確的、具具體的。所謂具具體就是是與任職職人的工工作職責責或部門門的職能能相對應應；所謂謂準確就就是目標標的工作作量、達達成日期期、責任任人、資資源等都都是一定定的，可可以明確確的。M可可衡量的的(Meeasuurabble)如果目標標無法衡衡量，就就無法為為下屬指指明方向

42、向，也無無法確定定是否達達到了目目的。如如果沒有有一個衡衡量標準準，具體體的執行行者就會會少做工工作，盡盡量減少少自己的的工作量量和為此此付出的的努力，因為他他們認為為沒有具具體的指指標要求求約束他他們工作作必須做做到什么么程度，所以只只要似是是而非地地做些工工作就可可以了。這種問問題可能能出現在在工作量量化起來來比較困困難的行行政部門門，或者者是技術術部門中中，上司司不十分分了解具具體的業業務，無無法進行行有效的的工作控控制，在在最終的的工作評評估中，又會因因此產生生爭執。A可可接受的的(Acccepptabble)目標必須須是可接接受的，即可以以被目標標執行人人所接受受。這里里所說的的接受

43、是是指執行行人發自自內心地地愿意接接受這一一目標，認同這這一目標標。如果果制定的的目標是是上司一一廂情愿愿，執行行人內心心不認同同，認為為“反正你你官大，壓下來來了，接接受也得得接受，不接受受也得接接受，那那就接受受吧，不不過完成成完不成成可沒把把握，反反正我認認為目標標太高，到時候候完不成成我也沒沒辦法，工資你你愿意扣扣就扣吧吧。”R現現實可行行的(RReallisttic)目標在現現實條件件下不可可行。出出現這種種情況，常常是是由于樂樂觀地估估計了當當前的形形勢，一一方面可可能過高高估計了了達成目目標所需需要的各各種條件件，如技技術條件件、硬件件設備、員工個個人的工工作能力力等，制制定了不

44、不恰當的的工作目目標，另另一方面面可能是是錯誤地地理解了了更高層層的公司司目標，主觀認認為現在在給下屬屬的工作作，下屬屬能夠完完成，但但從客觀觀的角度度來看，目標無無法實現現。一個個無法實實現的目目標，從從最基本本的出發發點就無無法使目目標管理理進行下下去。T有有時間限限制的(Timmetaablee)如果沒有有事先約約定的時時間限制制，每個個人就會會對這項項工作的的完成時時間各有有各的理理解，經經理認為為下屬應應該早點點完成，下屬卻卻認為時時間有的的是，不不用著急急。等到到經理要要下屬交交東西的的時候，下屬會會很驚訝訝，造成成一方面面經理暴暴跳如雷雷，指責責下屬工工作不力力，因此此對下屬屬做

45、出不不好的工工作評價價；另一一方面下下屬覺得得非常委委屈和不不滿，傷傷害了下下屬的工工作熱情情，同時時，下屬屬還會感感到上司司不公平平。2.根據據SMAART原原則制定定的目標標形式根據SMMARTT原則制制定的目目標符合合下面的的形式：制定符合合SMAART原原則的目目標要干什么么結果是什什么條件是什什么什么時間間縮 短生產周期期18%本年年底底開 發一種功能能軟件包包達到3.5級或或更高級級別20022年1月月9日正正式推出出在“要干干什么”一欄中中，還可可以使用用其他一一些詞語語來描述述目標，它們是是：開 發設 計計發 送送修 正正完 成訓 練練制作出生產出銷 售編寫出檢驗出執 行行解

