1、一章績效管理第8章 績效管理對應教材：張昊民、孫繼偉編著人力資源管理高等教育出版社2007年人力資源管理課程講義 第三節 績效評估與反饋第一節 績效管理概述第二節 績效計劃與實施 第四節 績效管理的新發展 主要內容2第一節 績效管理概述一、什么是績效管理（一）績效的內涵 1.績效，反映的是人們進行某一種活動所產生的成績和后果。 包括：組織績效（組織運營管理取得的最終成果） 個人績效（個人能否按照規則做事并取得一定的業績） 2. 特點：多因性、多維性和動態性 多因性：P（S,M,E,O），P為績效，S為技能，M為激勵，E為環境，O為機會。績效是技能、激勵、機會與環境四個變量的函數。其關系圖如右所

2、示 圖81 工作績效模型環境 機會績效技能 激勵內因外因3多維性，是指員工的績效要從多方面去考核，不能只看一個方面。動態性，是指員工的績效不是一成不變的，就像時間、環境等總在不斷地變化。 正是因為績效有著如此復雜的特性，對績效的考察和管理應該是 全面的、發展的、多角度的和權變的，應該從系統的角度加以綜 合考慮。績效考核是現代企業人力資源管理中非常重要也是最棘 手的問題之一。 4（二）績效管理的內涵績效管理：在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對員工的績效進行管理，以期實現組織目標的過程。 包括所有為提高績效所采用的方法、制度和程序等。 （三）績效管理的功能功能提高員工工作動機水平

3、 促進組織內部信息流通和企業文化建設使人力資源管理成為一個完整的系統提高員工績效，實現員工和組織的雙贏5二、績效考核與績效管理績效考核：借助一套正式的結構化的制度，系統地評定和衡量員工的工作行為和工作效果的管理活動。績效管理：以績效考核制度為基礎的人力資源管理的子系統，表現為一個有序、復雜的管理活動過程。績效管理與績效考核之間的區別。如右圖所示。績效管理績效考核管理程序人力資源管理程序一個完整的管理過程管理過程中的局部環節和手段解決問題事后算帳注重結果和過程注重結果側重于信息溝通與績效的提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程事后的評估關注長期的、未來的績效關注短期的、過去的績效6三、績效管理

4、在人力資源管理中的關鍵作用企業的人力資源管理是一個有機的系統，績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務部門或單元，并最終分解到每個員工，通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，來提高企業整體的績效，使企業的生產力和價值隨之提高，進而幫助企業獲得競爭優勢。 企業戰略目標職位輪廓人力資源規劃人員招聘選拔績效指標的形成職位評估培訓與開發績效管理薪酬體系7四、績效管理過程績效管理的過程可以概括為四個階段，即PDSF循環。 FeedbackDo See Plan制定績效目標和績效計劃 績效管理實施中持續的績 效溝通與績效信息的收集 對績效管理計劃的執行情況與考核的結果進行反饋 對組織定期對員工的績效目標

5、完成情況進行評估8績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結束時績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效管理循環績效期間組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發展計劃;培訓;薪酬調整;獎金發放;人事變動9第二節 績效計劃與實施案例這位秘書的績效到底如何？ 小周是佳成公司總經理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經理起草、打印一些文件，收發 、信件等。 在年終評估時，總經理對小周

6、的工作績效打了一個較低的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。 小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平。于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？沒有人告訴我工作的標準。”關鍵詞績效評分不公標準10一、績效計劃概述（一）績效計劃的目的和內容目的：管理者和員工雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，將溝通的結果落實為正式的書面協議。以便于雙方明晰責任、權利，實現組織和個人目標。 員工在 本績效期間內要達到的工作目標及結果 如何衡量這些結果，衡量的標準是什么 獲得員工工作結果的信息方法和途徑 員工各項工作目標的權重 員工可控制的資源，

