1、別讓企業發展留下知識缺口時代變了，全球化、貿易壁壘的逐步放開、職業流動、企業重組、收購合并、竟合與聯盟、消費型態與顧客偏好的快速轉變等等， 已無法再適用過去的規則， 現在的社會被要求做全新的調整。新的規則來自新的構想，若繼續被既存的規則所束縛，無法創新的企業勢必將遭到市場競爭的淘汰。在競爭如此激烈的環境中，勝出的企業必然不斷地自我革新， 執著于過去的成功經驗， 將無法在全球競爭中取得最后的勝利。在美國財富雜志公布的世界五百強企業排名當中，可明顯地看出換主易位的痕跡。以索尼、松下、三星同性質的電子企業的經營發展為例， 2004 年的排名情況是索尼第 30 位、松下第31 位，三星則在前50 名之

2、外，位列第 55 位。到了 2005年的排名揭曉之后，索尼第 47位、松下超越了索尼，排名第 25位，三星則躍升為第 39 位，也已經把索尼拋在后頭。從上例可知，當經營的外在環境發生劇烈變化， 決不可安逸于繁榮的現況， 若無法一次又一次地進行自我改造， 將在市場競爭中失去原先取得的優勢。市場是大家的，你既然不能限制別人做什么，那么你必須要反過來要求自己改變。企業生存發展的解決方案經營企業的最大目的是讓企業價值最大化。此價值包括了有形價值和無形價值，有形價值指的是財務報表上的資產數據，以及資本市場上的流通總值； 而無形價值則包括了社會聲譽以及長久積累的品牌或企業形象。企業要生存，從靜態環境的角度

3、來看，首先必須要贏利，營業利潤的來源又可區分為超額利潤及經濟利潤 。 超額利潤來自于價值減去價格， 經濟利潤來自于價格減去成本， 因此， 價值越大、成本越低， 才會是企業的獲利之道， 要通過什么方式才能提高產品或服務的價值，以及降低作業成本呢再者，從動態環境的角度來看，企業面臨的是不確定性極高的競爭態勢。 沒有厚實的管理基礎， 無法支撐日益茁壯的企業發展， 良好的企業體質要依靠組織有效的管理建設， 才能在市場上接受激烈多變的各種挑戰。企業發展有五大支柱：承受力、復原力、防御力、競爭力，以及制勝力。承受力需要具備危機管理的機制， 復原力有賴于風險管理的措施， 防御力必須憑借企業內部各職能的優化管

4、理， 競爭力依靠的是知識管理的戰略實施， 最終才能運用能力管理來指導企業從內、 外部環境因素， 進行高效的分析與決策， 以商業智能創造企業的更高價值， 突破市場的慣性窠臼，成為行業的領導者，此為制勝力的最佳實踐。從上述兩個方面而言，唯一能提供給企業求得生存與持續發展的解決方案，就是知識管理的實踐策略。新世紀的企業管理挑戰新惠普對供貨商的政策是： 信息產品從九五五 （下訂單后 95%的貨在五天內必須出貨送到全球指定地點 ）調整到九八三（下訂單后 98%貨在三天內出貨到全球指定地點），在新經濟的沖擊下，您能成為新惠普的供貨商嗎產品的生命周期一再縮短，如何把由訂貨到交貨的時間從八到十個星期變成只要四

5、到六個星期如何快速回應市場的需求如何面對關鍵員工的流失企業的管理思維在歷經了泰勒的科學管理時代后，最終將回歸到人的本質上。因此，以下三個課題將留給企業無限的反思：1 、如何留住員工的腦袋知識是公司的資產，面臨資產的流失，誰該負責2、如何讓組織智商大于個體智商組織不斷的膨脹，可是不當的管理卻讓員工越來越笨；3、企業最大的成本是學習成本。是誰為因經驗不足所做的決策付出高額的代價買單當代成為強者的新理念已不再是強調企業的規模經濟，而是把焦點放在范圍經濟與體驗經濟；同樣地，已不再談生產規模，而是關注在服務規模和知識規模。 以戴爾和微軟為例， 沒有一項技術、 管理或是人才是世界上最領先的， 但是都能用整

