1、泓域/微球制劑公司法治理與戰略決策報告微球制劑公司法治理與戰略決策報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112403971 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112403971 h 3 HYPERLINK l _Toc112403972 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112403972 h 3 HYPERLINK l _Toc112403973 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112403973 h 3 HYPERLINK l _Toc112403974 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc112403974

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112403975 三、 中國企業中契約的特點 PAGEREF _Toc112403975 h 8 HYPERLINK l _Toc112403976 四、 不完全契約與權力配置 PAGEREF _Toc112403976 h 9 HYPERLINK l _Toc112403977 五、 董事會機制和社會資本機制的關系 PAGEREF _Toc112403977 h 11 HYPERLINK l _Toc112403978 六、 董事會職能對戰略決策的影響 PAGEREF _Toc112403978 h 14 HYPERLINK l _Toc112403

3、979 七、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF _Toc112403979 h 17 HYPERLINK l _Toc112403980 八、 董事團隊斷裂帶 PAGEREF _Toc112403980 h 21 HYPERLINK l _Toc112403981 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112403981 h 29 HYPERLINK l _Toc112403982 十、 利培酮微球 PAGEREF _Toc112403982 h 30 HYPERLINK l _Toc112403983 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112403983 h 32 H

4、YPERLINK l _Toc112403984 十二、 法人治理 PAGEREF _Toc112403984 h 32 HYPERLINK l _Toc112403985 十三、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112403985 h 46 HYPERLINK l _Toc112403986 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112403986 h 46 HYPERLINK l _Toc112403987 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112403987 h 48 HYPERLINK l _Toc112403988 十五、 發展規劃分析 PAGEREF

5、_Toc112403988 h 58公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：嚴xx3、注冊資本：970萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-1-77、營業期限：2010-1-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額13182.5810546.069886.93負債總額4605.033684.023453.77股東權益合計8577.556862.046433.16公司合并利潤表主要數

6、據項目2020年度2019年度2018年度營業收入54013.6943210.9540510.27營業利潤11985.579588.468989.18利潤總額10210.828168.667658.11凈利潤7658.115973.335513.84歸屬于母公司所有者的凈利潤7658.115973.335513.84項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約98.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積65333.

7、00（折合約98.00畝），預計場區規劃總建筑面積93900.20。其中：主體工程62879.43，倉儲工程13681.91，行政辦公及生活服務設施9362.09，公共工程7976.77。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人

8、力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在

9、營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。國內已上市的五類微球制劑應用范圍包括惡性腫瘤、糖尿病、心血管疾病、精神疾病等領域。我國慢性病患者群體壯大，藥物需求廣闊，有望推動具備明顯優勢的微球制劑在惡性腫瘤、心臟疾病、腦血管疾病等慢性疾病相關領域的市場規模增長。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39988.28萬元，其中：建設投資30452.37萬元，占項目總投資的76.15%；建設期利息432.14萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金9103.77萬元，占項目總投

10、資的22.77%。2、建設投資構成本期項目建設投資30452.37萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用27265.25萬元，工程建設其他費用2434.61萬元，預備費752.51萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入76300.00萬元，綜合總成本費用58942.77萬元，納稅總額8125.83萬元，凈利潤12705.27萬元，財務內部收益率25.56%，財務凈現值29650.42萬元，全部投資回收期5.20年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積65333.00約98.00畝1.1總

11、建筑面積93900.20容積率1.441.2基底面積37239.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝304.702總投資萬元39988.282.1建設投資萬元30452.372.1.1工程費用萬元27265.252.1.2工程建設其他費用萬元2434.612.1.3預備費萬元752.512.2建設期利息萬元432.142.3流動資金萬元9103.773資金籌措萬元39988.283.1自籌資金萬元22349.913.2銀行貸款萬元17638.374營業收入萬元76300.00正常運營年份5總成本費用萬元58942.776利潤總額萬元16940.367凈利潤萬元12705.278所得稅

12、萬元4235.099增值稅萬元3473.8710稅金及附加萬元416.8711納稅總額萬元8125.8312工業增加值萬元27561.0613盈虧平衡點萬元27071.18產值14回收期年5.20含建設期12個月15財務內部收益率25.56%所得稅后16財務凈現值萬元29650.42所得稅后中國企業中契約的特點Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業和封閉式企業，它們都有明確的契約特征。開放式企業是典型的大型復雜組織，而封閉式企業要相對小而簡單一些。中國的企業和上述的兩類企業都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業的描述來了解中國企業的契約特點。據Fama&Jen