7、資源獲得的途徑，以及權限 主要內容11（二）績效計劃的制定流程績效計劃的流程，包括設定績效目標、建立關鍵績效指標、制定可行的績效計劃三個過程。如圖示。設定績效目標 制定可行的績效計劃企業戰略經營理念組織管理者與員工共同參與建立關鍵績效指標（KPI）圖84 績效計劃的制定流程12二、設定績效目標（一）績效目標的來源關于企業的信息。關于部門的信息。 個人的信息。 內外部客戶的需求信息。 鬧鐘的故事做不到，還是容易做？你走完三千二百萬次以后，恐怕便吃不消了；不用害怕，你只要每秒擺一下就行了。 ？ 不積跬步，無以至千里；層解目標，方可成大事13（二）績效目標的類型按目標的層次可分為總目標、次目標和個人

8、目標；按目標的性質可分為定量目標、定性目標等。按目標的行為和結果，可劃分為：行為目標和結果目標。 行為目標，是員工在完成目標結果的過程中，行為及工作表現必須達到的標準要求。 結果目標，是員工在特定條件下必須取得的階段性結果。（三）績效目標的設定程序現代企業應該采用參與性的目標設定方法，由上級和下級共同設定具體的績效目標，共同對目標的進展情況進行定期檢查。是自上而下再由下至上的反復過程。 14三、建立關鍵績效指標（KPI）（一）什么是KPIKPI（Key Performance Indicators），中文含義為關鍵績效指標，是指企業戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決

9、策執行效果的監測指針。 KPI有企業層面KPI、部門層面KPI和個人層面KPI之分，對于個人層面則是要建立崗位KPI。 企業總目標部門關鍵績效指標員工的KPIKPI分解圖15（二）建立崗位KPI的程序全面出擊1確定各崗位工作產出 3設定評估標準 2建立評估指標 4審核評估指標 161.確定各崗位工作產出 ：將組織目標從公司到各部門及個人層層分解，進而自上而下逐級確認各個崗位增值產出的過程。要堅持顧客導向的原則并且繪制該崗位的客戶關系圖。 廣義：內部客戶（本項工作完成之后，下一項工作的執行者 ）；外部客戶（企業服務的對象，如消費者、經銷商等。 經銷商人力資源部消費者銷售代表銷售部經理圖86 某公

10、司銷售代表的客戶關系圖內部客戶外部客戶日常工作匯報；提出銷售建議；遞交銷售報告。撥打銷售電話；拜訪新客戶；銷售A產品；處理客戶投訴或服務電話。批發B產品；定期拜訪經銷商；溝通與協助；撥打服務電話。完成銷售培訓課程。172.建立評估指標確定分別從哪些方面評估各項工作產出，即建立關鍵績效指標。 關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。 指標類型具體指標舉例評估信息來源數 量庫存水平；產量；銷量；利潤增長率業績記錄；財務數據；會計報表質 量合格率；獨特性；新穎性；返修率生產及營業記錄；上級評估；客戶評估成 本總成本；某產品的單位成本；費用降低率（營業費用、管理費用等）財務數據；相關紀錄時

11、 限及時性；上市速度上級評估；客戶評估；183.設定評估標準用以解決被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。基本標準：判斷被考核者的績效能否滿足基本要求，保證工作的正常進行以及組織基本目標的實現 ，即考察其是否“合格”； 卓越標準：非硬性要求，被考核者通過努力可以達到的績效水平，即衡量被考核者是否“優秀”。設定：從客戶關系圖出發，以“客戶期望被評估者做到什么程度”為參考標準，設立相應的基本標準和卓越標準。 示例19工作產出指標類型具 體 指 標績 效 標 準銷售額數量銷售額比去年同期的增長率銷售額比去年同期增長8%10%銷售費用成本費用降低率在保證銷售成果的前提下，控制銷售費用，較去年同期降

12、低5%8%銷售利潤數量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在20萬25萬元稅前利潤率15%20%業務促進數量新的訂單數新進入領域的數量每季度至少有35份新訂單每年開拓一項新的業務領域或細分市場質量訂單的規模新進領域的利潤率每份訂單應在2萬元以上新進領域在一年內利潤率5%10%時間預定的時間表在規定時限內完成常規及開拓業務新產品創意質量上級評估：創新性體現公司形象客戶評估：性價比獨特性耐用性上級評估：與本公司及競爭對手現有產品的差異性使用高質量的材料，恰當的顏色和樣式代表和提升公司的形象客戶評估：價值超過價格客戶在不被告知產品品牌的情況下，可以識別并選擇本產品產品的使用時間長204. 審核評估指標是指