6、合起來的競爭強勢來獲取極大的成功，成為世界上的強者。所以，實現競爭力、創造新價值的關鍵，還是由于知識管理的有效運作所致。知識是企業發展的核心Peter Drucker 認為：“今后，靠制造或搬運，再也不可能大獲利 ， 即使掌握資本， 也不可能賺很高的利潤 。 現在靠傳統資源：土地、勞力、資本越來越賺不了錢，唯一的可靠的資源是信息與知識”。OECD 在“ 1996 年科學技術和產業展望”的報告中，首次提出“以知識為基礎的經濟”(knowledge-based economy,簡稱為知識經濟)的概念，該報告將“知識經濟”定義為“建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟”，認為依附在人力資本和技

7、術中的知識將是經濟發展的核心。創造公司產品與服務價值的主要生產要素是源于員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實踐當中。員工把知識化為行動，為公司創造市場價值，也為個人創造生存價值。有時候科技的出現會扭轉競爭模式，但最終所有公司都能購得同樣的技術，沒有公司能長期壟斷最前沿的科技， 因此， 技術不是持久的競爭優勢來源。 而創意一旦已經出現在全球市場， 好的創意很快就眾所周知， 競爭對手可以很快地模仿最好的產品或服務點子， 甚至產生更好的點子， 所以新產品、 新服務與制造的優勢將越來越難以維持。 唯有具備豐富知識和知識管理良好的企業， 通過不斷提升質量、 創意、 效率及顧客價值， 才能持續不絕地維持

8、競爭優勢。有形資源具有消耗性， 會越用越少， 而知識資產則反而是越用越多，唯有“知識導向”的企業，才能在未來具有競爭優勢。失敗為成功之母常言道：失敗為成功之母，然而在企業經營上，反而是“成功為失敗之母”、“忽視失敗為失敗之祖”！如果說一個企業最大的失敗原因是源于無法忘懷過去成功的經驗， 那一個企業徹底的失敗原因， 是根本不在意過去失敗的經驗， 刻意逃避挫折的打擊。對一個組織而言，若要將商業現場匯集而來的知識予以系統化，進而建構方法論與程序，積累成為組織知識，則必須回顧并有系統地評估成功和失敗的經驗， 記錄所學的教訓， 并開放給所有員工， 讓他們都能取得這些教訓。 曾有一位專家引用知名哲學家喬治

9、桑塔亞那(George Santayansj)的名字，把這個過程稱之為“桑塔亞那的回顧”(Santayana Review)。因為桑塔亞那曾 說過：“不記得過去的人注定會重蹈覆轍”。不幸的是，現在有 太多經營者毫不在意過去， 甚至還對過去存有鴕鳥心態， 不愿回 顧，因而放棄了很有價值的知識。所以，知識管理的一個重要特色不僅是在組織中，要能將知 識儲存、標準化以及建立文件，同時知識還要能在組織內擴散出 去，讓沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識 存盤，就可以立即上線。 換言之，等同于把既有經驗記錄與傳承 下去，不會因為人員的離開而讓寶貴的經驗中斷。因此，在實施知識管理企業的人事考核項

10、目中，關鍵的指標會建立在人員能 不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，并與人分享經驗。知識為管理績效添柴火激勵員工是在企業里面最受歡迎的培訓課程之一。多數的激 勵課程只是在于員工心態的調整與適應，提升員工的工作動機， 如果仔細思考員工為何在工作中失去熱情，其中一個主要的原因就是遭遇挫折。怎樣把激勵轉變為績效呢績效的提升并非只有通 過嚴謹的制度、任務指標的壓力，或是倚賴心理與物質上的激勵 就能有效解決。大部分人可能都曾經體會過類似的經驗，當某種新的激勵政策或方法第一次采用的時候，很容易在短期內看到成效，但是使用次數一多，或是運用時期過長，幾乎再也無法發揮 激勵的作用。原因其實非常簡單，那只是一時