13、sen的分類方法，多數的中國企業似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權分散化，可以自由讓與，這與我國企業的現狀存在本質的差異。我國企業的現狀類似于封閉企業，股權相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權的主要是國家或法人機構。但與封閉公司不同的是，在我國企業中擁有決策權的企業管理者幾乎不承擔剩余風險，也不擁有剩余索取權。這就導致了我國企業的決策過程既有封閉企業的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一系列內部治理機制和外部治理機制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業而言，股權相對集中，企業的治理主要依賴于內部治理機制，外部治理機制的作用微弱。

14、按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業的所有者對管理者的控制也表現在兩個方面：作為企業的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業大股東，應該對公司的管理者實施有效的控制，但由于大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內部控制機制的作用也受到限制。不完全契約與權力配置契約理論的發展和演化是研究公司治理問題的基礎之一，契約理論把企業定義為一系列契約的集合，把企業與市場分別看成是不同性質的契約：市場可以說是一種完備的契約，而企業則是一種不完備的契約，在契約不完全的情況下必然會產生公司治理問題。在20世紀80年代中期之前，管理學者主要基于委托代理理

15、論研究企業問題。Jensen等人把代理關系定義為一種契約關系，委托人授予代理人某些決策權，要求代理人提供有利于委托人利益的服務。由于委托人和代理人雙方可能的利益沖突，代理人可能表現出道德風險，而不是根據委托人的利益行動。委托人要讓代理人努力工作，就必須通過契約對他們進行監督和激勵。所以，代理理論分析企業問題，是聚焦于委托人如何選擇或設計最優契約來克服代理問題。但代理理論遺漏了一個重要的因素：締結契約的過程是有成本的，契約條款規定得越周密，規范契約條款的成本就越高。契約能夠自我實施的范圍就越大，契約的事后執行成本就越低。因此，當事人必須進行權衡以簽訂一份最佳契約。Hart等人認為，由于交易成本的

16、存在，特別是相關變量的第三方不可證實性，使得契約是不完全的，即契約雙方不可能在初始設立契約時就對所有的或然事件及其對策做出詳盡的規定。交易成本經濟學將締約成本、不完全契約與專用性投資引入企業制度分析，強調不完全契約對企業運作帶來的影響。從交易成本經濟學的角度看，企業所面臨的問題就是在不完全契約的條件下，設計出能夠節約交易成本的企業制度與治理結構。但是Tirole等人認為，契約當事人所真正關心的并不是具體的或然事件本身，而是或然事件對支付的影響。契約的根本目的在于要對預期的“支付或然情況”做出某種規定，只要當事人設計出能夠自我實施的契約方案，那么第三方的不可證實性就不是特別重要了。Hart等人認

17、為，在契約不完全的環境中，物質資本所有權是組織所有權力安排的基礎，物質資產所有權的擁有者將擁有對人力資本所有者的控制權。不完全契約理論的核心在于最佳的財產權結構安排應該是什么？Hart等人相信，設計最佳的所有權安排是實現企業目標一總盈余最大化過程中最重要的財產權結構安排，并且認為“在均衡狀態，產生最高社會盈余的所有權結構將被選擇”。契約的不完全性是說契約雙方簽訂的契約在事前是不完全的，但在事后是完全的。擁有剩余控制權的契約方可以提高其事后討價還價的地位，同時也能激勵與其進行交易的另一方，為從交易中獲益而進行關系專用性投資。因此，應該將資產所有權授予擁有最重要的關系專用性投資的一方，或者擁有不可

18、或缺的人力資本的一方。但是，Aghion&Bolton（1992）回到了傳統的投資者與管理者之間的委托代理問題，否定了“股東單邊治理是最優治理結構”的傳統觀念。他們認為，企業最有治理結構的安排取決于代理人利益與組織利益的關系。如果企業家的私人收益與總收益之間是簡單正相關關系，那么企業家單邊控制最有利于企業的剩余價值創造，進而可以實現最優效率；否則，控制權的相機配置才是最重要的。董事會機制和社會資本機制的關系Klein&Alchian（1978）提出，契約在資產專用性投資的交易中扮演著重要的角色。契約規定了交易過程中可以接受和實施的行動，同時明確了契約各方的收益和懲罰規則，通過對契約各方行動的限