13、在建立評估指標、確定評估標準之后，再次確認所設計的關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核者的工作績效，以及關鍵績效指標體系是否具備較強的可操作性。 主要審核方面： 指標是否可以被觀測到？當多主體就同一指標對同一工作進行評價時，能否得到相同的結果？評價的價值是否大于收集指標數據的成本？各指標的綜合可否涵蓋被考核者80%的工作目標？關鍵績效指標的界定是否從客戶的角度出發？如若發現問題，則需重新分析，進行修改，使關鍵績效指標體系更完善 。 21四、績效計劃的制定（一）績效計劃的制定原則參與和承諾原則 12限制因素原則 34參與和承諾原則 12限制因素原則 3靈活性原則 4系統性原則 （二）雙向溝

14、通管理者應向員工解釋和說明：被管理者要向管理者表達的是：組織的整體目標是什么為了完成組織整體目標，所處業務部門的目標是什么為了達到目標，對員工的期望是什么對員工完成工作的時限和衡量標準應如何制定對自己的工作目標和如何完成工作的認識自己對工作的疑惑和不解之處自己對工作的計劃和打算完成工作所需的資源及可能遇到的問題。22五、績效的實施與管理績效實施階段在整個績效管理過程中處于中間環節，也是績效管理循環中耗時最長的一個環節。 績效實施階段是管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，整個過程進展的好壞直接影響到績效管理的成敗。 具體來講，績效實施階段的主要工作是： 持續不斷的溝通 & 搜集數據形成考核依

15、據 23（一）持續的績效溝通 1.績效溝通貫穿于績效管理整個過程，各階段的重點有所區別 績效循環階段溝通目的績效計劃階段管理者和員工就工作目標達成一致契約績效實施階段 員工向管理者匯報工作進展和障礙探討障礙的原因并改進及時糾正實際工作與目標之間的偏差績效評估階段對員工的工作進行合理、公正和全面的評價績效反饋階段探討問題的原因并設計改進方案不同階段的績效溝通重點24持續績效溝通的方式: 方式眾多，分為正式的和非正式的兩類，如圖示溝通方式書面報告會議溝通面談溝通走動式溝通開放式溝通工作間歇溝通非正式會議溝通正式溝通非正式溝通正式的、非正式的溝通都可以采用，但是需要牢記在心的是：最有效的績效溝通必須

16、經過認真計劃，目的明確。25（二）績效信息的搜集和記錄 1.搜集和記錄績效信息的作用為績效考核提供事實依據為改進績效找出方法爭議中的利益保護盡早發現潛在問題，及時溝通改進 2.搜集績效信息的方法觀察法 工作記錄法 他人反饋法 定期抽查法 項目評定法 關鍵事件記錄法 減分搜查法 26第三節 績效評估與反饋 一、績效評估1.含義：績效評估就是組織的各級管理者通過某種手段對其下層的工作完成情況進行定量與定性評價的過程。 2.類型：品質主導型 ：重點在于評價員工的品質，包括忠誠度，責任心等。 行為主導型 ：注重過程，著重評估員工都做了什么怎么做 效果主導型 ： 強調結果，即評估員工做出了什么成績 27

17、二、績效評估方法目前國內外最常用的員工個體績效評估方法主要有：自我報告法簡單排序法交替排序法范例對比法配對比較法強制分布法尺度評價法混合標準評分法強制選擇法關鍵事件法行為錨定等級評價法行為觀察評價法目標管理法 28（一）比較法按照被考核員工個人績效的優劣程度，通過比較，確定每個人的相對等級或名次。又可稱為排序法。 主要方法如下： 1.簡單排序法:將被評估的員工按照績效成績由高到低（從最好者到最差者）進行排序. 2.交替根據績效最好和績效最差分別進行排序。即按照兩端逼近法，先找出最優者，和對比鮮明的最劣者；下一步找出次優者，和次劣者，依此類推，直至全部排完為止。 3.配對比較法 ：員工兩兩比較，

