1、三現(xiàn)五原則PPT講座2反饋到發(fā)生問題的源流確認(rèn)所采取的對策是否有效實施切實的對策查明真正的原因充分掌握事實情況五個步驟是：“五原則”是指從“三現(xiàn)主義”（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）出發(fā)，分五個步驟解決問題。五 原 則 的 定 義123453調(diào)和仕事流作總是以事實為基礎(chǔ)而行動親自接觸實物（現(xiàn)物）親自到現(xiàn)場（現(xiàn)地）親自了解現(xiàn)實情況三現(xiàn)主義的定義不但適用于制造現(xiàn)場,也適用于廣泛的其它工作 。有下列想法、行動的人才能搞好現(xiàn)場管理工作： 喜歡接觸現(xiàn)場的人 每天深入了解現(xiàn)場的人 理解深入現(xiàn)場的好處的人三現(xiàn)主義在中國用得很早：遠(yuǎn)點,“捉賊捉臟,捉奸捉雙”;近點,毛主席的“沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)”;再近點,;新聞工作

2、者不也是天天在掌握第一手材料么?誰和誰有拍拖之嫌呀,哪個和哪個出現(xiàn)在某酒店啊,這都是三現(xiàn)主義的運用,可是中國的三現(xiàn)主義只用于政治或只用于整人,很少用于品質(zhì)管理。“百聞不如一見” “干部應(yīng)一天洗兩次手”、 “高高在上三個月也未弄懂的問題，深入基層三天便能馬上明嘹” 4等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系或生產(chǎn)現(xiàn)場對于技術(shù)、品質(zhì)、資材等部門服務(wù)、指導(dǎo)、指示、供應(yīng)的等待。等待下級的匯報,任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查，沒有監(jiān)督。不主動去深入實際調(diào)查研究，掌握第一手資料，只是被動地聽下級的匯報，沒有核實，然后作決定或向上級匯報，瞞天過海沒有可信度，出了問題，責(zé)任往下級身上一推。“三現(xiàn)主義”的缺乏是等待中的最致命原因之一，嚴(yán)

3、重影響生產(chǎn)現(xiàn)場工作的及時解決。 三現(xiàn)主義的定義現(xiàn)場不要只坐在辦公室決策，而是要立即趕到現(xiàn)場，奔赴第一線。現(xiàn)場是生機勃勃的，每天都在變化，不具備正確的觀察方法，你就沒法感覺它的變化，包括異常。現(xiàn)物管理的最重要的概念是“總是以事實為基礎(chǔ)而行動”，解決問題要求你找到事實真相。因為只有一個真理存在，最通用的方法是“到問題中去，并客觀地觀察其過程”。觀察你看不到的地方，這時，事實將出現(xiàn)。要發(fā)現(xiàn)其變化的原因，仔細(xì)觀察事實。當(dāng)你這樣做時，隱藏的原因?qū)霈F(xiàn)，這樣做，你可以提高發(fā)現(xiàn)真相的能力。現(xiàn)實解決問題需要你面對現(xiàn)實，把握事實真相。我們需要用事實解決問題，而事實總是變化無常的，要抓住事實就要識別變化，理想與

4、實際總是有很大的差距。很多問題如果我們不親臨現(xiàn)場，不調(diào)查事實和背景原因，就不能正確認(rèn)識問題。但為什么會發(fā)生那樣的問題呢？我們要多問幾次“為什么”，對“現(xiàn)物”、“現(xiàn)實”進(jìn)行確認(rèn)。企業(yè)常見的缺乏“三現(xiàn)主義”的現(xiàn)象5解決問題的五原則報告表寫好五原則報告表的關(guān)鍵：運用五原則手法解決問題“解決問題五原則報告表”是運用五原則手法解決問題后作成的總結(jié)報告資料。創(chuàng)立解決問題5原則表的目的：1、在公司內(nèi),使解決問題的方法標(biāo)準(zhǔn)化。2、使為解決問題所進(jìn)行的全部活動,都能匯總總結(jié)到1頁紙上。3、根據(jù)上面所做的工作,可以容易地了解到按各步驟所采取的行動有無遺漏。4、可以容易地評價針對每一步所采取的行動是否是最妥切的。5

5、、將為解決問題所開展的活動內(nèi)容作為技術(shù)訣竅記錄下來,不斷地積累技術(shù)經(jīng)驗。同時，便于向領(lǐng)導(dǎo)匯報，向相關(guān)部門傳達(dá)。6、減少問題再次發(fā)生的次數(shù) 1、充分掌握事實情況2、查明真正的原因3、實施切實的對策4、確認(rèn)對策效果5、反饋到源流6五原則的填寫說明發(fā) 生 狀 況（現(xiàn)象、投訴內(nèi)容、發(fā)生件數(shù)、處置內(nèi)容） 填寫目標(biāo)：1、為體現(xiàn)到下一個行動、目標(biāo)2、為更鮮明體現(xiàn)部品、部位，應(yīng)直接寫下事實現(xiàn)象，并如實寫明該時的動機、變化見下頁7五原則的填寫說明發(fā) 生 狀 況（現(xiàn)象、投訴內(nèi)容、發(fā)生件數(shù)、處置內(nèi)容） 填入內(nèi)容：1、機種、型號、車架號、發(fā)動機號、批次號等2、發(fā)生不良的子零件名稱、零件號、 生產(chǎn)批次等（對于總成或組件

6、的情況）出貨品的 確認(rèn)結(jié)果3、發(fā)生不良零部件的生產(chǎn)工廠（外作場合：注明外作廠名）4、發(fā)生年月日/ 登記日、行駛里程/時間(在市場發(fā)生時)5、問題發(fā)生的經(jīng)過/現(xiàn)象/投訴（當(dāng)事人的）/直接原因等內(nèi)容6、對發(fā)生問題的機種及零部件的暫定處置結(jié)果要點：在把握事實的基礎(chǔ)之上，使用5W2H 法收集盡可能多的信息.5W: (WHO)何人：類型,種類,受影響的部分等 (WHAT)做什么：問題的癥狀,盡可能地使用圖表等工具將問題表達(dá)清楚. (WHEN)何時：記入問題發(fā)生的日期 (WHERE)何地：記入問題發(fā)生的場所 (WHY)為什么：具體的內(nèi)容.2H: (HOW)怎么做：(問題)是怎么樣被發(fā)現(xiàn)的 (HOW MAN