11、的止痛藥，并沒有 從本質上解決績效無法有效提升的根源。經理人管理部屬，是要引導他們如何趨利避害， 把事情做對， 所以減少工作上的犯錯機會， 提高員工的成就感，正是知識管理 的首要功能。若能幫助員工培養事物的預見能力與應變能力，減少突如其來的意外之事，不僅達到激勵的目的也增進管理的效 果。其次，知識管理的次要功能是促進企業運營流程的作業效 率。眾所皆知，管理的定義是通過他人完成任務，而把事情做對 的方式，即是把復雜的過程簡單化，簡單的過程標準化。因此， 通過流程的發展及作業的分享， 總結錯誤的經驗，或是在成功的 基礎上創新，使組織與員工在決策與執行的效率上達成迅速及精 確的目標。知識管理在企業的

12、績效管理上，從上述既能達到效率與提升效果的兩項功能來看， 恰巧是完全互補。 當一個重視效果的企業如果在競爭中速度落后，還是會失去顧客；反之，即使作業的效率再高，若無法有效地滿足顧客需求，顧客依然會流失。企業的突破動力是競爭力競爭力的來源是企業的“異質性”,也就是異質的“資源”與異質的“能力”。每個企業都是獨特的資源和能力的結合體，正是這種獨特的資源能力結合，將一個企業和另一個企業區分開來，并且構成企業競爭戰略的基礎。因此，企業戰略管理的主要內容就是， 如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源， 以及優化配置這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。90 年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企業核心能力的

13、概念，認為能為企業帶來超額利潤的能力就是核心能力。 這種核心能力不是一時的優勢， 而是一組最佳實踐能力與組織知識的總和， 能為企業帶來長期的戰略利益， 是企業可持續發展與持續競爭的基礎與來源。同樣地，用麥肯錫的觀點來看，所謂核心能力，是指某一組織內部一系列彼此互補的專業技能與知識結合成的特定能力， 足以執行一個或更多項業務具高于行業標準的重要程序， 達到競爭領域一流水平的能力。 此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利技術，單單一項專利權、一個品牌、產品或科技，還不夠格稱為核心能力；而策略規劃、彈性制造能力及團隊合作等概括性的管理能力也不是；至于品質、生產力、顧客滿意等較高層次的

14、領域，更不能拿來當作核心能力。核心能力由洞察前瞻能力和基層執行能力構成。洞察前瞻能力是指有助于公司開發或追求能建立先發優勢的能力。 這種洞察前瞻能力的來源是多方面的： 能創造一系列發明成果的技術或科學知識； 獨有的數據， 在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報； 產品的創造性與卓越的分析與推理能力。 而基層執行能力可以界定為， 提供一致高水平品質產品與服務的獨特能力。 由于第一線人員的優異表現， 在顧客心目中， 某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌， 換言之， 最終產品或服務的質量會因第一線人員的工作質量而發生改變。 但是， 當幾乎所有人都能達到相同質量水平，彼此差異已近乎微不足道時，

15、那么基層執行能力 策略的成功機率將大幅降低。當洞察前瞻能力和基層執行能力同時并存于一家企業時，可 以發揮最大的核心能力。比如沃爾瑪運用基層執行能力，精心設 計各個連鎖店的商品供應系統， 并利用洞察前瞻能力尋找最佳的 開店地點。然而，已經建立核心能力的企業，應把管理重心放在維持及 強化核心能力的價值上，核心能力的流失，主要是技能與知識的 管理不當，失去原本優異結合的企業內外部知識與技術資源，無法持續創造與積累企業的組織知識。知識管理為企業注入營養劑知識成為企業持久性競爭優勢的基礎，超越競爭對手的關鍵 因素是差異化。舊有的差異化基礎如質量、成本、經濟規模、顧 客服務、廣告投放等，逐漸為其它競爭者所