19、制，減少了各方的尋租能力。通過契約對交易進行治理的機制通常是一種正式的治理機制，這種契約可以被法庭強制執行，簡單交易都可以通過這種方式來治理。但當資產專用性增加帶來更大的交易風險時，就需要更復雜的契約來治理，而契約的內容可能很難被法庭證實并強制執行。社會資本機制是一個廣泛的概念，考慮交易雙方契約關系都是關系契約的情況下，社會資本機制也就涉及所有和社會關系相關的范疇。社會資本機制主要包括信任機制、關系紐帶產生的環境機制和聲譽機制等方面的內容。相對于董事會機制而言，社會資本機制是非常寬泛的。交易成本經濟學認為，交易風險越高，對董事會機制的需求越大。但契約方的機會主義行為很難完全通過典型契約進行控制

20、和監督，所以以信任為基礎的社會資本理論認為在交易風險增加時，對社會資本機制的需求越高。Thomas&Mellewigt從資產專用性的角度討論的社會資本機制和董事會機制的關系，認為如果將資產劃分為物資資產和知識資產，那么對不同類型資產交易的治理機制的選擇是不同的。當物質資產和知識資產的專用性很低時，董事會機制和社會資本機制的需求都很低；當物質資產的專用性高，而知識資產的專用性低時，對董事會機制的需求更高；當物資資產的專用性低，而知識資產的專用性高時，社會資本機制的需求更高；當物資資產和知識資產的專用性都很高，同時需要董事會機制和社會資本機制。在考慮企業的管理者和股東之間的交易時，股東的資本投資帶

21、來的是專用性強的物質資本，而管理者投入的是專用性很強的知識資本，所以對股東和管理者之間關系的治理應該同時使用董事會機制和社會資本機制。這個一般的理論模型是在關系契約的視角下構架的，與前人研究不同的是，本書除了將信任、聲譽和共同愿景等社會資本因素對戰略決策的影響作用構建成一個社會資本機制模型以外，關鍵是將以董事會為核心的董事會機制納入社會交往的作用范圍之中。目前的研究認為，董事會的獨立性是保障其行使監督職能的重要條件，過多的社會交往因為破壞董事會的獨立性而影響其職能的發揮，將董事會和管理者之間的關系看成是個人的、正式的關系。董事會職能對戰略決策的影響當前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內

22、部治理機制的設計和運行上。強調董事會在企業運作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵作為主要決策者的高層管理者的行為成為內部治理機制研究的焦點。雖然內部治理機制除董事會以外還有監事會和股東大會等機制，但對企業戰略決策和管理者決策行為發揮作用的主要是董事會，所以本書研究內部治理機制時，只要構建董事會機制模型，分析董事會職能對企業戰略決策的作用機理。1、董事會職能與戰略決策質量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權力，包括指導企業行為，獎懲高層管理者及保護股東利益。董事會的職能主要體現為對高層管理者的監督和控制，同時也包含在決策制定過程中董事會可以

23、向管理者提出建議或協商的職能。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損股東價值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現金流分布和公司的價值。在股權分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高。如果沒有一個積極有效的監督系統，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上以減少自己的風險。高水平的控制職能是由董事會來實施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監督功能有限，但是董事會的監督通常可以提高公司戰略

24、決策質量。公司的戰略決策過程決定了公司未來資源的配置，它是一個復雜動態的過程，對管理者而言是一個非常大的挑戰。正是由于戰略決策制定任務的重要性和多面性，戰略管理理論已經發現對信息和數據的處理能力在戰略制定的過程中是非常重要的。董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的戰略決策質量。董事會對中層經理的建議可以減少董事和高層經理之間的信息不對稱，同時可以減輕高層管理者和中層經理之間的認知沖突。另外，外部董事通過公開的討論、質詢和辯論，能促進擁有多元信息的董事會在戰略決策制定過程中的參與度。Westphal（1999）等也發現戰略規劃中的沖突通過討論和質