7、Y)什么程度：(問題)發(fā)生的量、程度發(fā)生地點（市場、公司內(nèi)某工程）在對象部品的何處在何條件下發(fā)生方式發(fā)生傾向地理位置、 對象部位、什么時候、 如何發(fā)生、什么條件下、發(fā)生比率/件數(shù)、發(fā)生傾向、批次號等至少要問5個為什么(WHY)，具體參考質(zhì)量基礎(chǔ)知識培訓(xùn)教材8五原則的填寫說明事 實 的 把 握（部品的確認(rèn)結(jié)果、原因分析、生產(chǎn)品的品質(zhì)狀況） 目標(biāo)1、為探明部品、部位的原因；2、變化（工序與用戶的使用方法）產(chǎn)生不良，為了一針見血找到變化和限定批次。見下頁91、零件確認(rèn)結(jié)果 故障品寫真 故障品確認(rèn)結(jié)果:尺寸、材質(zhì)等與圖紙規(guī)定事項的對比,直接找 出在何處、怎樣不好、有何變化、 良品與不良品的特征和變化

8、點比較、信息收集、整理 對象范圍、批次、生產(chǎn)日期把握 工序中現(xiàn)正生產(chǎn)的零部件的品質(zhì)狀況、良品批次確認(rèn)（根據(jù) X- R管理圖、工程能力直方圖對現(xiàn)狀進(jìn)行把握）2、全工序檢證（對全工序確認(rèn)，查找不良發(fā)生工序和流出工序） 依工序流程與時序，以變化為中心進(jìn)行填寫3、不良發(fā)生要因調(diào)查（盡量使用圖、表等來表達(dá)） QC手法在發(fā)生要因分析中有效，利用特性要因圖、FMEA、 KT法進(jìn)行分析 對發(fā)生要因、流出要因和事實的驗證，不產(chǎn)生問題的條件的 特征與變化的比較,相對于集中找準(zhǔn)的工序的不良點要因分析與 其結(jié)果4、調(diào)查結(jié)果總結(jié)、變化點和推斷原因總結(jié) 一針見血！變化與原因？五原則的填寫說明事 實 的 把 握（部品的確認(rèn)

9、結(jié)果、原因分析、生產(chǎn)品的品質(zhì)狀況） 填入內(nèi)容：可以說問題一定源于變化點 變化點勢必引發(fā)事故不良品 制造工序條件不良品 制造年月日 等,用工序系列、時間系列整理。不良品 發(fā)生個數(shù)、概率要點：為了使在調(diào)查過程中不要遺漏有用的信息和重要事實，要多聽、多看（嚴(yán)禁帶有成見，不能對提出的問題不做調(diào)查就駁斥：“按理說不會是那樣），在確認(rèn)過程中要盡可能地使用三現(xiàn)主義。在進(jìn)行原因分析時要對全工序過程進(jìn)行檢證，找出不良發(fā)生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影響因素并對策10“請三思而后行！不要輕易下結(jié)論”，一切皆有可能！ 有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克部門收到一封客戶抱怨信：我們家每天在晚飯后都由全家人投票決

10、定買何種口味的冰淇淋， 每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動，但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。 事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。工程師去找這位仁兄時，工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那個晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子又不能發(fā)動了。這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子不能發(fā)動。 這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因

11、此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間，根據(jù)資料顯示他有了一個結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。 為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠(yuǎn)的后端。 現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會不能發(fā)動？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關(guān)系，

12、工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“ 蒸氣鎖”。因為當(dāng)這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。 讀后感想 即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會比較簡單不那么復(fù)雜。所以碰到問題時不要直接就反應(yīng)說那是不可能的，而沒有投入一些真誠的努力。 做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊找人投訴玩兒！ 人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結(jié)論是在自己的習(xí)慣性思維后

13、產(chǎn)生的，因此不一定可靠，認(rèn)真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，曾有專家說過：如果一個實驗不能重復(fù)五次以上，不要輕易下結(jié)論，而我們呢，經(jīng)常搞一到二個數(shù)據(jù)，就出了結(jié)論。11五原則的填寫說明原 因 的 查 明（發(fā)生的機械機理、再現(xiàn)試驗、何故、原因） 目標(biāo)為證明推定原因的確切性見下頁12五原則的填寫說明原 因 的 查 明（發(fā)生的機械機理、再現(xiàn)試驗、 WHY WHY分析） 填入內(nèi)容再現(xiàn)試驗發(fā)生規(guī)律發(fā)生原因流出原因1、不良事項的發(fā)生規(guī)律與其原因 考慮的不僅是事實的一部分而是關(guān)聯(lián)的全過程特別是由于制造引起的問題,應(yīng)從硬件上(設(shè)備/夾具/工具/檢 具等)查明原因.2、對該原因引起的問題現(xiàn)象的再現(xiàn)結(jié)果 (問題

14、再現(xiàn)試驗/現(xiàn)場/現(xiàn)物的驗證)方法、條件、結(jié)果3、制造不良件/部位的規(guī)律與其原因4、流出不良件/部位的規(guī)律與其原因要點：1、有條理地搞清問題發(fā)生途徑2、通過問題的再現(xiàn)實驗等找到證據(jù)很重要（明確再現(xiàn)試驗的方法、條件、結(jié)果）3、通過彼我分析等方法預(yù)測是否有別的潛在的問題會發(fā)生根據(jù)事先調(diào)查所掌握的情況，查明原因。首先，查明發(fā)生問題的規(guī)律，實施此項工作需要專業(yè)知識和技能，在檢查過程中，會出現(xiàn)各式各樣的疑問，但此時，就多問幾個：“為什么”以謀求對問題的了解。將此稱為“為什么為什么分析”。之后最重要的是在再現(xiàn)問題前“決不放棄的信念”十分必要。 無法再現(xiàn)的事故會再次發(fā)生13五原則的填寫說明適 當(dāng) 的 對 策（

15、對策內(nèi)容、效果預(yù)測、潛在問題） 目標(biāo)為了證明品質(zhì)、成本、日程最適合見下頁14五原則的填寫說明適 當(dāng) 的 對 策（對策內(nèi)容、效果預(yù)測、潛在問題） 1、針對不良部品/部位制造的硬件（設(shè)備、工夾具等）的暫定對策，無法去 除真正原 因時的適當(dāng)對策，針對真正原因的糾正對策的日程與責(zé)任者； 2、針對不良部品/部位流出的硬件（QA機等）的暫定對策，無法去除真正原因時的適當(dāng)對策，針對真正原因的糾正對策的日程與責(zé)任者；3、為維持以上內(nèi)容的FMEA、QA機、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等的對策內(nèi)容與其日程與責(zé)任者4、軟件方面，相對方式、途徑、守則、管理的對策內(nèi)容的日程與責(zé)任5、其他 對策機號及機種 流出品措施判斷（預(yù)見性、發(fā)生預(yù)測與