18、按照某標準把一個員工與其他員工進行比較，評價者的任務就是選擇每對中相對較好者，通過計算每個員工被評價為相對較好的次數來確定員工的排序。（舉例） 4.強制分布法：此法是按“兩頭小，中間大”的正態分布的標準來分配被評估者的。 （舉例）29配比舉例法： 現有五名考核對象A、B、C、D、E，進行工作效率的考核，只要把每人對比所得的分數相加就可以得到比較的結果。如下表：ABCDEA1110B0100C0000D0111E1110得分13421C為最優 注： 表中1表示優于，0表示劣于或不憂于30強制分布法 若被評估的員工人數為40人，比例和人數的排名等級如 下表所示： 等級比例人數等級分 杰出5%25

19、優秀25%104 合格55%223有待提高10%42不能接受5%2131（二）特質法這類方法是先列出有關的特性（工作表現與行為）的清單，由管理者根據清單上的特性對員工進行考核。主要方法如下：1簡單清單法：簡單地列出與某一特定職務有關的典型工作表現與行為，然后考核者根據這些表現和行為逐條進行對照考核。2加權評分清單法：因為各工作維度對績效的作用并不等同，所以此法是按重要性賦予各行為表現不同的權重，再進行加權取總分。3強制選擇法：要求考核者從許多陳述中選擇與被考核者的特征最相近的陳述。這些陳述通常是成對出現的，看上去大多是褒義，但是其中只有半數與所考核的維度有關，所以考核者事先并無法判斷哪句表明員

20、工的績效更高。4尺度評價法：在列出特性清單后，再為每個特性提供一個等級量表。管理者利用這個等級量表來說明員工在多大程度上表現了這些特性。（舉例） 5混合標準評分法 ：對每個特性的不同程度給與描述，以便管理者將員工表現與描述相比較，然后進行評分。較尺度評價法更客觀。 32尺度評價法舉例 下面各方面的績效對于職位非常重要。對每個指標進行評估，對合 適的等級畫圈績效衡量指標等級杰出優秀值得表揚適當差知識54321溝通54321判斷54321管理技能54321高質量操作54321團隊合作54321人際關系技能54321創造力54321解決問題的能力5432133（三）行為法根據員工的工作行為，即工作過

21、程來進行評估，在實施行為法之前，組織要明確與工作成功相關的各種行為。 主要方法：1關鍵事件法 ：利用一些從績效期間搜集記錄的有關工作表現的特別實例進行評價。 【實用鏈接】記錄關鍵事件的STAR法2行為錨定等級評定法（BARS）：建立在關鍵事件法的基礎上，先明確定義每個評價項目，同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述 ，可以為評價者提供明確而客觀的評價標準。 3行為觀察評價法（BOS）：行為觀察評價法是行為錨定等級評價法的一種變形。它要求管理者對員工每一種表現行為的頻率進行評價，設定與頻率相關的分值。可以根據實際需要，將各個維度設定不同的權數，從而得出綜合分。 【實用鏈接】 BARS法、

22、 BOS法舉例34 Result Target Action Situation（情境）這件事發生的情景是怎么樣的？ （目標）為什么要做這件事？ （行動）當時采取了什么行動？ （結果）采取這個行動獲得了什么結果？ 日期情境目標行動結果4月5日安排工廠的生產計劃充分利用工廠的人員和機器；及時發布各種指令為工廠建立新的生產計劃系統本月的指令延誤率降低10%4月20日采購原材料在保證供應的前提下，使庫存成本最小監督原材料采購和庫存控制本月的原材料庫存成本上升了15%5月10日監督機器的維修保養不出現因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養系統由于及時發現機器故障而避免了機器的損壞關鍵

