1、百事可樂公司營銷策略分析 百事可樂公司及其產(chǎn)品簡介、 1 公司概況、 1 1 年改名為百事年成立。原名為洛夫特公司， 1941 百事可樂公司于 1902年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來納州紐伯可樂股份公司， 1965年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲恩一名藥劑師布雷德海姆在1893 萊公年合并了弗利托- 料公司的。 60 年代開始向多種經(jīng)營方向發(fā)展。 1965年兼并來因戈爾德年兼并威爾遜體育用品公司，1973 司 （快餐館）， 1970 年兼并塔戈貝爾公年合并了李韋汽車貨運公司， 1978 公司（飲料） ， 1976。業(yè)務(wù)項目包括飲料、食品、飲食服務(wù)、 運輸和體育用司 （墨西哥達餐館）

2、 品等。 飲料主要是軟性飲料和果汁。國內(nèi)外有上千個制造和裝瓶廠。 銷往個國家和地區(qū)， 重點是拉美地區(qū)。 其中在國內(nèi)約占市場的四分之一。 148國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、聯(lián)邦德國和菲律賓。食品主要是快餐食品。 運輸主要是向國內(nèi)外運輸和發(fā)送家庭用品、 消費者多個機構(gòu)處理運輸業(yè)務(wù)。飲食服務(wù)主要1200 用品和工業(yè)產(chǎn)品。在國內(nèi)外有是經(jīng)營快餐館。體育用品包括制造和銷售高爾夫球、棒球、羽毛球、籃排球等以及其他體育用品。發(fā)展歷程 1、 21894 年， 在美國北卡羅萊納州伯恩市， 藥劑師科爾貝 . 布萊德漢姆 （Caleb Bradham） 在配制有助于消化的藥劑時， 意外地發(fā)現(xiàn)其中的一

3、種口味深受顧客喜愛。 他由此 得到啟發(fā)， 進而試制了一種碳酸飲料， 取名為 “布萊德 （Brad） 飲料” 。 1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂 （Pepsi-Cola） 。 1902年，布萊德漢姆創(chuàng)建了百事可樂公司。 在當時眾多同類公司中， 這家小公司毫不起眼。 但滄桑百年之后，當初絕大多數(shù)的公司已不見蹤影， 由百事可樂發(fā)展而來的百事公司卻發(fā)展為當今世界上屈指可數(shù)的跨國公司之一。百事可樂公司最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主。 1965年，與休閑食品巨頭菲多利（Frito-lay） 合并，正式更名為百事公司，從此將休閑食品業(yè)務(wù)納入公司核心業(yè)務(wù)。從 1977 年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必

4、勝客（PizzaHut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收歸麾下，進入多元化經(jīng)營的高峰。為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點重新回歸飲料和休閑Bell 將擁有必勝客、 Taco 年 10 月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，食品，百事公司于 1997 和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去， 使之成為一家獨立的上市公司， 即年， 百 事公司將1999Yum）! 。 Tricon Global, 百勝全球公司（現(xiàn)公司名為分離上市，以便集中精力進行品牌建設(shè)和品牌營（PBG）百事可樂灌裝集團銷。在將非戰(zhàn)略 性業(yè)務(wù)剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或并購了多項核心業(yè)務(wù)，在專業(yè)化的道路上不斷深入。 1998 年，百事

5、公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2000年，百事公司收購SoBe飲料公司，推出一系列自然口味的健康飲品。 2001 年 8 月，經(jīng)歐盟委員會和美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準，正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并。通過此次收購，將占有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂（ Gatorade ）品牌歸入百事旗下，百事公司一躍成為非碳酸飲料行業(yè)冠軍。合并后的百事公司，重點發(fā)展需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)。百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關(guān)系， 不斷擴大自己的業(yè)務(wù)能力。1992年，百事公司與 Thomas J. Lipton 結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在

6、北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌立頓 （Lipton） 茶， 并于 2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關(guān)系推向全球。 百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎。百事公司于 2007 年宣布對其組織結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略調(diào)整，將此前由百事北美公司和百事國際集團組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門， 即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲飲料公司（PAB）和百事國際集團（PI）,以使公司能夠繼續(xù)保持強勁增長勢頭，并更加充分地發(fā)揮高級領(lǐng)導人員的才能。歷經(jīng)一個多世紀激烈的市場競爭， 百事公司經(jīng)歷了從擴張到收縮， 從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務(wù)重組的發(fā)展過程，由小而大，