16、條件，零件與整車的處置提案） 要點：1、從發(fā)生、流出兩方面原因決定可以排除問題的，有針對性的對策.2、在不得不由人來對策 時，要充分考慮到人的特性.對已查明的真正原因，首先考慮采取怎樣的對策是可行的呢？考慮多條對策從中選擇最合適的。同時，在考慮對策時，也要預(yù)測其效果。不僅僅是好的效果，即使負(fù)面影響也要有必要充分研討。以上所述，選擇了合適的對策、必須明確管理其適用時間與機號等。人會出錯，需用硬件來對策15五原則的填寫說明對 策 效 果 的 確 認(rèn)（效果實績）目標(biāo)為定量證明防止再發(fā)見下頁161、確認(rèn)數(shù)據(jù)的取樣數(shù)量，最終確認(rèn)需要的時間也很重要2、確認(rèn)所實施對策對正常作業(yè)程序有無不良影響 (確認(rèn)工程熟

17、練度)3、確認(rèn)人的熟練程度(確認(rèn)對人有無風(fēng)險)五原則的填寫說明 對 策 效 果 的 確 認(rèn)（效果實績）說明 在工序或市場對對策實施效果進(jìn)行跟蹤（注明確認(rèn)人及確認(rèn)日期，效果可以通過品質(zhì)數(shù)據(jù)/量等前后在對策的變化來確認(rèn)，充分活用統(tǒng)計手法)1、用品質(zhì)數(shù)據(jù)(Cp值等)對對策效果進(jìn)行前后比較； 2、偶發(fā)不良品時，制造條件的比較數(shù)據(jù)；3、制品無法體現(xiàn)變化時，制造條件的比較數(shù)據(jù)4、適用方面或到市場確認(rèn)為止定量進(jìn)行效果的檢證和結(jié)果的檢查。這些效果檢證屬：在客戶條件下的確認(rèn)限度值的確認(rèn)耐久車試驗等的確認(rèn)依照質(zhì)量情況監(jiān)視要點：在數(shù)值上無法對比的對策不是真正的對策17五原則的填寫說明發(fā) 生 狀 況（現(xiàn)象、投訴內(nèi)容、

18、發(fā)生件數(shù)、處置內(nèi)容） 目標(biāo) 針對產(chǎn)生不良事項真正原因背景的對策1. 為防止同種/類似事故再次發(fā)生；2. 為將從事故中所學(xué)到的推廣到全公司。見下頁18五原則的填寫說明針對源流的改進(jìn)（結(jié)構(gòu)體制、架構(gòu)的反映內(nèi)容） 1、硬件對策需要持續(xù)維持的項目要將問題及對策反饋到相關(guān)部門（基準(zhǔn)、標(biāo) 準(zhǔn)、設(shè)備的管理等）；2、將問題反饋到能解決問題的有關(guān)機構(gòu)和部門（規(guī)程、基準(zhǔn)、技術(shù)積累等）3、標(biāo)準(zhǔn)化：對策方案標(biāo)準(zhǔn)化，減少人為因素造成不穩(wěn)定的要素（反映到標(biāo)準(zhǔn)、 帳票、作業(yè)書類、培訓(xùn)等）；4、將其水平展開向其它部分伸展（例：相類似的工程，將有關(guān)決竅反饋至 設(shè)備、仕樣）；5、為更好地實施對策和遏制不良的再發(fā)，需要將對策內(nèi)容落

19、實到組織及管理 體制當(dāng)中；6、根據(jù)需要再開展FMEA 。要點：1、在不允許再次發(fā)生相同的質(zhì)量問題的同時，也有必要 防治相似的情況出現(xiàn)。為不再發(fā)生這樣的情況，要反 映在各種基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程類上。 2、為了避免其它機種、工序等發(fā)生同樣的質(zhì)量問題， 則要實施側(cè)面的訂正。 3、最后，將這次的失敗技術(shù)語言化，反映在必要條件、 下一種車型里。沒有反省的地方就沒有改善19 有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很

20、響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。” 1.本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。 2.工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。 3.既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好

21、的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔！ 4.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標(biāo)準(zhǔn)，作好培訓(xùn)！ 領(lǐng)導(dǎo)-請重視制度和培訓(xùn)，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙； 員工-請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。小和尚撞鐘的故事一標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義20標(biāo)準(zhǔn)化定義：對于一項任務(wù)，將目前認(rèn)為最好的實施方法作為標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做這項工作的人執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)并不斷完善它，整個過程稱之為“標(biāo)準(zhǔn)化”。標(biāo)準(zhǔn)化作用：、降低成本。、減少變化。、便利性和通用化。、積累技術(shù)。如果一個員工在工作實踐中找到了做某項工作的最佳方法，卻沒有拿出來與他人共享，那

22、么這個方法將隨著這位員工的離開而流失。推行標(biāo)準(zhǔn)化就可以讓這些好方法留在公司。、明確責(zé)任。在推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化的工廠，如果一項不好的操作導(dǎo)致一個問題的出現(xiàn)，就可以讓其重復(fù)操作來確定問題的責(zé)任是作業(yè)指導(dǎo)書不好還是操作者未按指導(dǎo)書操作。明確責(zé)任后，我們才有可能對今后工作進(jìn)行改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)化的種類： 人員：組織機構(gòu)圖、工作說明書、規(guī)章制度、員工守則設(shè)備：操作說明書、保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、檢定標(biāo)準(zhǔn)、安裝測試標(biāo)準(zhǔn)材料：物料構(gòu)成表、驗收標(biāo)準(zhǔn)、圖紙方法：生產(chǎn)類標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)指導(dǎo)書）、管理類標(biāo)準(zhǔn)（程序文件）環(huán)境：5S標(biāo)準(zhǔn)、平面布置圖等標(biāo)準(zhǔn)化制定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、完善標(biāo)準(zhǔn)步驟： 如何讓員工按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 、灌輸遵守標(biāo)準(zhǔn)的意識；、全員理解其意義；

23、、班組長現(xiàn)場指導(dǎo)，跟蹤確認(rèn)；、宣傳揭示；、揭示在顯著位置；、接受別人的質(zhì)疑；、對違反行為嚴(yán)厲斥責(zé)；、不斷完善；、定期檢討修正；、向新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。21參考附件：向標(biāo)準(zhǔn)類反饋、對策效果、源流反饋的跟蹤確認(rèn)表22五原則的重要思想從“三現(xiàn)主義”（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）出發(fā) 解決任何問題都應(yīng)當(dāng)最先掌握現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實中有用的實際情況。如果沒有掌握實際情況，那么，從一開始就走彎路，走得越遠(yuǎn)，誤差越大 ，當(dāng)然最終得不出真正的結(jié)論。而且，我們往往能從對“三現(xiàn)”的了解過程中，發(fā)現(xiàn)變化點，而變化點往往又是問題發(fā)生的根本原因。離開“三現(xiàn)主義”，任何說法都是猜測，是主觀臆斷，調(diào)查是入手解決問題的唯一方法。強調(diào)查找變化

