1、華為的國際化一一“漸進式”模式【企業簡介】華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非（軍人出身）創建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基主要營業范圍是據通信類電信產各地的客戶提供HUAWGI站設備供應商。華為的交換，傳輸，無線和數品，在電信領域為世界網絡設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。【華為國際化背景】中國加入WTO以后，國際化愈加成為中國企業發展進

2、程中無法繞過的門檻。1998年后，隨著國內電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設備求發展已非常困難。特別是作為民營企業的華為集團，更應該“走出去”。國內的電信設備市場看來，進入21世紀之后，雖然移動通信與寬帶網絡市場仍有比較快速的增長，但中國的電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，中國電信運營商固定資產的投資，從1996年到2000年24.9%的年平均增長率，快速下降到2000年到2002年的2.1%的年平均增長率。國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動（如3G）,國內市場已

3、不能滿足華為的發展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。【華為國際化現狀】就華為目前的狀況來講，現在還離跨國公司有很大的差距。但是，華為的國際化水平正處在快速提升狀態，華為在海外的運

4、作模式，也越來越多地呈現部分跨國公司早期的特征。華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商，產品與解決方案已經進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等100多個國家，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2009年華為實現合同銷售額302億美元，同比增長30%，其中超過2/3的銷售額來自國際市場。2010年華為實現合同銷售額340億美元，2011年預期實現銷售額400億美元?！救A為國際化動因】戰略轉型對技術和品牌的發展需求。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，依靠點點滴

5、滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，也就是成為世界一流的設備供應商。正是由于華為高層經營理念的變化，其實的探索出華為的國際化需求，通過進入國際市場，華為才能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，進而提高技術，提升品牌，有利于公司長期的高速發展。解決出口困境。華為雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。華為擁有的自主知識產權的自有品牌出口，可以扭轉公司國內銷售市場危機。

6、先進、系統的國際經營管理策略。華為現任總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。這樣借風使力的方式使得華為的國際化道路更加有保證?？梢韵胂?，華為在國際化之后，得到國際化的資源，包括國際化的商業渠道、領導團隊、國際化的領導方式，建立與國際接軌的基于IT的管理體系，學習國際管理方法?！救A為國際化進程】1華為自主知識產權的自有品牌出口華為模式.通過各種途徑，加大品牌的影響力。靠著自身先進的科技產品，華為將這些產品作為自己的品牌標示，出口到國外，就這樣循序漸進的樹立國際化品

7、牌。2一個漸進式的國際化“農村包圍城市”的先易后難策略。這一策略可分為四個步驟：第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區

8、經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷

9、售。另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務?！救A為國際化戰略】1管理全球化華為聘請國際知名咨詢公司，改革人力資源管理制度、協助完成了華為內部員工持股制改造，對業務流程進行變革、設計財務體系、設計生產工藝和質量控制體系、進行組織機構的重大調整。華為建立了全球化的企業信息化系統。分布在各國家地域的研發人員，可進行7X24小時全球同步研發和知識共享;在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網上報銷系統，在7

10、天內完成費用結算和個人資金周轉;整個公司，在財務管理上實現了制度、流程、編碼和表格的“四統一”通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結帳的能力;華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網上學習和培訓考試，采用網上招聘和網上考評;通過連接每一個辦公區域的一卡通系統，人力資源部可每天對3萬人實現精確到考核管理，準確地把數據納入每月薪酬與福利計算;EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產計劃運算，以“天”為周期來靈活快速地響應市場變化，客戶還可以網上查詢和跟蹤訂單執行狀態;全球的電視電話會議系統，每年節省差旅費300

11、0萬元;建立了主動安全的預防和監控管理機制，華為的知識產權和機密信息逐步得到保護;在客戶現場的服務工程師，可以隨時網上調閱客戶工程檔案和相關的知識經驗案例，網上發起并從公司總部或各地區部獲得及時的技術與服務協調。2市場組織策略根據地策略。華為先后創建了8個海外地區部，在90多個國家建立代表處和工程服務網絡。直銷模式是根據地策略的必然選擇。華為強大的贏利能力能夠支撐龐大的全球市場體系。制定明確的渠道政策。“農村包圍城市”先進入電信業發展比較落后的發展中國家，這些國家的技術準入門檻低，技術壁壘較少，對產品的要求也不嚴格。在發展中國家突破后再逐漸向發達國家邁進。友商戰略。華為在國際市場的崛起給西方巨

12、頭造成競爭壓力。為了突出核心競爭力，西方電信巨頭們不得不壓縮戰線，降低研發投入，與華為進行戰略合作。華為強調與全球同行在技術、制造和市場開發領域的合作。此外還有“國家營銷”“打到中信”等市場策略。3技術研發的國際化華為研發實力的強大十分強大。超過半數的員工從事研發，每年將超過銷售額的10%投入研發，并將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。它在全球建立了不了研究院，實行全球研發，下面是華為的一些研究所：國外研究所國內研究所美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所華為技術總部、北京研究所、上海研究所、西安研究所、深圳研究生、南京研究所、

