1、商業地產運營管理中的5大難點從住宅地產領域轉型至商業地產領域的開發商而言，普遍存在五個方面的痛點：預算管控難、招商管理難、業態規劃難、運營管理難、橫向協同難這五個難點影響了開發商在商業地產領域大展拳腳， 而為了避免成為商業地產領域即將倒下的那一批中 的成員，該如何去迎戰這“五難”呢？通過對各大商業地產標桿企業深入研究后，我們發 現，支撐成功商業地產運營核心的背后遵循著客戶滿 意-商家滿意-開發商滿意的本質邏輯，在此認知的基 礎上，我們展開來談一談，如何應對商業地產運營管 理中的五大痛點。相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高， 住宅地產的報表精確度以萬元計，而商業地產的報表要 精細到元

2、甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體 系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現 在實現以下三個方面可控。預算目標可控商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收 支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷 售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發 成本、運營成本和三大費用。其中租金收入 預算目標和運營成本預算目標的編制及過程 控制顯得尤為重要。2運營指標可控在編制合理的預算目標之后，需要將其逐層細 分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關 鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、 EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業 額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的 經營指標，這些指標既

3、體現了商管團隊的管理 能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作 為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按 照以下思路來解決。首先，建立分級的 KPI監控體系。對于L企 而言，將集團整體的KPI指標分成四個層 級，便于不同層級的管理者予以重點關注。在 此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界 面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各 級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。其次，對重點指標進行專項管理。如對客流 量和營業額這兩個核心指標進行實時監控， 以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業 態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管， 得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天 氣、節假日對商家營業額及

4、客流的影響，據此 制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩 定運營。再次，對異常指標進行實時監控。對于商業項 目而言，除了實時關注正常的日常經營指標， 還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監 控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這 些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注 和分析，制定針對性解決措施。現金流可控對于商業項目而言，商管團隊首先要保證現金 流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租 金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用 以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中 的波峰，提前進行削峰填谷，確保現金流安 全。首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策 略。可以參考遵循以下三個等式：可

5、售型物業 的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資 金=開發貸款準備金、租金物業費 停車場收 入=資本化利息。其次，可以通過信息化平臺，對整體現金流進 行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將 來的現金流發生情況進行合理預估。對于剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管 控和資金的問題之后，需要面對的最大難題就是如何正常有 序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同 特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地 產的堅強后盾，主要體現在三個方面。品牌資源庫儲備很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況 下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行業的不成 熟

6、，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商 談判陷于被動，而與一些商家簽訂喪權辱國的賣國條約,也 極大程度影響了招商節點的達成。招商計劃的跟進落實一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到 30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；二是按 照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等 不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要 求，有利于招商目標達成；三是通過招商分級授權確保關鍵 招商；四是實時預警招商進度。品牌庫及時刷新當招商節點達成并順利達成開業目標之后，如何對運營過程 中即將到期的商鋪予以及時提醒

7、，使得招商部門能夠盡快啟 動前置的二次招商工作。對于眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業 態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型 的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背后的租金規 劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對 應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進 行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最 低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃 落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預 項目運營。二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似 報告或報表

8、難度也很大，因此需要有一個合理的信息化 平臺來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期 談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會 產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反 映各商家的招商談判進程，并體現與之對應的租金水 平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運 營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即 可。對于眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成并不意 味著開業大吉而是開業大急,因為開業之后項目進入持 續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方 面。是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重 要，但應依據什么來進行業態持續調整、有哪些

9、具體步 驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基 本原則：L企明文規定，開業之后六個月必須進行業態 調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目 的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心 不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按 照客流提升一營業額提升一提袋率/客單價提升一租金提 升這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據： L 企基于兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據 和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行 為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務 需求、促銷經營需求），后者包括租售比、銷售坪效、 租金坪效、日客流等，真正體現客戶滿意

10、一商家滿意一 開發商滿意的商業運營管理思想；最后，持續調整的經 營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫 向對比，找到連續幾月排名靠后的商家，主動對其進行 調整。二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這里面包括了 不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金 優惠政策、租金減免工作等。對于集團而言，如何確保 一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空 間，確保公司收益不受侵蝕？首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企 將商管公司所有業務的流程都通過信息化平臺固化，比 如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批 等，都根據公司制度要求予以固化；其次，

11、將公司管控 要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄 合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所 以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司 租賃政策得到有效執行；再次，通過報表集中體現不符 合政策的業務，便于監控運營過程中存在的風險。三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促 銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養 商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業 項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合 商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營 業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平臺將 財務部門從繁重的費用賬單打

12、印、租金賬單打印、費用 收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工 作中解放出來，真正提升一線的效率？首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導后續 促銷活動開展，并通過萬元客流量,和萬元營業額分析 效果；其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商 家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之后，系 統自動生成租金賬單和費用賬單，并且可以通過信息化 系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變 更、租金變更等，需進行實時監控；最后，=J最財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單后，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少 出錯，還提升了租

13、戶體驗。對于從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司 應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面 臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致后期 大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司 及跨專業線的協同難度非常大。首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管 公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不 夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及后期整 改過程中都處于弱勢地位。其中也有二者收益模式不同 的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很 多，這必然導致很多老板會習慣性地重視住宅開發而不 重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢 從屬地位。在這一點

14、上，老板從根本意識上的轉變是關 鍵所在。其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都 非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比 如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不 想清楚，也會影響到商業項目的成敗。標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢； 工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需 要配備懂設計的專業人員。再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開 發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間 的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此 外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家 的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作 量和難度非常之大。針對此，一是進行計劃的分級管控。 按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點 主項計劃、職能工、開盤、開業 要關注項目開發 地、規劃設計、 營、退出等，顆 的計劃則更細致劃分為集團關鍵專項計劃，集團這些大的節點；全生命周期的重招商、開工、粒度更細；而各，涉及到每一個節點計劃、項目領導只需關注開而分公司領導需要節點，比如拿開業、交付、運職能專業線關注重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業