46、決提 高高研 究究達 到到降 低維 持持運 輸輸修 建建而應當盡盡量避免免使用下下面的一一些詞語語，它們們是：明 白白知 道道有效地成 為為認識到實 現現合理的精確地3.根據據SMAART原原則對工工作目標標所做的的評價 表166-1 根據據SMAART原原則對工工作目標標的評價價所制定的的目標對目標進進行的評評價今年將行行政費用用降低220% 。目標具體體明確、可進行行衡量、有時間間限制，至于可可達成與與否，視視具體情情況而定定。但很很多情況況下，訂訂立的費費用降低低目標并并未經過過認真思思考，只只是心血血來潮。今天是55月300日，66月3日日是市場場策劃書書交與客客戶的最最后時間間，策劃

47、劃部人員員必須到到時提交交報告。這里規定定了很嚴嚴格的時時間限制制，比較較具體；由于達達成的工工作事先先早已明明確，這這里只不不過是提提示準時時提交市市場策劃劃書。這這是通知知不是目目標。小王，你你這個月月的目標標就是要要把公司司的車輛輛管好。這個工作作目標非非常不明明確、不不具體，更缺乏乏明確的的衡量標標準，究究竟小王王把工作作做到什什么程度度算完成成任務？質檢員一一定要定定期檢查查生產情情況。工作要求求不具體體，什么么是定期期，定期期的標準準是什么么；沒有有時間限限制，工工作完成成以后，沒有衡衡量的具具體指標標。為了適應應公司互互聯網業業務的發發展，人人事部經經理助理理的目標標是：66月1

48、00日之前前，協助助人事經經理召開開一次招招聘會；面試應應聘人員員；制定定出新部部門的工工作規范范，并交交公司行行政會討討論。目標清晰晰具體，有明確確的時間間限制和和工作要要求，從從所述及及的內容容來看，應該是是人事經經理助理理近期能能夠實現現的工作作目標。行政性性部門的的工作目目標一般般不容易易量化，但是，工作不不容易量量化不等等于工作作不能衡衡量。在具體應應用SMMARTT原則的的過程中中，要充充分考慮慮所研究究問題的的具體情情況，制制定出現現實可行行的工作作目標，特別要要注意區區分一些些概念。可能諸諸如行政政部門的的經理們們會認為為，只有有銷售部部門才能能制定出出完全符符合這一一原則的的

49、工作目目標來，因為銷銷售部門門的工作作好壞本本身就必必須用量量化的數數字加以以限定和和考核，所以制制定的工工作目標標就具有有可衡量量性；可可是，對對于其他他的部門門，特別別是行政政部門的的所有工工作，用用數字說說明和限限定起來來并不是是一件容容易的事事，而且且也不太太現實。應當明明確，SSMARRT原則則中可衡衡量的目目標并不不等于必必須將目目標量化化。具有挑戰戰性如何制定定具有適適當挑戰戰性的目目標是企企業中常常見的問問題。給給下屬制制定目標標時，一一般都會會根據過過去的經經驗，確確定一定定的增長長率。問問題是這這個增長長率應該該是多少少才合適適？用形形象的話話來說，具有適適當挑戰戰性的目目

50、標應該該是需要要下屬“跳一跳跳腳才能能夠得上上”的目標標。也就就是目標標要具有有一定的的難度，但如果果難度太太大，下下屬“跳起來來也夠不不著”，也不不能算好好目標。制定的目目標相對對于下屬屬自身的的工作能能力，應應當略微微高一些些，讓它它看上去去富有挑挑戰性。這樣，一方面面可以促促使下屬屬不斷更更新自己己的知識識、提高高自身的的業務素素質，提提醒員工工不能滿滿足于已已經取得得的成績績；另一一方面可可以使下下屬覺得得工作有有意思，不是每每天都在在重復過過去的勞勞動。（1）要要點：不不能太高高或者太太低。否否則，不不但不會會起到激激勵員工工更加努努力工作作的作用用，還會會適得其其反，打打擊員工工的