25、詢等過程，可以產生明顯高質量的決策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司戰略決策制定過程中，董事會的積極參與和公司的良好財務業績的表現是密切相關的。2、董事會職能與決策承諾在不同類型的企業中，高層管理者對公司戰略選擇的承諾特點是不同的。在股東自己管理的企業中，高層管理者和股東之間的利益聯盟取決于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至認為在該類企業中，董事會基本上沒有監督功能，因為在該類公司中，管理者和股東的目標是完全一致的。這就意味著在該類公司中，管理者的決策承諾程度是非常高的，而且幾乎和董事會的監督活動無關。另一方面，如果企業的股東和管理者是完全分

26、開的，那么董事會的監督職能將發揮得更完善。因為管理者的報酬一般是和公司的業績表現聯系在一起的，所以董事會的監督應該推動管理者對戰略決策實施的承諾。同時，董事會可以在每一年的年報中公布公司的新的戰略選擇，這將使得公司的股東和外部公眾對未來的業績產生一定的期望。董事會關于戰略選擇的直接承諾和社會公眾的期望將對管理者對戰略決策的實施產生額外的激勵。董事會的建議職能可以改善決定質量，董事會實施建議的程序本身也可以增加高層管理者對決策實施的承諾。董事會在戰略制定上給高層管理者的建議增加了中層管理者在戰略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰略選擇和他們對公司競爭地位的貢獻的評價，中層經理在戰略決策制定過程

27、中的介入也可以提高他們對最終的戰略選擇的接受程度，有利于戰略的實施。關于承諾的研究已經說明，當有較多的戰略選擇時，從心理學的角度被看成是賭博式的策略被選擇的可能性很小，也就是說，公司的中層經理會選擇他們愿意做出承諾的項目來支持。3、決策承諾與戰略決策質量承諾在心理學中是“一種個人對與其有聯系的組織的態度或定位”，交易理論認為承諾是與某種行為相聯系的一種語言形式。休謨強調承諾是“借以束縛自己去實踐任何某種行為”的語言形式，所承諾的行為都是將來時的行為決策者的“決策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施。企業戰略決策的成功與否的最終評判標準應該是企業的生存績效。但是考慮到戰略決策實施效果的

28、長期性，及企業業績影響因素的復雜性，我們認為評價戰略決策成功還可以通過決策的制定質量和決策者對決策執行的努力程度來測量。如果決策制定過程合理，但決策者在執行過程中偷懶或不合作，總的決策結果也會不理想。所以，考慮到決策制定環境的不確定性，所有影響戰略決策質量的因素都應該盡可能考慮，包括決策信息的獲取，決策者的個人特征及偏好，決策的被接受程度，等等。公司治理中存在的團隊問題企業是一系列生產要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產模型。美國經濟學家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業看作一種“團隊生產”的方式。團隊生產理論認為，團隊生產要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產的產品

29、也不是由各個生產要素簡單地相加而產生的，是多要素共同協作的結果，這種協作結果往往要優于單獨投入產生的結果的總和，即團隊生產會創造剩余價值。同時，被投入團隊生產中的各生產要素歸屬于不同的成員但團隊生產的結果屬于團隊，而不屬于個別的成員。企業生產出的產品不屬于某個人，也不是各生產要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業內部的所有員工作為一個大團隊，共同協作為社會提供有價值的產品或服務。從廣義的角度看，企業所有的利益相關者團隊協作是企業存在的基礎。通常我們主要從狹義的角度考察企業內部成員團隊生產的問題。但在商業模式不斷創新的情況下，從利益相關者視角（廣義視角）探討企業的團隊生產問題也非常必要。本篇聚焦于

30、公司治理中的團隊問題，所以主要關注與公司治理相關的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業內部根據職能劃分為不同的小團隊，如生產團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業內部最重要的決策團隊。董事會一般傾向于戰略性決策，而高管團隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創造出比各自分散努力更多的產出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團隊生產方式。團隊生產方式需要滿足三個基本條件：生產活動以團隊的方式進行，投入團隊生產中的各種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產出難以精確地分配到每個團隊成

31、員。在董事會團隊生產中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結果難以精確地細分到每個成員，各自優勢互補的資源可以為董事會團隊形成團隊專用性能力。董事會基于團隊專用性能力進行戰略決策的結果不屬于任何個體董事，因為董事會決策是以團隊方式進行的。像所有團隊生產一樣，董事會團隊工作可以產生集體產出的溢出效應，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區分高質量的戰略決策結果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產出的戰略決策質量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度