24、點 沒有變化點，就不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。因此，查找變化點是原因查找中的一個重點。變化點一般具有隱蔽性，或許是一個被認(rèn)為微不足道的方面，難以被發(fā)現(xiàn)（正因為如此，問題才會發(fā)生），所以，查找變化點又是一個難點。這就要求目光敏銳，不放過任何一個可疑點，不戴有色眼鏡看問題，不可運用太多的慣性思維。查找變化點應(yīng)有清晰的思路。不妨多運用QC手法，用魚骨圖或其它圖表工具，從人、機、料、法、環(huán)等方面逐一分析可能的原因，并從中找到變化點，而變化點可能就是真正的原因。強調(diào)“再現(xiàn)” 無法再現(xiàn)的事故往往會再次發(fā)生，而問題再次發(fā)生就說明采取的對策沒有達(dá)到預(yù)期效果，歸根結(jié)底說明問題發(fā)生的真正原因并沒有找到。有人說，頭痛時，用盡

25、所有的治頭痛的藥，病總能治好。這種思想忽視了一種現(xiàn)實：工業(yè)發(fā)展到今天，要求每一個企業(yè)必須強調(diào)低成本，高效率，否則難以適應(yīng)競爭激烈的市場。病急亂醫(yī)決不可取。況且，如果用藥不當(dāng)，不但不能治病，反而要人性命。23五原則的填寫說明為什么為什么分析見下頁24五原則的填寫說明為什么為什么分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？從發(fā)生原因、流出原因分析不要推委為個人責(zé)任，而需最終挖掘到公司、部門的體制、組織上的問題點，明確化25課題提高五原則手法的技巧為什么為什么為什么為什么為什么真正的原因五原則沒有在各部門扎根?沒有能夠正確地理解五原則的手法沒有正確地活用五原則的手法沒有能夠很好地進(jìn)行五原則解析原因分

26、析和對策不相吻合只是說明情況沒有進(jìn)行充分的分析因為要作分析資料而忙得不可開交沒有能夠進(jìn)行訪問活動實際情況沒有能夠通過三現(xiàn)主義把握沒有能夠通過盤旋上升實現(xiàn)改善不能夠成為恰當(dāng)?shù)膶Σ哂捎跊]有按照為什么？為什么？的手法去探求原因，而是以所以所以的方式進(jìn)行展開，或者干脆都是相同的意思，只是單純地改換了一下說法而已，沒有能夠做到對問題進(jìn)行深入挖掘。 所以造成象為什么1同最后找出的真正的原因竟然相同這樣的結(jié)果，終于沒能找到真正的原因。無論哪個都在同一層次所以所以所以所以所以同樣的意思 例1沒有能夠成為真正的為什么為什么的分析的事例26例2為什么為什么的分析好的事例為什么由于沒有裝過濾器所以有切屑掉落進(jìn)去造成

27、的安裝過濾器防止再次發(fā)生的對策對定期清掃實施標(biāo)準(zhǔn)化管理為什么軸承部位的潤滑不充分進(jìn)行潤滑為什么潤滑泵的軸由于損耗已經(jīng)松動了更換軸為什么潤滑泵沒有將潤滑劑充分抽上來交換潤滑泵更換保險絲為什么是因為過載造成保險絲斷開訂購了不帶過濾器的設(shè)備在訂購設(shè)備時沒有進(jìn)行充分的確認(rèn)通過反復(fù)進(jìn)行為什么的分析， 可以查找到潛伏在問題深處的真正的原因。還是出現(xiàn)機器停機真正的原因沒有制定訂購設(shè)備時的規(guī)則 渠道課題是構(gòu)筑訂購設(shè)備的體系 為什么機器停了最初的問題（表象的）防患于未然管理水平27為什么為什么為什么為什么為什么真正的原因?qū)嵺`性的教育開展得不充分沒有決定由誰來負(fù)責(zé)推進(jìn)沒有通過進(jìn)行充分討論成了應(yīng)付指示的五原則不是

28、全體人員共同參與部門間的水平的差距太大按以往的老方法工作也能正常運行在日常工中沒有進(jìn)行五原則解析的習(xí)慣公司指示檢查不充分不使用五原則也沒有感覺到有什么不方便沒有能夠在日常工作中得到充分使用對五原則不是很了解雖然參加了進(jìn)修，但仍然不是很懂進(jìn)修的內(nèi)容太難了不是能夠在日常工作中活學(xué)活用的內(nèi)容全體人員沒能都參加聽課聽課的機會太少是拘泥于形式的進(jìn)修上司沒有教上司本身也不是很清楚進(jìn)修的次數(shù)太少沒有什么好的教材沒有通過身邊的課題進(jìn)行實踐演習(xí)通過為什么為什么分析 研究原因、課題好的事情不好的事情五原則沒有能夠在各部門扎根為了讓好的事情持續(xù)、或者變得更好的課題為了防止不好的事情再次發(fā)生的課題課題 舉辦能夠在日常

29、工作中被廣泛 使用的五原則的進(jìn)修 構(gòu)筑五原則的公司推進(jìn)體制進(jìn)修計劃不明確是以基礎(chǔ)內(nèi)容為中心來推進(jìn)的28練習(xí)為什么為什么分析 案例：某公司生產(chǎn)線員工經(jīng)常流失，只好臨時從勞務(wù)市場招收新人進(jìn)行應(yīng)急補充，造成制造的產(chǎn)品不良多發(fā)，多次收到顧客投訴。請針對上述描述的事實，結(jié)合你自身的分析進(jìn)行為什么為什么分析。（每組討論后請選一名代表發(fā)表）填入課題產(chǎn)品不良投訴多把分析內(nèi)容簡單明了的寫在貼紙上，然后請每組選派一名代表進(jìn)行發(fā)表。29尋找課題展開課題考慮應(yīng)該做些什么制定實施計劃實施計劃檢查實際成績對應(yīng)處理真正原因WHY WHY分析PlanDoCheckAct改善標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)分析訓(xùn)練實施計劃標(biāo)準(zhǔn)課題提取決定優(yōu)先順序課