7、從優(yōu)秀走向卓越。如今，公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等領(lǐng)域發(fā)展均衡，呈現(xiàn)出長期可持續(xù)發(fā)展的潛力。 2005年 12 月初，百事公司股價攀升，市值達到創(chuàng)紀錄的 984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現(xiàn)出了強勁的增長勢頭。3 產(chǎn)品簡介PepsiCo 的主導產(chǎn)品是百事可樂。公司希望能提高其在國際市場中的銷售額。具體方法是改變包裝設(shè)計， 并挖掘中國， 印度及俄羅斯等地的市場潛力， 新的營銷計劃將以藍色作為主調(diào)， 以對應(yīng)可口可樂在包裝及廣告中的紅色。 公司希望借此突出產(chǎn)品的差別。所在現(xiàn)在除了百事紅，白，藍的標識以外，百事可樂的新包裝完全是藍色的。 2009 年推出以“笑臉”為主題的商標，

8、主題仍為紅、白、藍三種標識，主體為圓形，以中部曲線的不同弧度代表不同的飲品。慈善捐贈截至 2008年 6 月 3日， 百事基金會、 百事公司及百事中國員工向四川地震災(zāi)區(qū)捐贈的現(xiàn)金及物資總額將超過 1000 萬元人民幣，以救助地震災(zāi)區(qū)及受此影響的數(shù)以萬計的災(zāi)民和家庭。營銷環(huán)境分析1 宏觀環(huán)境分析2、 1、 1 一般宏觀環(huán)境分析（ PEST） 政治和法律因素1（ a、 飲料行業(yè)管理政策趨于完善。 我國 2008 年 12 月 1 日實行的中華人民共和國 飲料通則 提出了新的要求。 對飲料中的添加劑還有特殊元素的含量有了新的指標。 這些添加劑的規(guī)劃和包裝的透明化為飲料行業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展提供了一個良好

9、的競爭環(huán)境。b、 國外對飲料行業(yè)也提出了一些相關(guān)的法規(guī)。（ 2）經(jīng)濟環(huán)境a、中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP增長。我國的生產(chǎn)力水平持續(xù)發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費水平持續(xù)增長。b、 消費者物價指數(shù)增長。 從近幾年中國的消費者物價指數(shù)的統(tǒng)計上看， 物價持續(xù)上漲，人居收入及居民消費水平不斷提高，這些帶動了企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)提供了更強大的市場。c 、工業(yè)生產(chǎn)與效益不斷提高。 現(xiàn)在科學技術(shù)發(fā)展極快， 企業(yè)開始采取規(guī)模化生產(chǎn)， 這樣很大程度上減少了生產(chǎn)成本， 而且產(chǎn)品質(zhì)量比以前有所提高， 這樣提高企業(yè)的競爭力。（ 3）社會和文化因素a、生活方式：21世紀人們開始追求健康綠色環(huán)保的生活，最主要的是在飲食方面

10、要求無添加劑、無色素、無防腐劑等。合理的膳食成為現(xiàn)代人新的需求，很多的飲料企業(yè)開始想辦法滿足消費者的這些需求以增加自己產(chǎn)品的銷售。b、 購買習慣 ： 現(xiàn)代消費者的購買欲望很多都是取決于購買的方便性， 快捷性。很多的購買習慣往往和消費者的性別，年齡，職業(yè)，文化素養(yǎng)、個人愛好、以及經(jīng)濟條件等 有關(guān)。而目前中國市場上很多的年輕的消費者（ 15 歲 26 歲）更傾向于選擇碳酸飲料。（ 4）技術(shù)因素生產(chǎn)技術(shù)是衡量一個企業(yè)是否有先進性，是否具有市場競爭力， 、技術(shù)工藝： a尤其是對于制造業(yè)來說至關(guān)重要， 所以與之相關(guān)的核心生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)與研發(fā)應(yīng)當成為企業(yè)關(guān)注 的焦點，了解國內(nèi)外生產(chǎn)技術(shù)的核心方向，提高市場競爭