16、模仿，企業必須意識 到無形資產終將取代有形資產，成為未來在商場中差異化的基 礎。當公司在實施一個能創造價值的戰略的同時，沒有任何現有的或潛在的競爭者實施相同的戰略，那么我們就稱它具有競爭優 勢。如果這種戰略不能被競爭者所模仿， 它就具有持續競爭優勢。哈佛大學的學者們認為，當前的企業管理已經進入第六個階 段，即全球化和知識化的階段。在這個階段，持續成長成為管理 的目標，知識管理成為管理的主題。 企業的核心能力必須經由知 識管理所提煉，才能形成企業的競爭優勢， 關鍵在于該能力是企 業內部積累而形成的，不是通過市場獲得的，因此，競爭對手無 法得到。其次，能力產生于企業工作網絡內的相互關系，而不是 個

17、人的獨立技能，所以競爭對手難以仿制。在企業發展中，唯有 通過知識管理的推動與有效運行，才能提供企業自行造血的功 能，而非以大量資源不斷地投入來獲取企業績效的成功。對企業而言最有價值的知識，有三大類型：一、人員知識：指組織成員的個人知識。包括技能、經驗、 習慣、直覺及價值觀等，此為可以被個人帶走的知識。二、結構知識：指不會隨著人員而走的知識，是屬于組織擁 有的知識，可以復制，也可以分享。比如技術、發明、資料、出 版與制程等，在法律上具有“擁有權”的知識。止匕外，結構知識尚包括策略與管理文化，組織和程序等較抽象之物， 而且價值往 往更高。三、顧客知識：每個擁有顧客的組織都應該有顧客知識。組 織應將

18、顧客當成創新的伙伴， 對顧客的需求作出回應以及向顧客 學習。前兩種類型的知識屬于內部方面，后一種類型則屬于外部知 識。內部知識與個人知識為提升內部作業效率的知識與人力資源 管理的知識，而外部知識的則是與供應鏈、服務客戶、企業戰略 伙伴合作、供貨商合作、了解與提高市場競爭力，以及與產品營 銷與銷售有關的知識。知識管理的目的，即在于應用系統性的方 法，來找尋、了解并適時對合宜的人員提供正確之知識，做出最 佳之決策以創造出價值。所以知識管理除了可以有效發揮組織內 個體成員的知識能力與開發潛能之外， 還能協助組織發展核心技 術能力，以指導組織知識創新的方向。拉近戰略與執行之間的差距當今最能引起企業之間

19、廣泛討論的管理理論與觀念，恐怕就 是戰略與執行力了。沒有人會否認戰略與執行力的重要性，兩者之間其實是緊密而不可分割的，然而為何在企業實施的過程中， 戰略與執行常常無法聯系起來呢缺少的環節就是最不被重視的 知識管理。人人皆意識到知識的重要， 但是對于如何將知識整合 為組織的能力，往往不得其門而入。從企業整體的經營管理層面來分析，垂直面是從高層到基層 的管理鏈所組成，是戰略目標的延伸細化方向， 管理的重點放在 決策、分析與控制；水平面是由企業各職能的業務鏈所組成，是 為顧客增加價值的執行方向，管理的重點是產品或服務的全過 程。所以戰略與執行之間的核心，就是知識管理所扮演的角色， 為企業發揮專業、能

20、力與協作的整合功能，為戰略提供分析、決 策、實施、執行、評估與反饋的全過程管理。把事情做對是一件很困難的事嗎執行力的瓶頸要如何突破 其實企業不需要再投入額外的資源來解決執行力不彰的困擾，實施知識管理顯而易見的功效， 微觀來看即是提高組織智商、 避免 組織失憶，以及減少重復勞動，上述三者是阻礙企業發展的絆腳 石，若此患不除奢言創新呢為了避免企業實施知識管理時走入誤區，花費大量的人力、物力與時間卻達不到成效，有一點是格外重要的： “知識管理必須符合經營目標”。可以從以下幾個問題，幫助實施者掌握到規劃知識管理措施的要點：一、公司、部門及相關業務的成功因素是什么二、在這些業務循環中，哪些重要時點需要迅