32、也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監督或別的方法可以測量，可能既不準確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業績考核問題。由于董事會決策結果的整體性，如何考評單個董事的業績是董事會團隊決策事后面臨的問題。如果企業很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發揮，進而

33、影響決策質量和企業績效。同時，在薪酬設計上，團隊生產理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產出業績是屬于全體團隊成員的，所以各個團隊成員的報酬標準很難根據其在團隊中的工作表現以及貢獻大小來制定，這進步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團隊生產理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統的做法是增加團隊成員中的監督者來分配團隊生產的剩余價值，即團隊生產的剩余價值的索取權屬于團隊成員中的監督者。在所有權和經營權分離的情況下，企業股東擁有最后剩余索取權，不得不派遣部分股東構建董事會，發揮監督作用。董事會強調監督作用的同時，也削弱了其他利益相關者的主人翁意識。團隊

34、生產理論強調團隊產出的是集體產品，投入資源不是屬于單個團隊成員的。因此，企業剩余價值分配應該和團隊生產流程和環節一致，剩余價值的索取權應該分配給企業全部利益相關者而不是監督者。作為一個決策團隊，董事會團隊的產出高于團隊成員個體，即各個董事各自產出之和，換句話說，董事會團隊生產能夠幫助企業創造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，并加重團隊生產組織冗余。因此，僅僅依靠監督機制和剩余價值索取權的制度安排是不足的，難以激發團隊成員的積極性和主動性。董事團隊斷裂帶董事會作為高層決策團隊，對公司的生產和發展產生重要

35、影響。如何構建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權因素外，團隊異質性的所有相關維度都將影響董事會的決策效率和決策質量。已有的研究發現，在團隊異質性的基礎上，團隊多樣性結構特征也會影響團隊績效。作為團隊多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補充了異質性研究對各屬性差異獨立考量的不足，更清晰地解釋了團隊多重屬性的動態集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導致的一條將團隊劃分為數個子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統計學屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統計學屬性：個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點認為，影響組織行為的并不是組織內部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會

36、認同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向于產生使組織內部分裂的組合。這種個人特質屬性的匹配對組織過程和結果所產生的影響比簡單的個人特質差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團隊的建立，然而在社會認同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團隊分裂的原由。以往對異質性研究的結果也證明，異質性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團隊協作。而群體斷裂帶正是多樣性團隊經過社會認同后，由同質群體的結盟和異質群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態是引起關系沖突、任務沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強度與斷裂帶

37、寬度。斷裂帶強度與劃分成員的多重屬性的數量及其劃分方法的重疊相關，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團隊中斷裂帶的強度較弱，而在中等多樣性水平的團隊中可能會形成非常強的斷裂帶。根據Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結盟會引起成員關系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質，從而再次強化不同屬性的價值，進而激發子群體間的對立。當引發群體斷裂帶的人口統計學屬性與

38、團隊任務相關時，才會出現相對立的子群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會作用于團隊過程與產出。”在異質的團隊中，由于不同的個體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當某種外部環境力量引起團隊成員對某些存在差異的屬性的關注時，群體斷裂帶開始作用。團隊異質性，是指團隊成員個人特征的分布情況，即團隊成員在性別、年齡、種族、專業知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質性考察的是某一屬性在團隊中的狀態及結構然而團隊卻是由眾多屬性構成的，異質性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團隊中的組成結構。而斷裂帶模型作為異質性理論的擴展，它可以同時衡量團隊中多個屬性的異質性對團隊績效的影響。

39、群體斷裂帶在現實中普遍存在，其在組織運行過程中的影響也越發引起國內外學者的關注。群體斷裂帶作為異質性研究的新領域，已取得了顯著的成果。現有研究普遍認為，群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態，進而影響個人以及團隊產出。由于相似相吸的心理行為，個體自然地對相似的人產生好感，而對不相似的人產生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個體間的信任，而社交能力較差的團隊成員甚至會產生社會墮化行為，個體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實，在有消極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶強度會減少團隊成員的工作貢獻；而在有積極的多樣化氛圍的團隊中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當團隊多樣化在被認

40、為是有用的而且被團隊成員所追求和認可的情況下，個體間差異并不會造成團隊的內部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時，并不會對個人行為產生消極的影響。相反，當團隊多樣化不被接受時，團隊成員會更加關注個體差異，更傾向于產生相似則結盟、不相似則對立的團隊分化行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發團隊內部的分裂狀態，從而增加董事間的沖突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質量，弱化團隊內部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰略決策質量。Wit與Kerr關于社會困境的研究發現，當工作結果取決于子群體的行為而非團隊整體行為時，人們會