11、力十分關(guān)鍵。b、 包裝技術(shù) ： 外部包裝是是吸引消費者的一個主要部分， 有些消費者根據(jù)產(chǎn)品的外部包裝來選擇產(chǎn)品，生產(chǎn)者應(yīng)該通過包裝技術(shù)來心吸引消費者的購買欲望，同時呢，因為液體的制造業(yè)對包裝的要求比較嚴格，所以包裝技術(shù)要符合國家提出的一些標準， 包裝是減少灌裝是的可能污染風險， 通過不斷的瓶裝技術(shù)提升設(shè)備的先進性，使包裝更環(huán)保節(jié)能符合廣大消費者的需求。2、 1、 2 行業(yè)環(huán)境分析1）行業(yè)新進入者的威脅a 飲料制造業(yè)屬于規(guī)模經(jīng)濟顯著產(chǎn)業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟迫使行業(yè)新進入者必須 以較大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并承擔現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險。所以對于進入者來說如果不具備一定的資金是很難進入的，并且現(xiàn)有的飲料企業(yè)所占有的

12、市場份額比 較 高，新進入者要占據(jù)一定的市場份額在營銷方面需要支付的成本比較大。b 飲料行業(yè)差異比較大，所以新進入者要花很大的代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有的飲料產(chǎn)品的忠誠，這種努力通常是以虧損作為代價， 并且還要很長的時間才能達到目的。c 目前市場對飲料安全監(jiān)管的比較嚴格，這一政策進一步限制新加入者進入市場。并且消費者對飲料的要求也是日益嚴格。2）供應(yīng)商的議價能力a、2011年可口可樂公司與山東富維牽動了 PETG供應(yīng)合同意向書，并且 可口 可樂計劃在2011年下半年用PETG取代OVC飲料標簽，這次合作將會給富 維 薄膜 2011 年下半年帶來8%10%的利潤。b、企業(yè)與供應(yīng)商簽

13、訂長期合同的行為變得越來越普遍。c、供應(yīng)商的原料品質(zhì)不穩(wěn)定，供應(yīng)商的產(chǎn)能擴張趕不上企業(yè)的增長速度。d、國內(nèi)物價普遍上漲，原材料物價也是上漲，供應(yīng)商提高供應(yīng)價格（ 3）購買商的議價能力a、市場容量大，消費者的支付能力也在快速增長。b、市場潛在的需求比較大。c、很多企業(yè)為了吸引客戶，開始提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。d、購買者掌握供應(yīng)商的信息。（ 4）替代產(chǎn)品的威脅隨著人們健康消費意識的升級，果汁飲料、茶飲料等時常出現(xiàn)增長的態(tài)勢，飲料行業(yè)的產(chǎn)品差異化比較碳酸飲料市場份額開始下降。 碳酸飲料出現(xiàn)了萎縮，大， 并且消費者對飲料提出新的需求， 消費者對于新的飲料產(chǎn)品額著重點有兩點：一是產(chǎn)品的口感，二是，能補充人

14、體運動衫丟失的營養(yǎng)，起到保持、提高運動能力的效果， 果汁則在濃度上有新的要求。 所以這就為替代品提供一個發(fā)展的機會。（ 5）同業(yè)競爭者的競爭強度在中國的碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂兩個世界巨頭，份額在80%以上，可口可樂占45%的市場份額，位居第一，百事以32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)，整個碳酸飲料份額占中國飲料市場的18.9%。在中國目前的市場上， 百事可樂所要面對的主要的競爭對手是： 可口可樂、 康師傅、統(tǒng)一。 百事可樂和可口可樂斥巨資布局中國市場，很可能是希望對中國的飲料品牌進行整合。 尤其是中國碳酸飲料領(lǐng)域。 同時國內(nèi)的飲料企業(yè)也在想辦摘占領(lǐng)市場。目前中國的的尊場正處于

15、松速增長的階段，哽內(nèi)的很多飲料公司對目前的市場狀態(tài)提出了很多的策略以適應(yīng)市場暄變化。例如農(nóng)夫山泉推出 C系列飪品，哇哈哈推出果汁產(chǎn)品（統(tǒng)一也加快了并購的步伐，增持安德里10%的股份。 在 2010 年康師傅、 統(tǒng)一、 哇哈哈集團等飲料企業(yè)在中國實現(xiàn)了30%的銷量 增長，可口可樂在中國的銷量增長6%，增幅首次落回到一位數(shù)，2010 年可口可 樂在華銷量下降3%，可口可樂銷量在華銷量增長速度放慢。2 微觀環(huán)境分析（SWO）T2、 1 S- 優(yōu)勢強大的、有實力的品牌，世界五百強企業(yè)；強大的創(chuàng)新能力和多樣化產(chǎn)品的開發(fā)能力；強有力的營銷體系；百事公司擁有極具才華、 高度敬業(yè)的員工， 是他們實現(xiàn)著公司的持