21、速而有效的行動三、誰需要使用信息內容四、這些業務重點需要哪些重要的信息企業的核心競爭力， 原本就是一連串知識積累、沉淀的結果，而企業的核心知識有70存儲于員工的腦袋里，為了防止企業的核心競爭力因管理、 技術崗位員工流失而削弱， 即使留不住優秀的員工， 保住離職員工腦袋里的知識， 就等于為企業留下了大筆可用資源， 唯有如此， 才能對戰略實施與執行提供最佳的保證。通過知識轉移提高組織智商在過去的這十年里，西方的職業經理人精力集中于通過企業再造工程以降低成本。 然而他們發現當消除掉工作中所有的閑散時間之后， 是與創新觀念相違背的。 野中與竹內兩位教授研究日本企業后發現，由于日本工人在組織知識創造方面

22、的技能和專長，使得日本公司能不斷創新，并將它體現到產品，服務及系統中，得以提高了公司的國際競爭力。知識有兩種形式， 一種是顯性知識， 它可由語言， 數字表示，并可以以數據，公式，產品說明書，原理等形式共享。這種知識能非常方便的在個人之間以系統的方式傳播， 它是西方人普遍熟悉的知識種類。 另一種是隱性知識， 它不容易以明顯的形式表達，高度個性化且難以歸納。 在技術方面， 包括人們通常所指的非正式技能。 比如工匠或廚師經過多年的經驗積累都形成了自己的專長，但他們卻很難將這種技能用語言表達出來。在認知方面，它包括信仰，理想，感情等，雖然它們也很難用語言清楚表示，但卻決定了我們觀察世界的方式。顯性知識

23、通常可由計算機處理，以電子方式傳輸，以數據庫形式儲存。 而隱性知識的主觀性特點卻使它們難以系統邏輯的方式處理或儲存。 要想使它們能在組織中共享， 它們就不得不轉化為人們能懂的文字或數據形式。 雖然我們能清楚地劃分隱性知識與顯性知識，但它們并不是完全分離的，而是相互補充的。他們以創造性的活動相互影響。通過顯性知識與隱性知識的相互作用， 實現了人類知識的創造與發展。 這種相互作用產生了四種模式的知識轉化： 從隱性到隱性的社會化過程、 隱性到顯性的外部化過程、 從顯性到顯性的結合化過程， 以及從顯性到隱性的內部化過程。1995 年日本管理學教授野中郁次郎博士歸納隱性與顯性知識有四種轉換型態：一、共同

24、化：將內隱知識如經驗、價值、行為模式，經由學習與同化的過程，由一族群透過師徒制，觀察，模仿，練習等方式， 轉移至另一族群而產生新知識的過程。 可通過員工跨部門或區域的輪調、頭腦風暴會議、跨部門的合作計劃或組建團隊，以及師傅帶學徒的方式進行；二、外部化：將隱性知識顯形化，轉換為可定義、可訴諸文字的顯性知識的過程，比如程序員編程、建筑師畫藍圖、咨詢顧問寫規劃建議書，或是建立企業內部的論壇網站或討論區；三、組合：由現有不同的顯性知識，經由分析、分類、分享及重組產生新的顯性知識的過程， 比如財務知識加上信息科技知識而成為財務信息系統， 信息化技術可以協助企業資料的數據化和系統化；四、內部化：將顯性知識

25、隱形化的過程，通過不斷的教育學習或培訓，如教材研讀、吸收、思考等方式，使員工改善其價值觀、態度與行為，企業可加強由實做而學習的在職訓練，有助于知識內化的過程。企業在實務操作上，如何運用“知識螺旋”的理論，以達到知識創造、提高組織智商的效果，可以按照下列六項要點，順利進行知識的有效轉移：一、對組織知識進行合理分類，從而降低管理成本，提高知識解決效率和效果；二、通過建立知識地圖，迅速找到組織內員工的隱性知識并高效地實現其價值；三、建立有效的組織學習機制和文化，提供良好的知識轉移與共享氛圍。四、創建實踐社區，通過激勵方式，對員工、流程及技術等 多方面信息的提煉與總結，獲取員工的最佳實踐經驗與專有知