41、更重視子群體劃分。同時，這種工作任務將會引發更高的子群體認可（也即產生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內部有天生的子群體劃分，如內部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態的董事子群體。較弱的子群體劃分，會使團隊成員之間產生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團隊內部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊友的錯誤、提出解決方案并建立信任關系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強斷裂帶的團隊中，信息交流與分享將局限于子群體內部，進而導致組織的安全感降低以及組織學習、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”

42、，它在使團隊內的分工合作流于形式的同時，也為不同子群體間多樣化觀點的分享提供機會。關于創業企業成長的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經驗對創業企業的成長績效尤為重要，特別是外部董事通過行業管理者經歷、董事任期、董事兼任情況以及創業經歷所積累起的人力資本和社會資本正是創業企業成長所需的重要資源。企業對外部董事此類經歷的期望，恰好成了個體進行社會認同的考慮因素。在創業企業中，外部董事基于經驗的群體斷裂帶是處于激活狀態的。外部董事的經驗知識提高了創業知識庫的知識存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經歷能夠使個體擁有更深刻且準確識別行業機會、威脅、競爭、技術以及規律的認

43、識，以用于形成廣泛的戰略決策與合理的控制機制，從而使發展戰略的實施更有效。外部董事作為管理者的專業履歷是他們人力資本的重要指標，并能夠發展成為董事特定的技能以及關于董事會、公司和行業運行規律的隱性或程序性的知識。然而，由于外部董事過去的工作經歷不同，他們所擁有的管理經驗也不盡相同，這也恰好使得在需要依據其經驗知識履行諫言與監督職能的外部董事群體中，形成了由管理經驗多少而產生的多樣化狀態，進而形成了潛在群體斷裂帶。由于創業企業的新進者缺陷，這種差異被大家所關注，激發群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結果發揮影響。外部董事成員間基于經驗屬性的結盟會導致成員關系的獨立以及對立子群體的產生，從而引發子群

44、體間無效率的交互作用。由于個人所屬子群體內的支持和對其他群體的歧視，較強的群體斷裂帶將導致工作群體的兩極化。外部董事基于經驗的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團隊內部的關系沖突與過程沖突；另一方面，由于工作相關信息的交流受阻而導致任務沖突的增加。這些沖突將導致團隊內部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利于創業企業的成長。與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當團隊中子群體劃分不明確時，團隊成員間不會形成明顯的認知差異，個人社會分類行為減少、團隊沖突水平較低，團隊內部合作與較低水平的沖突有助于團隊信息的

45、交流。在斷裂帶寬度很大的團隊中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強化個體差異而加強社會歸類行為，從而激發兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強化了群體斷裂帶強度導致子群體劃分的作用，加強了子群體間的對立與矛盾。另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產生影響。在信息溝通中，由于經驗知識水平差異而產生的信息處理環節的不同會造成團隊內部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因為子群體獨有“語言”的較大差距而增加團隊內知識共享的困難。在經驗知識水平差距懸殊的兩個子群體中，非權威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基于經驗的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認為，組織社

46、會化過程以評估、承諾以及角色轉換這三種行為為基礎，隨著組織任期的變化產生五種組織角色（預期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關系始于一段時間的調查，即組織尋求能夠為實現組織目標而努力的個人（預期的成員）；同樣，個人作為未來的成員，尋求能夠滿足個人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統一于進入標準，即會發生角色轉變，從此個人便成為組織的新成員。進入組織標志著社會化階段的開始。此后，組織與個人開始嘗試通過改變對方而使雙方關系更有價值。組織希望個人對組織的貢獻高于實際要求；同樣，個人也希望組織能滿足更多的個人需求。只要這些嘗試獲得成功，個人便會被同化并和解。當雙方的承諾水平統

47、一于接受標準，個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標志著社會化過程的結束和維持階段的開始。這時，組織與個人就雙方利益最大化的職能進行協商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升，組織關系的維持得以繼續；但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標準后，個人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續下降到退出標準，從此個人將成為組織外成員，組織成員關系就此結束。組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據組織社會化模型，任期較短的外部董事為實現與組織承諾水平的統一，在不斷重復“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進行行為改變。在任職初期，外部董事