51、積極極性。有有的部門門把銷售售額定得得有些偏偏高，卻卻使銷售售人員感感到無論論怎么付付出心血血，也頂頂多只能能剛剛完完成基本本目標，根本無無法在此此基礎上上得到額額外的獎獎勵，所所以，他他們的士士氣很低低，牢騷騷不斷。（2）目目標太高高使下屬屬感到自自身的工工作能力力根本不不能達到到，所以以也沒有有信心去去實現目目標。過過高的工工作目標標有時會會成為一一紙空文文，下屬屬會對過過高的工工作目標標不屑一一顧，認認為遲早早會降低低工作目目標，所所以，工工作起來來又何談談動力？（3）目目標太低低就缺乏乏對下屬屬的挑戰戰性。這這需要中中層經理理了解自自己的部部屬，根根據其自自身的能能力、興興趣和性性格特

52、征征進行掌掌握，一一定要適適當掌握握分寸，區別對對待。在現實中中，存在在兩類情情形：一是對新新產品制制定目標標；二是是對老產產品制定定目標。對于第一一種情形形，制定定目標時時就無經經驗可尋尋，而只只能依據據企業自自身的資資源、大大量的市市場調查查，以及及市場試試銷的結結果等。對于第二二種情形形，假設設去年的的銷售額額比前年年增加330%，那么，是否今今年就要要制定增增長300%，或或者400%的目目標呢？去年銷售售增加了了30%，那么么今年就就要增加加40%嗎？目標的挑挑戰性是是根據市市場環境境、公司司發展戰戰略、總總體目標標，以及及對各種種人力、資金、物力的的分析得得出來的的，并不不是因為為

53、去年如如何，那那么今年年就要與與去年一一樣高，或者就就要比去去年高，應該以以實際情情況為依依據。【自檢】請針對以以上所講講的好目目標的特特征，制制定你下下一階段段的工作作目標。_【本講總總結】很多目標標從開始始時就注注定了不不能實現現。沒有有制定好好目標的的原因主主要表現現為五個個方面：以為提提出了目目的就是是確定了了目標，不知道道目標是是更為具具體的行行動步驟驟；認為為定量目目標可以以制定，而定性性目標難難以衡量量或無法法制定；目標很很多，不不知何者者為重；不同的的目標之之間存在在沖突；不了解解好目標標的特征征。好目目標的特特征表現現為：首首先目標標應與高高層一致致；二要要符合SSMARRT

54、原則則；三要要具有挑挑戰性。【心得體體會】_第17講講 設定定目標的的七個步步驟【本講重重點】正確理解解公司的的整體目目標并向向下屬傳傳達制定符合合SMAART原原則的目目標檢查目標標是否與與上司的的目標一一致設定目標標的步驟驟設定一個個好的目目標，應應該有以以下七個個步驟。但是許許多中層層經理在在設定目目標時往往往只重重視步驟驟一、二二，步驟驟三以后后的其他他步驟常常常被忽忽略，從從而造成成設定目目標失敗敗。正確理解解公司的的整體目目標并向向下屬傳傳達【案例】某醫藥企企業制定定的20002年年公司發發展目標標是：目標一：公司植植物藥品品的銷售售占公司司銷售的的50%。目標二：開發三三個以上上

55、國家一一類新藥藥品種，并進入入國家醫醫藥目錄錄。目標三：20002年六六月前完完成GMMP認證證。目標四：公司的的營業收收入增長長60%，達到到5億元元。中層經理理只有在在正確理理解公司司整體目目標的前前提下，才能圍圍繞著這這些目標標，制定定出既符符合公司司目標，又符合合本部門門實際情情況的部部門目標標。例如，他他必須了了解，為為什么公公司要把把營業目目標定在在5個億億，為什什么比去去年增加加60%之多。他必須須站在高高層領導導的角度度才能正正確理解解這些問問題。在在理解這這些問題題后，才才能根據據整體目目標，制制定出相相應的部部門目標標。在制定部部門目標標時，要要點之一一是：讓讓你的下下屬了