26、識。五、采用以知識為基礎的系統化作業方式，通過研究消費者 的行為模式，將大量數據和實際經驗有系統地整理成客戶知識， 以改善客戶服務和回應市場，發現新的市場機會。六、突破傳統的管理觀念和思維模式，充分認識企業的發展 不再是依靠增加土地、資金和擴大規模，而是知識、技能、制度 創新和管理創新。為有效運營掛上加速器至目前為止，讓有相當多數的企業尚未充分運用他們的智力資產。 除了不曉得自己擁有哪些有用的知識以外， 也不知道什么時候將會失效， 如果不能整合這些不同部門的有用信息作為競爭工具，不僅會隨著時間、人員流動、組織調整而流失，也同時喪失了取得商業價值的機會，等同于花費了巨額的機會成本。重視知識管理的

27、企業，在發展的過程中可以明顯地感受到作業效率的大幅提升。 花在滿足顧客需求與期待的時間， 即所謂 “高效能處理時間” 占員工的工作時間比率有愈來愈高的傾向。 大部分企業的員工僅有50%的時間用在高效能處理上，換句話說， 有一半的時間是無法產生價值的， 但在導入了知識管理的管理體系之后， 可以把高效能處理時間由50%躍升為80%， 相對為公司提升了60%的績效產出。作業效率的提升，可以從以下四個方面體現出來：一、知識挖掘：每個企業都有掌握整個領域，或專門問題的知識人才。 雖然有時知識是相對公開的， 然而更大部分檢驗過的知識是隱藏在個人頭腦里， 也就是經驗， 有些經驗可能是由于持有人在先前的組織角

28、色中所學習得來的， 比如在前一個單位任職時所負責的管理技能或專業技術。 如果沒有經過知識的挖掘， 無從獲知到底有誰知道某些知識。 反之， 當知識的公開區范圍越擴大，對于工作的處理必然節省掉許多的學習時間與犯錯成本。二、知識整理：過往成功或失敗的經驗，以及工作中采集的信息， 如果沒有經過總結與歸集整理， 當掌握相關知識的人員一旦離開企業， 或是轉換到其它的崗位， 對與過去曾經失敗的業務活動， 極有可能照樣重蹈覆轍。 所以知識整理的目的， 就是讓 “我們知道什么”做一個系統性的總結，并培養出一種學習文化，使每個人都知道失誤的價值， 以避免疏于知識管理所造成的重犯錯誤。當犯錯的機會少了，花在救火的時

29、間相對也少了，那么為客戶提供價值的時間勢必增加，反映出來的就是作業效率的提升。三、知識集中：企業在發展的過程中，耗費大量資源來研究新的產品或市場， 重要的設計開發資料或營銷信息若只為了服務當時所需，散布、存放在不同的部門或區域，那么日后將常常因為無法得到集中的歷史資料， 而要迫使人員反復做類似的調研或編寫工作。經過調查的結果顯示，人員花費在找文件、收集資料的時間， 大約占了20%的工作時間，所以搜尋知識的來源是工作效率低落的殺手。四、知識共享：企業戰略的制定者，往往誤認為所有員工都能清楚地知道戰略目標是什么，以及設定目標的原由。事實上，戰略無法有效執行， 正是因為企業的戰略目標根本不被前線員工

30、完全理解。通過知識共享的手段，加大戰略及任務的透明度，才能使高層經理和一般員工都能認知戰略目標的內涵，少走彎路。企業發展的知識效益衡量在國內經濟改革開放的過程中，企業發展從賺取機會財、關系財到現今的管理財， 突飛猛進的市場速度遠遠超過西方國家的百年商業歷程。 未來企業要賺的是知識財， 唯有知識型的企業才能在新經濟時代里勝出， 知識產生的效益與影響， 可以從以下幾個方面衡量：一、著作權與專利提升顯性知識的管理可以帶來立即且容易辨認的效益。無論在產品研發、商業模式、工藝制造，或是在建立技術優勢上，知識產權可以提高產品及服務在競爭市場的差異化。 除此之外， 知識產權的數量明顯反應企業自身的知識含量，