48、個體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進行以探索性試錯為導向的學習行為。而這一過程中發現的自己與其他外部董事的“行為一報酬”關系的差異，往往會被歸咎于個體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，適應性學習過程中的評價與調整行為會強化個體間差異的感知，激活基于經驗的群體斷裂帶的強度。而個體差異的被感知程度的增加會導致社會認同行為的增加，即個體間差異程度導致的經驗斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關注行為與報酬間關系及其不平等，對曾經獲得高回報的行為變得保守。在此階段，個體間差異將

49、不再得到關注，由差異導致的社會認同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強度而導致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結構特征、異質性問題或斷裂帶問題，將嚴重影響董事彼此之間的認同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結構合理的董事會，對提高董事會效率及戰略決策治理至關重要。產業環境分析加快形成以創新為引領和支撐的經濟體系和發展模式，打造經濟增長新引擎，使創新成為引領全面振興的第一動力，推進創新型建設。（一）強化企業創新主體地位堅持企業在創新中的主體地位和主導作用，支持科技型中小微企業健康發展，大力培育和發展創新型企業，建設一批創新型領軍企業，形成

50、以高新技術企業為重點，科技型龍頭企業、科技型中小微企業協同發展新格局。（二）發揮創新示范引領作用打造創新高地，引領、示范和帶動全省加快實現創新驅動發展。（三）提升創新保障能力以提升創新基礎能力，完善創新政策支持體系為重點，加強創新保障體系建設，切實增強科技創新能力。（四）激發人才創新創造活力堅持人才資源是第一資源，切實把人才資源開發放在科技創新最優先的位置，重點在用好、吸引、培養上下功夫，加快創新型人才隊伍建設，開創人才引領創新、創新驅動發展、發展集聚人才的良好局面。利培酮微球近兩年，利培酮微球的銷售額有所回落。根據Wind醫藥庫，2019-2021年，利培酮微球的樣本醫院銷售額分別為135.

51、45萬元、128.90萬元、80.07萬元。利培酮是抗精神分裂的經典藥物，而利培酮微球是全球首個治療非典型精神分裂的長效注射劑，也可用于治療雙向情感障礙。相對在國內上市的其他微球品種，美國強生旗下子公司楊森制藥的利培酮微球的釋藥周期為2周，相對較短。隨著國際市場上抗精神分裂、情感分裂精神病領域的科研發展，利培酮走向升級。強生通過對利培酮的主要活性代謝物帕利哌酮的研究，不斷延長精神疾病藥物釋放周期。強生在2009年推出InvegaSustenna（棕櫚酸帕利哌酮注射劑），給藥周期為4周；于2015年推出InvegaTrinza（棕櫚帕利哌酮酯注射液），給藥周期延長至3個月；并在2021年成功研發

52、出InvegaHafyera，是6個月給藥一次的超長效棕櫚酸帕利哌酮，成為全球第一個也是唯一一個每年注射2次的長效非典型抗精神病藥物。由于棕櫚酸帕利哌酮注射劑、棕櫚帕利哌酮酯注射液等產品進入國內市場，其療效優異，給藥頻次較利培酮微球更有優勢，進口利培酮微球在國內抗精神病藥物市場的放量較難實現。利培酮微球的進口壟斷局面已被打破。目前，國內市場上供應利培酮微球的企業有2家，分別是楊森和綠葉制藥。楊森制藥的利培酮微球恒德已經上市多年，在2021年以前壟斷國內利培酮微球市場。2021年初，綠葉制藥的利培酮微球瑞欣妥成功上市；瑞欣妥是國內首個自主研發的第二代抗精神病藥長效針劑，且不再需要首次注射后的口服

53、制劑補充。2021年底，瑞欣妥被納入國家醫保目錄，2022年開始銷量開始放大。根據Wind醫藥庫，2022年Q1，綠葉制藥利培酮微球的樣本醫院銷售額達到30.21萬元，是2021年全年樣本醫院銷售額的1.8倍。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。法人治理（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享

54、有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其

55、所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院

56、宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占

57、用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕

58、重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業；（4）不及時償還公司承擔控股股東、

59、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形成的債務；（5）公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，

60、不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的，應當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權益。控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情形的，應當在轉讓前予以解決：（1）違規占用公司資金；（2）未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，