56、解解公司的的目標。而這往往往是中中層經理理們容易易忽略的的地方。一般來說說，公司司為了讓讓所有的的部門，尤其是是中層管管理人員員理解公公司的目目標，往往往要開開年度會會議，而而普通員員工則很很少有機機會了解解公司的的目標。員工不不了解公公司的目目標，一一是可能能削弱他他們的積積極性；二是理理解部門門目標及及制定個個人目標標時可能能出現偏偏差。制定符合合SMAART原原則的目目標符合SMMARTT原則的的目標才才是好目目標。【案例】根據公司司20001年度度發展目目標，任任經理制制訂出人人力資源源部20002年年度工作作目標：目標一：在20001年年12月月底以前前制訂出出20002年度度公司人

57、人力資源源規劃。目標二：在20001年年3月底底以前完完成OTTC銷售售隊伍、新藥開開發隊伍伍的招聘聘工作。目標三：在20001年年4月底底以前制制訂出公公司新的的考核制制度。目標四：在20001年年3月底底制訂出出公司年年度培訓訓計劃，并按計計劃開始始實施。在這一步步驟,可可能出現現兩類問問題：一一是目標標難以量量化的問問題；二二是目標標太多的的問題。對于第第一類問問題,可可以參考考上一講講中“為什么么沒有好好目標”的講述述。對于于第二個個問題：符合SSMARRT原則則的目標標有太多多太多，可以借借鑒“20/80原原則”，選擇擇最具價價值的三三個左右右的目標標，作為為最重要要的目標標。檢查目

58、標標是否與與上司的的目標一一致圖17-1 現代企企業的目目標制定定程序一般而言言，現代代企業里里的目標標制定程程序可以以用上圖圖來表示示：董事會制制定戰略略目標，也就是是確定公公司的整整體發展展方向，總經理理再根據據戰略目目標制定定年度發發展目標標，部門門目標則則是對年年度總目目標的分分解，員員工根據據部門目目標制定定個人目目標。由于目標標是從上上至下，層層分分解形成成的，因因而，作作為公司司的一員員，在目目標的執執行上不不存在討討價還價價的余地地。你的的目標必必須與上上司的目目標一致致，這是是確定無無疑的。所以，在目標標制定和和執行過過程中，你要檢檢查你的的目標是是否與上上司的目目標發生生偏

59、差。主要從從兩個方方面檢查查你的目目標是否否與上司司的目標標發生偏偏差：一一是與誰誰保持一一致；二二是針對對目標的的計劃在在具體執執行方面面也應該該保持一一致。列出可能能遇到的的問題和和阻礙并并找出相相應的解解決方法法這一步驟驟容易被被忽略，但實際際上它對對于目標標的順利利達成很很重要。所謂“有備無無患”，制定定目標時時應該具具備風險險意識，也就是是對目標標的實現現過程中中可能出出現的問問題、障障礙制定定應急方方案。【案例】任經理的的目標得得到了上上司的確確認之后后，任經經理需要要列出和和找到：目標：在在20001年十十二月底底以前制制訂出公公司20002年年人力資資源規劃劃。問題一：時間不不

60、充分公司司的發展展目標112月331日才才能基本本確定，顯然在在20000年底底制訂出出公司人人力資源源規劃時時間不夠夠。解決方法法：與人人事副總總確認人人力資源源規劃在在公司發發展目標標制訂完完成后一一個月內內完成。問題二：沒有工工作先例例公司司以前沒沒有制訂訂過人力力資源規規劃，那那么，第第一次制制訂該規規劃，它它的工作作標準是是什么還還不清楚楚，到時時候很可可能與上上司扯皮皮。解決方法法：參照照其他公公司人力力資源規規劃進行行。問題三：在人力力資源規規劃中所所涉及到到的幾個個核心問問題仍沒沒有得到到確認，可能會會影響規規劃的制制訂。例例如，其其中的人人力資源源政策問問題、新新的激勵勵機制