23、事件記錄表35 等級評價目標：課堂培訓教學技能優秀：5 4內訓師能夠清楚、簡明、正確地回答學員的問題當試圖強調某一點時，內訓師能用例子闡述中等：3 2內訓師清楚、能讓人明白的方式授課講課時內訓師表現出許多令人厭煩的習慣極差：1內訓師在班上給學員不合理的批評行為錨定等級評定法（BARS） 行為觀察評價法（BOS） 說明：通過中層管理人員下列每個行為的頻率，用評估量表給出你的評分5總是 4經常 3有時 2偶爾 1極少或從不工作行為評分為員工提供培訓與輔導向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現認可員工重要表現告知員工重要信息征求員工對自己工作的意見有效管理工作時間必要時幫助員工的工作對員工工中出現

24、的問題能及時發現總分36 4.目標管理法：根據工作目標的完成情況對員工進行績效評估，其目的在于使員工個人目標和組織目標相結合，形成有效的反饋和激勵。【實用鏈接】 目標管理法舉例以上介紹了常用的績效評估方法，如何選擇良好而實用的評估方法，應符合五個原則：最能體現組織的目標和評估目標 對員工的工作起到正面引導和激勵的作用 能比較客觀地評估員工工作 評估方法相對節約成本 評估方法實用性強，易于操作 保證評估公平的兩個方法：設立申訴流程系統設定第三方評審而不是逐級申訴37目標管理法 目標項目計劃目標完成情況完成率（%）銷售電話撥打次數100104104接觸新客戶數目201890銷售10號產品數量500

25、500100銷售12號產品數量10000975097.5銷售17號新產品數量1700018700110客戶服務電話撥打次數351131成功完成銷售函授課程的數量4250每月完成銷售報告的次數12108338三、績效評估的實施（一）參與者參與績效評估的人可能有上級、同事、員工自己、下屬和客戶或者這幾種人群的結合。 360度考評 ：客戶評估直接上級評估同事評估外界考評專家或顧問評估自我評估下屬評估36039（二）培訓評估者 培訓內容（使評估者避免以下問題）：暈輪效應群體偏見首因效應近因效應類己效應對比效應過寬或過嚴傾向趨中傾向培訓的必要性：很多績效評價失敗的原因在于評價者本身的主觀性和片面性，這影

26、響了考核的信度與效度，實踐中這些是很難完全避免的，但事先的了解和培訓，可最大限度地減少其消極影響。40（三）各部門的角色分工部門總經理各職能部門負責人人力資源部角色績效管理體系的原動力和帶頭人主角變革管理者主要工作提出年度目標和長期目標制定自己的KPI下放KPI對下屬進行評估提供績效支持制定個人發展計劃進行內部溝通推動績效管理制定年度KPI下放KPI收集結果進行評估提供績效支持制定個人發展計劃進行內部溝通，提供反饋提供資源提供培訓控制評估過程薪資與KPI掛鉤制定個人發展計劃機制制定內部溝通計劃41四、績效反饋（一）績效反饋面談1.績效反饋面談的準備對績效評估的資料進行整理和分析給員工比較充分的

27、準備時間安排合適的面談時間和地點2.績效反饋面談的技巧 讓反饋成為經常性做法。 表揚高效的業績。 關注問題的解決而不是懲罰。 談論行為和結果，而不是人。 關注員工本身能夠控制的行為、知識和技能，討論員工將做出的改變及發生改變的日期。 【實用鏈接】如何“批評”人BEST 反饋42 Talk about positive outcomes Express consequence Solicit input Behavior description描述行為表達后果 征求意見 著眼未來 以要批評一個會計為例：B（描述行為）：王會計，這是你第二次應收帳款出錯了。E（表達后果）：你這樣做影響了自己這個季度的表現不說，銷售部對咱們財務部門的意見更大了。 S（征求意見）：你覺得應該怎么處理呢？（停，員工說：我真的不對，我應該）T（著眼未來）：這樣做的話對你和部門的形象都有幫助，很值得考慮 43（二）績效評估結果的利用圖88 績效評估結果的用途獎金分配工資調整晉升調配培訓教育績效改進計劃人力資源開發績效評估結果職位輪換44第四節 績效管理的新發展 一、平衡計分卡（the Balanced S