13、成都研究所、杭州研究所人才戰略從本土中尋找庸才。在海外機構本土化過程中，它更注重的是對當地文化“包容性”和“引導性”；以及從不用名牌大學招聘前幾名學生等。從企業內部尋找人才，進行“煉獄”。要求一律從工人做起，接受命運的挑戰，不屈不撓的前進，不惜頭破血流；學習日本人的踏實，德國人的敬業精神。重新貫徹華為文化狼文化。敏銳的嗅覺；不屈不撓，奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。從優中選優，末尾是要淘汰的，這樣堅持培養一批批優秀員工；開放中高層崗位；大量輸送有潛力的骨干到海外接受鍛煉。建立學習型組織，融貫東西的管理智慧和華為的企業實踐經驗，培養職業化經理人，發展國際化領導力，成為企業發展的助推器?！緡H化競爭

14、】在華為的國際化的征途中，頻繁傳來遭到來到外國“友人”明刀暗箭的挑戰，遠如當年的“思科案”、孟加拉和斯里蘭卡的賄賂案，近如收購英國馬可尼，在英美政府和保守勢力干預下，被愛立信橫刀奪愛，還有在印度建廠事件，受到印度政府的安全調查。1、思科的阻撓2003年1月23日，思科公司在美國指控中國華為技術有限公司及其美國分公司盜用部分思科的IOS（互聯網操作系統）源代碼，并應用在其Quidway路由器和交換機的操作系統中，對思科專利形成至少5項侵權。思科聲稱，此次訴訟旨在尋求法律禁令，以制止華為其知識產權繼續進行侵犯，并彌補華為的非法侵權行為對思科所造成的損失。它請求法院下令禁止華為出售這些侵權產品，并要

15、求華為給予經濟賠償。華為迅速做出反應，停止在美國出售被思科系統指控的產品，回收在美國售出的此類產品。華為表示，存在專利權爭議的產品只占其在美業務的很小一部分，撤貨并不影響其正常業務。2003年3月，華為與美國3C0M公司在香港成立合資企業一一華為一3COM在美國市場上將華為的路由器產品冠以3COM品牌出售。聯盟關系達成之后，3COM為華為一思科訴訟案中作證，否認華為侵權，并暗示思科的訴訟帶有反競爭性質。經過華為各方的努力，最終以和解告終。在這起海外知識產權糾紛案件中，我們尚不論在這場較量中誰輸誰贏，但無疑為中國企業走出去帶來若干思考，在海外擴張過程中，我們應該學會如何利用知識產權來保護自己。思

16、科的訴訟肯定有她自己的利益訴求，不但可以抑制華為在美國市場發展的效果，還保證了思科的壟斷地位，保證其利潤空間。2、東南亞受阻一場意想不到的行賄風波突襲華為，事件雖然平息了，但卻反映了中國企業走出去的過程中一個普遍的現象，不重視在海外市場的危機公關，才使破壞分子有了可乘之機。在印度受阻的老問題“政治因素”再一次顯示了威力。這其中雖然有國家與國家之間的政治因素，但企業自己也應該認識到企業自身力量才是事件的主導者，有能力改變事情的最終結果。其他進入者的阻撓是不可避免的（包括競爭者游說政府部門、制造輿論、對政府政策施加影響等），所以企業在走出去的過程中應當熟悉當地的投資策略和法律法規，與當地政府和公眾

17、達成良好溝通，消除不信任感，與當地企業加強合作，運用與當地企業良好的關系保護自身企業，更好地實現本土化經營。3、歐洲收購受阻華為欲收購英國老牌電信設備商馬可尼，被歐洲扎根頗深的愛立信橫刀奪愛，以億英鎊天價簽下馬可尼。盡管愛立信強調，收購馬可尼著重于未來業務整合，但業內人士認為，其最大可能是應對華為等中國通信企業的崛起。愛立信的意圖也異常明顯，既可獲得馬可尼在英國電信界根深蒂固的影響力及服務團隊，同時又可遏制來自華為廉價電信設備供應的威肋。所以在面對競爭對手時，應該分析競爭對手的意圖，找出應對方式，化被動為主動?！救A為競爭力】華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發達國家跨國公司比，還有一

18、定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優劣勢，提高優勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經理的深入訪談，本文總結出幾點華為國際化進程中存在的主要優勢和劣勢。（一）華為國際化的優勢1、產品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。2、客戶導向。華為根據客戶需求提供產品和服務，在技術策略上華為考慮的唯

19、一因素就是客戶需求，反對技術人員閉門造車，鼓勵員工與生產實踐相結合，為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定每年必須有5%的研發人員轉做市場。此外，華為的“保姆式”服務也是其客戶導向的體現。3、企業文化和執行力。華為的“土狼”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領導很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執行力非常強。（二）華為國際化的劣勢1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，

20、“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。2、研發基礎環節薄弱。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發展中國家比較有效，在發達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發達地

21、區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化；二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、文化沖突。很多華為員工對于當地文化不甚了解，語言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當地社會，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。從對華為國際化優勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務、當地化的組織策略和快速響應的機制，應該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發展方向?！救A為成功的原因】把握