30、題DCAPWHY WHY分析 目標(biāo)措施措施措施 目標(biāo)措施措施措施真正原因課題真正的原因是什么？能夠避免出現(xiàn)這種情況的課題又是什么？將這些反映到今后的計劃當(dāng)中WHY WHY分析和PDCA循環(huán)30PLANDOCHECK(STUDY)ACT(IMPROVE)計劃執(zhí)行分析學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化改善PDCA標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常業(yè)務(wù)作出實施計劃訓(xùn)練實施計劃用實施結(jié)果檢查計劃對應(yīng)處理31所謂 PLAN 需要做什么？計 劃確定目標(biāo)（什么，在什么時候前要做什么、什么）確定為了達(dá)成目標(biāo)需要采取什么措施（怎樣做）選定管理項目、確定管理方法（由領(lǐng)導(dǎo)及成員通過WAY決定）PLAN32所謂 Do 需要做什么？ 執(zhí)行計劃（）執(zhí) 行PLA

31、NDo 進(jìn)行教育和培訓(xùn) (體系及工作的推進(jìn)方法上和以往不同的地方)33所謂 CHECK 需要做什么？通過實施的結(jié)果再來分析計劃（）認(rèn)識清楚新的問題PLANDoSTUDY分 析CHECK34所謂 ACT 需要做什么？ 沒有能夠按計劃不折不扣地執(zhí)行的項目 雖然按照計劃執(zhí)行了,卻沒有能夠取得成果的項目 按照計劃執(zhí)行,取得了圓滿成果的項目排除阻礙計劃執(zhí)行的原因,再次執(zhí)行重新修正計劃（）,再次執(zhí)行將執(zhí)行的內(nèi)容（）反映到工作的推進(jìn)方法和體系當(dāng)中IMPROVE改 善PLANDoCHECKACT35目標(biāo) 主要措施達(dá) 成 基 準(zhǔn)管理項目管理水準(zhǔn)實 績評價差異分析今后的對應(yīng)措施通過表進(jìn)行表達(dá)的實例36現(xiàn)狀實力為分

32、的學(xué)生，確定了分的目標(biāo)努力之后的結(jié)果，是成績變成了分現(xiàn)狀(分)目標(biāo)(分)實績分？日常的事例如果將這個事例通過表來看37通過表進(jìn)行表達(dá)的實例 - ()目標(biāo) 課題管理項目管理水準(zhǔn)主要措施目標(biāo) 在期末考試中自己不擅長的數(shù)學(xué)要達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）措施每天預(yù)習(xí)措施2每天復(fù)習(xí)措施3將每次講課內(nèi)容的重點都記在筆記本上投入時間投入時間講義要點的筆記記錄率小時 每天小時 每天期末考試算術(shù)分?jǐn)?shù)分計 劃PLAN確定目標(biāo) (什么，在什么時候前要)確定為了達(dá)成目標(biāo)需要采取什 么措施 （怎樣做）選定管理項目，確定管理方法 (由領(lǐng)導(dǎo)及成員通過討論決定)38通過表進(jìn)行表達(dá)的實例 -（）目標(biāo) 課題管理項目管理水準(zhǔn)主要措施目標(biāo)

33、在期末考試中自己不擅長的算術(shù)要達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）措施每天預(yù)習(xí)措施2每天復(fù)習(xí)措施3將每次講課內(nèi)容的重點都記在筆記本上投入時間投入時間講義要點筆記記錄率小時 每天小時 每天期末考試算術(shù)分?jǐn)?shù)分實績評價每天都實施了。每天都實施了。 80%的水平在聽課的過程中每次都作了筆記在復(fù)習(xí)的時候也作了充分的活用但有時也會漏記計劃實績達(dá)成率80分75分93.7201575 (屬于管理營業(yè)系統(tǒng)時) （屬于制造系統(tǒng)時）執(zhí) 行PLANDo執(zhí)行計劃（措施 管理）進(jìn)行教育和培訓(xùn) (體系及工作的推進(jìn)方法上與以往不同的地方)39通過表進(jìn)行表達(dá)的實例 - ()目標(biāo) 課題管理項目管理水準(zhǔn)主要措施目標(biāo) 在期末考試中自己不擅長的算術(shù)要

34、達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）措施每天預(yù)習(xí)措施2每天復(fù)習(xí)措施3將每次講課內(nèi)容的重點都記在筆記本上投入時間投入時間講義要點筆記記錄率小時 每天小時 每天期末考試算術(shù)分?jǐn)?shù)分差異分析 預(yù)習(xí)使得每天聽課失去了新鮮感。 每天都進(jìn)行預(yù)習(xí)和復(fù)習(xí)，負(fù)擔(dān)過重。 復(fù)習(xí)可以使頭腦得到整理效果好。 筆記漏記多是老師的板書不好認(rèn)，因此要在如何記筆記上多動腦筋 復(fù)習(xí)的效果要比預(yù)習(xí)的大 由于出題正好是筆記漏記的地方而丟分今后的對應(yīng)措施實績評價 每天都實施了。 每天都實施了。 在聽課過程中每次都作了筆記在復(fù)習(xí)的時候也作了充分的活用但有時也會漏記（80%水平）計劃實績達(dá)成率80分75分93.7201575 （屬于管理營業(yè)系統(tǒng)時）（屬于制

35、造系統(tǒng)時）STUDY分析PLANDoCHECK通過實施的結(jié)果再來分析 計劃（目標(biāo) 措施 管理）認(rèn)識清楚新的問題40實績評價 每天都實施了。 每天都實施了。 在聽課過程中每次都作了筆記在復(fù)習(xí)的時候也作了充分的活用但有時也會記漏（80%水平）計劃實績達(dá)成率80分75分93.7201575 （屬于管理營業(yè)系統(tǒng)時）（屬于制造系統(tǒng)時）目標(biāo) 課題管理項目管理水準(zhǔn)主要措施目標(biāo) 在期末考試中自己不擅長的算術(shù)要達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）措施每天預(yù)習(xí)措施2每天復(fù)習(xí)措施3將每次講課內(nèi)容的重點都記在筆記本上投入時間投入時間講義要點筆記記錄率小時 每天小時 每天期末考試算術(shù)分?jǐn)?shù)點通過表進(jìn)行表達(dá)的實例 - ()差異分析 預(yù)習(xí)使