16、續(xù)發(fā)展；百事的產(chǎn)品類別豐富，極富多元化，主要以飲料食品為主，還有“百事”運動系列服飾和鞋類，加大百事的品牌影響，增加更多的市場份額；百事公司主要以百事可樂為市場優(yōu)勢競爭產(chǎn)品：a 百事可樂強大品牌優(yōu)勢，百事可樂是飲料市場的巨頭，有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；b 傳播策略而言： 獨特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)， 百事可樂的廣告策略往往別出心裁c 有強大銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，與肯德基和必勝客戰(zhàn)略結(jié)盟，利于營銷；d 百事可樂傳播“渴望無限” 、 “年輕的一代” 、 “活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費者；良好的渠道管理，靈活多變的促銷策略，嚴格系統(tǒng)的銷售人員管理。 e2、

17、2 W- 劣勢組織龐大 , 管理不容易， 易產(chǎn)生高額的管理和控制費用， 抵消產(chǎn)生的利潤；消費者印象為不健康飲料, 可樂含有咖啡因等成份, 易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；消費者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控（ 會出現(xiàn)超過保存期限或變質(zhì)情形） ；劣勢來源主要是對手可口可樂：a 百事公司產(chǎn)品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當激烈；b 可口可樂公司的作業(yè)流程更加標準化；c 可口可樂產(chǎn)品獨特風味（ 神秘配方 ） 及美國著名飲料等特色， 也讓人們更加追求這種“時尚” ；d 可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；e 百事過于注重老品牌的升級， 忽視了新品牌的推

18、廣， 導致新品牌及一些地方品牌沒能發(fā)揮出其最大價值，產(chǎn)生最大利潤。2、 3 O- 機會1998 年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（ Tropicana Products Inc. ）合并；2000 年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列新型飲 料產(chǎn)品；2001 年，百事公司獲得美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會無條件批準，以 134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸 飲料行業(yè)的冠軍；百事的許多品牌有逾 100 年的歷史，而整個公司還相對比較年輕；

19、百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛 從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全；國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森公司在2000 年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已經(jīng)成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；2003 至 2005 年，百事公司連續(xù)三年榮登財富雜志消費食品行業(yè)“全球最受贊賞公司” 和“美國最受贊賞公司” 排行榜榜首； 在 2004 年商業(yè)周刊評選的全球100 強品牌中， 百事以 120.66 億美元的品牌價值位列第 22 位； 2007年， 百事公司位列年度全美最受贊賞公司的第 19 名和 “全球最受贊賞的 10 家企強名單中， 百事公司名列第 500 年公布的 財富 雜志全球 2009 業(yè)”

20、 之一； 在175 位；2003年，百事運動（PEPSI SPORTS橫空出世，定位為國際時尚運動品牌。 2004年，百事運動在中國建立 15個營銷中心，強化服務(wù)；同年推出新品牌概念 “突破渴望”。2005年“THIS IS PEPSI”終端革命，全力打造完美售 點。同年，百事運動成為國際調(diào)查公司 AC尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛 品牌”之一。2、 4 T- 威脅百事雖然是一個百年企業(yè)， 而其主要產(chǎn)品百事可樂卻始終受到來自一直作為老對手可口可樂的威脅， 在對手不斷更新的技術(shù)和產(chǎn)品， 而且在全世界不斷擴大的市場占有率情況下，百事可樂的情境實際上很困難；越來越多的人追求名牌和品牌產(chǎn)品， 在可樂

21、當中一般首選可口可樂， 喝的就是個牌子，以至于很多商家對可口可樂的進貨量要大于百事可樂；可口可樂為了加大市場占有率和對市場的廣告量， 對很多超市進行免費制作招牌，并在上面打上可口可樂廣告，雖然百事后來跟進，但是，大多商家還是首選可口可樂的創(chuàng)意；可口可樂不斷開發(fā)新產(chǎn)品， 而百事最初更注重老產(chǎn)品， 沒有注意升級或是退出更多新產(chǎn)品， 這些方面滯后于可口可樂， 而且每次都是在可口可樂推出一種新飲料的時候， 也跟上一種類似產(chǎn)品， 然而， 人們大多還是選擇先進入市場的可口可樂品牌，以至于百事的市場在后面很難趕上，總是跟在后面跑；百事制作了一項很有利市場競爭的百事運動， 為的是讓百事更加深入人心，然而，雖然