31、 采取領域集中化的知識產權， 可以為企業建立行業的進入壁壘， 提供企業的獨占優勢。比如，臺灣最大的民營制造業鴻海集團（富士康集團），去年營收超過一千兩百五十億元人民幣， 不但專利權數量驚人， 還有龐大的法律軍團“中央法務處”，法務團隊高達四百多人，正朝五百人逼近，擁有美國、中國大陸、臺灣等地跨國律師的堅實陣容，負責知識產權、購并、投資與商業法律等項目。鴻海去年在全球的專利權申請件數超過兩千件， 未來將以每年八千件為目標，其策略在主營的“連接器”項目上集中開發了大大小小的專利申請，布下天羅地網的“專利地雷”，并發動多次侵權訴訟，對象遍及美國、中國大陸、臺灣等地的業者，用意在于利用各種方法封殺競爭

32、對手， 迫使對方退出連接器的制造領域， 主要目的就是要大家向鴻海買貨。二、新產品與市場開發知識管理對研發的影響可以用許多指標衡量。包括新產品占總銷售產品的比例、提案到上市新產品的開發速度以及研發成本等。一般而言，如果組織的知識管理運作得宜，計劃執行的速度與順暢度將會提升。快速回應市場的需求，并能提供準確的市場分析與決策。美國 3M 公司以創新聞名于全世界，公司的目標是：每年銷售量的30從前4 年研制的產品中取得。每年， 3M 公司都要開發 200多種新產品，然而，新產品不是自然誕生的。 3M 公司的知識創新秘訣之一就是努力創造一個有助于創新的內部環境， 它不但包括硬性的研發投入，如公司通常要投

33、資約7 的年銷售額用于產品研究和開發， 這相當于一般公司的二倍， 更重要的是建立有利于創新的企業文化。在 3M 宣傳新思想、開創新產業是完全可能取得成功的，如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，而且能得到公司的鼓勵和支持。知識的交流在知識共享中相當重要，公司每天都會產生各種各樣的新思想和新技術， 讓大家聚在一起通常會產生意想不到的效果。 在公司規模還不大的時候， 實驗室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起， 大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計劃。 技術論壇就是3M 創新活動的知識共享平臺， 是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數千人，每天都有各種活動。技術論壇的成立， 目的是在鼓勵信息的自由

34、交換， 為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創造條件。3M 公司鼓勵每一個人開發新產品，公司有名的“ 15 規則”允許每個技術人員至多可用15的時間來“干私活”，即搞個人感興趣的工作方案， 不管這些方案是否直接有利于公司。 當產生一個有希望的構思時， 3M 公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、 銷售、 營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。該小組培育產品， 并保護它免受公司苛刻的調查。 小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風險小組在使一個構思成功之前嘗試了 3 次或 4 次。每年， 3M 公司都會把“進步獎”授予那些新產品開發后 3 年內在美國銷售

35、額達200多萬美元， 或者在全世界銷售達400萬的風險小組。提供經營保證和按酬創新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產品搞出來了，不僅是工資，還包括晉升。 比如開始創新時是一位基礎工程師， 當他創造的產品進入市場， 他就變成了一位產品工程師， 當產品銷售額達到 100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到 2000 萬美元時，他已成了“產品系列工程經理”。在達到 5000 萬美元時，就成立一個獨立產品部門，他也成了部門的開發經理。三、員工的工作態度知識管理可以反映在員工的工作成就感，以及對工作的滿意程度上。 由于工作的質量與效率得到大幅的提升， 所以能夠直接從績效中體現出來， 可以通過員工的工作滿