36、得每天聽課失去了新鮮感。 每天都進(jìn)行預(yù)習(xí)和復(fù)習(xí)，負(fù)擔(dān)過重。 復(fù)習(xí)可以使頭腦得到整理效果好。 筆記漏記多是老師的板書不好認(rèn)，因此要在如何記筆記上多動腦筋 復(fù)習(xí)的效果要比預(yù)習(xí)的大 由于出題正好是筆記漏記的地方而丟分今后的對應(yīng)措施 今后下工夫努力的重點要放在如何記好筆記和復(fù)習(xí)上。IMPROVE改善PLANDoCHECKACT 沒有能夠按計劃不折不扣地執(zhí)行的項目排除阻礙計劃執(zhí)行的原因,再執(zhí)行一次 雖然按照計劃執(zhí)行了,但卻沒有能夠取得成果的項目重新修正計劃（）,再執(zhí)行一次 按照計劃執(zhí)行,取得了圓滿成果的項目將執(zhí)行的內(nèi)容（）反映到工作的推進(jìn)方法和體系當(dāng)中 今后不再預(yù)習(xí)而將相應(yīng)的時間增加到復(fù)習(xí)上去 將復(fù)習(xí)的

37、時間增加到 每天.小時 下課后和同學(xué)相互核對筆記，將漏記之處補齊。41目標(biāo) 主要措施達(dá) 成 基 準(zhǔn)管理項目管理水準(zhǔn)實 績評價差 異 的 分 析今 后 的 對 應(yīng) 措 施在期末考試中自己不擅長的算術(shù)要達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）80在算術(shù)考試中必須要達(dá)到分以上。期末考試分?jǐn)?shù)分押考題押偏了。試卷中出了很多非常難的試題。買回參考書徹底地努力刻苦鉆研。通過表進(jìn)行表達(dá)經(jīng)常有的不好的例子計劃80點實績75點達(dá)成率93.7%只表明了要達(dá)到分的決心，而沒有怎么樣達(dá)到的具體實施步驟的措施。是衡量結(jié)果的管理項目管理水準(zhǔn)，在這種情況下當(dāng)結(jié)果為分時,我們只能了解到差分 沒能達(dá)到目標(biāo)的事實，而對于接下來應(yīng)該對哪個方面加以改善則

38、無法制定相應(yīng)的對策。 即，這樣將會形成出了結(jié)果，進(jìn)行了評價，之后就完事，而無法再實施PDCA循環(huán)的情況。由于只記載了結(jié)果， 而對為了取得分做了些什么沒寫清楚，所以無法進(jìn)行檢驗。只是描述事實和現(xiàn)象、以及對他方責(zé)任進(jìn)行辯解的內(nèi)容，沒有能夠通過實施結(jié)果對所采取的措施進(jìn)行分析，正確把握未達(dá)成的原因和使問題明確化第次表明決心。42目標(biāo) 課題管理項目管理水準(zhǔn)主要措施目標(biāo) 在期末考試中自己不擅長的算術(shù)要達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）措施每天預(yù)習(xí)措施2每天復(fù)習(xí)措施3將每次講課內(nèi)容的重點都記在筆記本上投入時間投入時間講義要點筆記記錄率小時 每天小時 每天期末考試算術(shù)分?jǐn)?shù)分要實施循環(huán)，最重要的是制定能夠維持循環(huán)的計劃通過表

39、進(jìn)行表達(dá)的好的例子P能夠檢測目標(biāo) 課題的完成情 況的項目和達(dá)成基準(zhǔn)非常明確。明確記錄現(xiàn)狀值為了達(dá)成目標(biāo)課題，具體要做些什么非常明確。對每一條主要措施，都設(shè)定 了能夠衡量措施進(jìn)度的項目。43現(xiàn)狀（點）目標(biāo)(分)問題(分)措施 管理項目措施 管理項目措施 管理項目實績分通過實施結(jié)果再來分析計劃（）認(rèn)識清楚新的問題此前現(xiàn)狀實力為60分的學(xué)生,確定了80分的目標(biāo),經(jīng)過努力之后的結(jié)果是實績達(dá)到了75分。 目標(biāo) - 實績 = 75 - 80 = - 差分未達(dá)成 抓住目標(biāo)同現(xiàn)狀的差(問題）20分，執(zhí)行了為了解決這一問題而制定的對應(yīng) 措施，結(jié)果是提高了分和差分未達(dá)成目標(biāo)。 分析 調(diào)查清楚直接導(dǎo)致成績提高15分

40、的對應(yīng)措施是什么，今后也要繼續(xù)執(zhí)行。 調(diào)查清楚差分未達(dá)成目標(biāo)，是因為對應(yīng)措施不充分、還是因為沒有能夠按 照計劃實施、還是管理項目不合理，將調(diào)查的結(jié)果活用于下一期的計劃中。通過表進(jìn)行表達(dá)的好的例子C44目標(biāo) 課題管理項目管理水準(zhǔn)主要施策目標(biāo) 在期末考試中自己不擅長的數(shù)學(xué)要達(dá)到分以上（現(xiàn)狀分）措施每天預(yù)習(xí)措施2每天復(fù)習(xí)措施3將每次講課內(nèi)容的重點都記在筆記本上投入時間投入時間講義要點筆記記錄率小時 每天小時 每天期末考試算術(shù)分?jǐn)?shù)點差異分析 預(yù)習(xí)使得每天聽課失去了新鮮感。 每天都進(jìn)行預(yù)習(xí)和復(fù)習(xí)，負(fù)擔(dān)過重。 復(fù)習(xí)可以使頭腦得到整理效果好。 筆記漏記多是老師的板書不好認(rèn)，因此要在如何記筆記上多動腦筋 復(fù)習(xí)

41、的效果要比預(yù)習(xí)的大 由于出題正好是筆記漏記的地方而丟分今后的對應(yīng)措施 今后不再預(yù)習(xí)而將相應(yīng)的時間增加到復(fù)習(xí)上去 將復(fù)習(xí)的時間增加到 每天.小時 下課后和同學(xué)相互核對筆記，將漏記之處補齊。 今后下工夫努力的重點要放在如何記好筆記和復(fù)習(xí)上。實績實施措施評價 每天都實施了。 每天都實施了。 在聽課過程中每次都作了筆記在復(fù)習(xí)的時候也作了充分的活用但有時也會漏記（80%水平）計劃實績達(dá)成率80分75分93.7201575 （屬于管理營業(yè)系統(tǒng)時）（屬于制造系統(tǒng)時）通過表進(jìn)行表達(dá)的好的例子PDCA45（計劃）目標(biāo)與措施是否明確？是否同時具備目標(biāo)與措施兩個方面的管理項目？（實績）是否通過結(jié)果的實績和措施的實績