22、是“全球最受年輕人喜愛品牌”之一，可是，百事畢竟對做服飾和鞋類不是非常專業(yè)，而且當今的運動品牌之多，NIKE、 Adidas 等等世界著名運動品牌的傲然地位，百事想突圍也是相當困難，更何況百事運動的價格也比較貴，相比之下，這樣的價格何不買NIKE或Adidas。4、 4P 策略分析4、 1 Product 策略分析目前， 百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、 七喜、 美年達和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調(diào)查機構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN公司的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一。 就產(chǎn)品組合的寬度而言， 百事的產(chǎn)品組合遠比可口可

23、樂要豐富。 可口可樂公司的經(jīng)營非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。百事 1998 年打出的口號 “新一代的選擇百事 年打出的口號“ 年打出的More”for 渴望無限“ Ask 渴望無限“ generation new a of choice The 口號中生動地詮釋了百事獨特、 創(chuàng)新、 積極的 中生動地詮釋了百事獨特、 中生動地詮釋了百事獨特創(chuàng)新、 品牌個性。多年來， 品牌個性。多年來，新一代精神成為百事與年輕人彼此情感的橋梁。在中國，百事品牌與年輕人共同將“ Ask For 在中國，百事品牌與年輕人共同將 “ More ” 的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動， 的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動，

24、的品牌核心價值體現(xiàn)為實實在在的行動 譬如： 贊助 “八運會”贊助中國甲 A 足球聯(lián)賽 足球聯(lián)賽、 譬如：贊助“八運會” 、贊助中國甲 足球聯(lián)賽、 支持中國申奧成功等等。 支持中國申奧成功等等。總之， 百事品牌的經(jīng)營理念從 “新一代的 總之， 百事品牌的經(jīng)營理念從“ 選擇” 到“ Ask For More ” ，由形象化到 ，實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。實踐，是一種更高層次的品牌核心價值。 而這種核心價值的確立， 而這種核心價值的確立，恰恰為百事與目 標消費者之間建立起了良好的溝通橋梁，標消費者之間建立起了良好的溝通橋梁， 從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛的品牌形象。4、 2

25、Price 策略分析4、 2 、 1 低價策略當美國正處于經(jīng)濟大蕭條的年代， 人們的消費水平普遍較低， 都被迫精打細算， 5 美分一瓶的飲料人們認為太貴了。用 5 美分能買到原先兩倍的量，一時間使百事可樂都成為美國勞動大眾和家庭婦女們的搶手貨。 這樣占消費總量三分之一的青年， 逐漸引起百事可樂公司的注意。 雖然每瓶百事可樂所賺的錢比以前少得多， 但其銷量成倍猛漲。 嘗到甜頭的百事可樂立即把這種做法擴大到整個銷售體系，迅速地擴大市場份額。進入 20 世紀 40 年代， 百事公司繼續(xù)他們的低價位策略， 利用二戰(zhàn)時物價高漲及人們要求實惠的心理，將“價格相同，分量加倍”的口號傳遍全美。此時的百事可樂從

26、生產(chǎn)線上滾滾流向市場。 低價格策略進攻的勝利， 使百事可樂終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月， 銷量扶搖直上， 迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。4、 2 、 2 競爭導向定價策略百事可樂價格管理的第二個階段是競爭導向的價格策略。 二戰(zhàn)后， 社會、 經(jīng)濟環(huán)境、 人們心理的變化迫使百事可樂不得不放棄了多年廉價促銷策略， 開始尋求新的價格點以適合美國人的消費要求。 此時的百事可樂為了保持在消費者心目中的地位， 在價格制定上是相當謹慎的。 它主要采用了競爭導向的定價方法。 因此， 百事可樂產(chǎn)品定價一般是與可口可樂平行的， 有的地區(qū)略高， 有的地區(qū)略低，這一點在今年來與可口以保持其世界級飲料的地位?；旧媳３中》鹊淖儎?，可樂的競爭中可以表現(xiàn)出來， 百事可樂從不搞惡性的價格競爭， 在產(chǎn)品零售價的制定上， 百事可樂從不輕易減價， 因為產(chǎn)品減價會給消費者帶來有關(guān)質(zhì)量方面的疑問，并引起公司利潤下降。4、3 Place策略分析4、 3 、 1 分銷渠道（ 1） 超級市場渠道： 擁有固定場所， 所售物 超級市場渠道： 擁有固定場所， 超級市場渠道 品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標價，品開架陳列，且商品定量包裝、明碼標價， 消費者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。 消費者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。消 費者采用電子結(jié)算的方式