42、進(jìn)行了整理？是否通過分層解析弄清楚了好的地方、和不足的地方？（差異分析）是否變成對實績的解說（辯解）？有無按照好的要怎么樣、不足之處要怎么樣來進(jìn)行整理？對于特別重要的差異，有無通過“為什么為什么”的手法把握真正的原因？（今后的對應(yīng)措施）是否能夠承接差異分析采取具體的行動？重要的觀點46理解運用的循環(huán)進(jìn)程分三個步驟檢查你的行動計劃：制定時計劃時的檢查、計劃實施過程的檢查、計劃實施后的檢查，細(xì)致地總結(jié)行動計劃與現(xiàn)實的差別，并從中找出課題與問題。在計劃（目標(biāo)）不明確的場合、實績不明確、或者計劃值缺乏道理的場合實績值的差異有大幅度變動，計劃也出現(xiàn)錯誤。 如何運用循環(huán)檢查？ 計劃成立的檢查為行動計劃的現(xiàn)

43、狀認(rèn)識是否真正出現(xiàn)？為何實施此計劃、是否清楚目的？目標(biāo)是能完成的計劃嗎？具體的目標(biāo)是否真正實施了對策？有用表現(xiàn)嗎？ 實施過程的檢查檢驗是定期的事先決定的（每月、事件）是否按目標(biāo)進(jìn)行？是否真正實施了對策？其間有無課題（問題）？目標(biāo)値實績值之間有無差異？ 其間有無課題（問題）？實績值是否朝著不好的方向發(fā)展？保持中間檢驗、把握是否計劃的變更非常重要。提出追加對策也非常重要 計劃完成時的檢查計劃實績明確差異。在差異中存在課題問題未完成、完成、大幅度未完、完成順利開展的對策、將程序標(biāo)準(zhǔn)化，反映在計劃中并作固定檢驗的結(jié)果、發(fā)現(xiàn)的課題及其程度反映在下一個計劃的現(xiàn)狀認(rèn)識中實績趨勢不好實績間隙大查明原因檢驗對策

44、47要想進(jìn)行的循環(huán)能否設(shè)定這些要件是成功的關(guān)鍵設(shè)定什么樣的對應(yīng)措施通過什么樣的管理項目來進(jìn)行管理針對主要原因范疇的措施針對主要原因范疇的管理項目48課 題在制定措施的時候，要使問題課題明確化問題問題問題問題問題問題問題目標(biāo)充分運用經(jīng)驗和直覺進(jìn)行提煉，通過數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)真地觀察問題現(xiàn)狀水平為什么為什么的分析問 題原因原因為什么為什么的分析問 題原因原因49將工廠變革成為世界第一的高質(zhì)量生產(chǎn)工廠五原則運用的落實程度培養(yǎng)出五原則的指導(dǎo)者，在各個部門開展實踐教育編制適合本公司工作的有自己特色的教材進(jìn)行活用從課題到程序范疇的措施驗證這個課題可否達(dá)成？如果這些措施都能得到執(zhí)行具體的、必須要做的事情由于是將

45、這個課題作為課題收集好的事例，進(jìn)行橫向展開以人、機械（工具）、方法、材料（原材料）或者教育的改善固有技術(shù)的改善系統(tǒng)的改善等把這些作為基本來考慮，就容易產(chǎn)生正確的聯(lián)想要因范疇的措施課 題人材料方法使用系統(tǒng)圖法將其分解為能夠達(dá)成目標(biāo) 課題的手段聯(lián)想目標(biāo)課 題對質(zhì)量技術(shù)人員的培養(yǎng)定期舉行檢驗該活動的落實程度的確認(rèn)會(部長診斷)對活動的積極推廣課 題方法50通過系統(tǒng)圖聯(lián)想到的措施生產(chǎn)體系物流體系的最合理化管理項目： 構(gòu)筑綜合生產(chǎn)體系管理水準(zhǔn)：提高針對生產(chǎn)變動的韌性削減與相關(guān)的總費用縮短新車型面市的前置時間緊隨生產(chǎn)變動的提高速度和減少浪費對按照加工順序進(jìn)行生產(chǎn)的嚴(yán)格遵守縮短生產(chǎn)前置時間各等級熟習(xí)期間的縮

46、短車型準(zhǔn)備熟習(xí)期間的縮短通過提高加工可靠性預(yù)防批次不良品實施生產(chǎn)線部門間的人員靈活配置徹底實施對搬入進(jìn)度的管理減少整車修理入庫臺數(shù)通過活動降低不運轉(zhuǎn)率縮短檢查車輛的出廠前置時間管理項目：熟習(xí)期間 （難易度） ：減少工序內(nèi)流動數(shù)管理水準(zhǔn)：管理項目：批次不良臺數(shù) ：生產(chǎn)進(jìn)度管理水準(zhǔn)：管理項目：協(xié)議日出廠率 （） ：前置時間月數(shù) （）管理水準(zhǔn)：管理項目：生產(chǎn)前置 時間 管理水準(zhǔn)：管理項目：每一臺的總費用管理水準(zhǔn)：管理項目：啟動期間管理水準(zhǔn)：制作所的目標(biāo)措施管理項目實例管理項目：工序熟習(xí)天數(shù) 管理水準(zhǔn)：管理項目：生產(chǎn)浪費系數(shù) 管理水準(zhǔn)：管理項目：批次不良臺數(shù) 管理水準(zhǔn)：管理項目： FRM生產(chǎn)同步率 管

47、理水準(zhǔn)：管理項目：搬入進(jìn)度正常件數(shù) 管理水準(zhǔn)：管理項目：修理入庫臺數(shù) 管理水準(zhǔn)：管理項目：設(shè)備不運轉(zhuǎn)率 管理水準(zhǔn)：管理項目：出廠延誤臺數(shù) 管理水準(zhǔn)：51 措施如果包羅萬象，數(shù)目繁多， 將會執(zhí)行不過來。 PDCA的對象過多 工作的負(fù)擔(dān)將會變得異常繁重。在盡可能大的范 圍內(nèi)激發(fā)出創(chuàng)意對措施進(jìn)行研究施策系統(tǒng)図b*具體措施措施的優(yōu)先順序效果效率可實現(xiàn)性主要措施如果是包羅萬象地來做，將很難取得效果。 定出措施的優(yōu)先順序，緊緊圍繞中心目標(biāo)，迅速地進(jìn)行展開。 首先，只實施這一部分（ ）針對目標(biāo)課題設(shè)定適當(dāng)?shù)拇胧瑥男Ч士蓪崿F(xiàn)性方面定出執(zhí)行的優(yōu)先順序。措施的提煉（針對重點）目標(biāo)課題52例 制定措施的方法的

48、實例提高作業(yè)現(xiàn)場的安全性，實現(xiàn)本年度無事故無災(zāi)害目標(biāo)進(jìn)行設(shè)備的安全檢查，對不良的地方加以整改。開展安全小組活動，對優(yōu)秀小組的成功事例進(jìn)行發(fā)表。參觀其他公司的生產(chǎn)現(xiàn)場，將好事例引進(jìn)自己的部門。對因設(shè)備故障引起停機的原因進(jìn)行分類整理，對最差的10個項目進(jìn)行改善。要因范疇的措施課 題進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場的安全巡查，檢查相關(guān)的操作是否都按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，對不安全的行為加以改善。以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊為基準(zhǔn)舉辦教育啟蒙進(jìn)修會。分析過去的事故案例的原因，在類似的工序進(jìn)行橫向展開。在工廠內(nèi)定期舉辦活動，并使之成為一種制度。53管 理 項 目 檢查是否履行了職責(zé)的項目。 檢測工作是否按目的要求推進(jìn)的項目。 檢查目標(biāo)達(dá)成程度的

49、項目。只要看見了這些就能夠 放心的，為了方便管理 的主要的重點。要選擇適當(dāng)?shù)墓芾眄椖恳锌陀^性，要使得對工作的 推進(jìn)方法能夠明確地得到評價。盡可能地用數(shù)值形式表達(dá) 54管理項目的種類主要原因主要原因主要原因結(jié)果主要原因范疇的管理項目結(jié)果范疇的管理項目檢查實施過程（程序）的管理項目。為了能夠順利推進(jìn)判斷實施結(jié)果（做出來的樣子）的管理項目。是否順利地達(dá)成了（為了能夠順利推進(jìn)，必須對主要原因范疇的管理項目進(jìn)行管理）55使考試分?jǐn)?shù)提高的程序和管理項目這些均為個人的基本能力需要通過別的程序來進(jìn)行改善考試的分?jǐn)?shù)預(yù)習(xí)復(fù)習(xí)筆記記憶力閱讀理解力時間時間筆記轉(zhuǎn)記率應(yīng)用能力復(fù)習(xí)率預(yù)習(xí)率要點記錄率在復(fù)習(xí)中的活用率聽課

50、領(lǐng)會程度事先理解程度期末考試分?jǐn)?shù)上課注意力集中度理解程度領(lǐng)會程度主要原因結(jié)果56管理項目的實例格式字?jǐn)?shù)頁數(shù)共同性具體性項目數(shù)字的大小抑揚頓挫解說速度解說順序翻譯當(dāng)?shù)卣Z言通用語言問卷調(diào)查結(jié)果學(xué)員的表情學(xué)員的聲音主要原因范疇的管理項目教材使用語言對討論會的理解程度說明事例解說方法結(jié)果范疇的管理項目57管理項目的實例設(shè)備保養(yǎng)工作開始前檢查定期檢查新車型訓(xùn)練作業(yè)人員變更新人配置不運轉(zhuǎn)時間有效節(jié)拍工序平衡工序編成率準(zhǔn)備、切換次數(shù)準(zhǔn)備、切換時間出廠后合格率工序內(nèi)合格率主要原因范疇管理項目結(jié)果范疇管理項目產(chǎn)品合格率設(shè)備管理作業(yè)熟練度速度工序編成準(zhǔn)備、切換58采購部的好的結(jié)果強化供應(yīng)商信息的提供、收集成本競爭

51、力降低庫存海外采購能力強化采購力量重點培養(yǎng)公司利潤額進(jìn)修會參加率公司數(shù)指導(dǎo)計劃達(dá)成率破產(chǎn)公司數(shù)參觀工廠件數(shù)教育計劃達(dá)成率信息服務(wù)計劃實施率質(zhì)的評價技術(shù)講習(xí)會件數(shù)降低成本水平計劃達(dá)成率行業(yè)數(shù)零件不合格信息在公司內(nèi)的反饋比率對于外發(fā)工作舉行說明會實施率次數(shù)降低成本計劃達(dá)成率公司數(shù)產(chǎn)品件數(shù)計劃達(dá)成率調(diào)查成本競爭率的件數(shù)庫存周轉(zhuǎn)月數(shù)降低產(chǎn)品庫存目標(biāo)達(dá)成率在庫存出現(xiàn)異常時采取行動的比率廢棄金額降低零件庫存目標(biāo)達(dá)成率不動金額海外采購率按不同部門區(qū)分的金額降低成本金額業(yè)種別金額物流改善計劃達(dá)成率采購費用比例人員數(shù)質(zhì)量不良率對計劃變更的對應(yīng)比率特采零件使用件數(shù)目標(biāo)成本達(dá)成率質(zhì)量不良品()停產(chǎn)損失金額事業(yè)部零件

52、采購率系統(tǒng)改善計劃實施率盈虧分歧點比率目標(biāo)達(dá)成率赤字公司的比例從采購部門的參加者編成的班的實例研究中匯總得到的例子參加率（計劃外時間數(shù)）加班采購預(yù)算達(dá)成率出差費用工傷件數(shù)目標(biāo)達(dá)成率交貨成績目標(biāo)達(dá)成率講習(xí)會參加率購入額活動件數(shù)停止交易公司數(shù)新供應(yīng)商數(shù)素質(zhì)改善計劃達(dá)成率特定零件的前置時間縮短比率廢棄不動庫存金額計劃達(dá)成率交貨期延誤率海外洽談會件數(shù)決定價格時的談判次數(shù)計劃達(dá)成率對特專業(yè)公司估價天數(shù)的縮短比率對最差公司比率符合無檢查比率按期交貨率延遲率斷貨率系統(tǒng)改善計劃達(dá)成率來自生產(chǎn)線的索賠件數(shù) 比率目標(biāo)達(dá)成率59公司生產(chǎn)部門的管理項目一覽表例部長 管理項目一覧表管理周期季度季度月月季度半月半月季度季度季度季度月季度季度月季度季度季度季度季度季度季度月月季度月季度季度管 理 資 料圖圖圖圖圖圖管理圖圖圖圖圖管理圖圖圖管理圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖管 理 項 目1. 不良降低率2. 成本降低率3. 交貨期達(dá)成率4. 工傷事故發(fā)生件數(shù)5. 公司外教育實施件數(shù)1-1. 各種初期設(shè)備不良發(fā)生率1-2. 初期設(shè)備工序能力1-3. 檢查及數(shù)據(jù)記錄自動化臺數(shù)2-1. 節(jié)省人數(shù)2-2. 自動化率2-3. 本公司設(shè)計設(shè)備比率2-4. 設(shè)備有效運轉(zhuǎn)率2-5. 設(shè)備計劃達(dá)成率2-6. 改善目