1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 企業(qy)開展(kizhn)戰略(zhnl)企業(qy)開展(kizhn)戰略與戰略管理概 念1.開展戰略的定義企業開展戰略，就是企業在劇烈的市場競爭中，為了求得生存和開展所制定的總體謀略。2.戰略管理的定義制定、實施和評價企業開展戰略的過程，叫做企業的戰略管理。確切地說，戰略管理就是企業的最高決策者，根據企業開展的宗旨，分析企業內部條件和外部環境，確定開展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。【忠告】戰略管理是企業頭等的重要大事，是企業生死攸關的問題！3.戰略管理的具體含義戰略管

2、理是對企業開展方向、經營目標、業務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業的內外部環境在不斷變化，所以戰略管理是一個動態過程。4.戰略管理的意義戰略管理決定著企業未來的開展方向，是企業追求的目標。企業戰略是對企業的未來經營方向和目標的綱領性的規劃和設計，對企業經營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。5.企業(qy)戰略的重要性如果一個企業沒有(mi yu)戰略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業家說：“不求做大，但求做精做大不一定(ydng)就等于做強。“聯想集團的總裁柳傳志曾經提出(t ch)，企業開展(kizhn)的“三要素一是搭班子；二是定戰略；三是帶隊

3、伍。這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經驗之談。其中第二條就是定戰略。中國大概有60%或者70%的企業，特別是中小企業，沒有自己的開展戰略，“老和尚侃山走到哪兒說到哪兒。這是中國企業的一種為難現實。現在，相當多的企業領導人開始認識到戰略管理的重要意義。一些大型企業不惜重金，請專家參謀幫助制定開展戰略。例證中國“巨人集團美國“微軟公司“起家時人數四個人四個人“起家時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產品“巨人漢卡軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額到達382萬美元年開展速度636%，即636倍戰略方向開始做軟件，開

4、展非常好。集團領導人就考慮多元化開展，開始做保健品，“腦黃金銷售也很不錯，又做房地產，在珠海建“巨人大廈。開始做軟件也做硬件，比爾蓋茨發現做硬件的廠商很多，公司的優勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發軟件。結果由于資金匱乏，最后“巨人大廈停工，出現嚴重的財務危機，西南地區幾個銷售經理攜款潛逃。“巨人集團陷入為難境地，最后破產。開發出著名的及等軟件，市場遍布全世界，“微軟一直開展成為世界“500強第一、二名，比爾蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功【例2】20世紀(shj)70年代初期，海灣戰爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本(r bn)根據當時的國際環境，決定研究節能性汽車，這個戰

5、略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據外部的市場環境和自身條件，來確定新的開展(kizhn)戰略，才能夠(nnggu)最終取得成功。戰略管理(gunl)的特點確定經營范圍企業首先要確定在什么領域內經營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經營，哪個領域是重點，這是戰略研究的第一個大問題。【例1】在開始的時候，曾經考慮過這樣一些問題：搞大型機、機還是兩者兼顧？自己開發軟件還是就用“微軟的？自己做微處理器還是用“英特爾的微處理器？經過研究，最后決定以機為主，采用“微軟的軟件，采用“英特爾微處理器，自己集中力量開發機。【例2】現在我們的

6、一些企業特別是民營企業，有了一點資本(zbn)，腦子就開始發熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王王勇慶的戰略(zhnl)是“上下游一體化，雖然他也是多元化經營，但是他的多元化是上下游關系(gun x)。而不像我們的企業領導人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發保健品，明天(mngtin)一看房地產公司很賺錢，他馬上就去開發房地產，沒有正確的、科學的戰略。環境(hunjng)適應性環境適應性就是制定開展戰略的時候，要考慮與外界環境的關系。外界環境對企業有很大影響，要解決企業跟外界環境如何對接以及如何適應的問題。首先要對環境進行分析，了解目前外界環境的特點。然后研究外界環境有可能對企業帶

7、來哪些影響，根據這些來決定企業戰略如何去適應外界環境。外界環境包括政治的、經濟的、科技的等等，特別要注意國家政策環境的變化。像中國參加以后，外界環境發生了大的變化。這時候就要考慮如何適應外部環境，要熟悉世貿組織規那么。【案例】20世紀80年代，大型計算機需求增加，機市場需求減緩。為了適應外界環境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。戰略也是隨著外界環境的變化而變化的。資源適應性資源適應性就是要知道(zh do)企業有多少資源，比方(b fng)投資(tu z)的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本領(bnlng)、多少資金、多少人才等等。解決企業經營或與其所

8、擁有(yngyu)的資源和能力適應性問題。知己知彼才能百戰百勝。全局性開展戰略是全局性的問題，戰略影響企業的各部門并涉及各種決策。從經營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業方式、經營活動內容、活動規模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業開展戰略有關。長遠性沒有長遠考慮的決策不是戰略決策。長遠性的意思是要有三年或者五年等的開展戰略規劃，對于傳統產業一般要求有五年規劃。對于高薪技術產業，因為開展比擬快，一般要求有三年規劃。復雜性因為未來情況的不確定性導致戰略決策的復雜性。戰略是要企業用整體的觀點進行管理，需要協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致，包含組織結構的變化等。 確定

9、公司(n s)戰略管理具體內容確定經營范圍一元化多元化環境特點可能帶來的影響適應措施資源適應性資金分配人員的招收和去留分公司的兼并或出讓有多大能力有多少資金有多少人才全局性經營目標經營方向組織的結構人員配置作業方式經營活動內容活動規模人員組織方式人員管理長遠性一年方案三年方案五年方案復雜性協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致 挑戰(tio zhn)未來企業(qy)需要戰略戰略管理階段(jidun)劃分規劃(guhu)階段第一個階段是戰略規劃階段，或者叫戰略制定階段，是指在規定組織使命、制定組織方針、選定組織戰略等方面的決策。在這一階段，主要是通過(tnggu)對企業內外部環境和各種市場

10、調研資料的分析來制定企業的開展戰略，包括組織方針、經營目標、經營方向等。實施階段第二個階段是戰略的實施階段，是指在建立組織結構、開展組織活動、監控組織行為等方面的決策。戰略制定好以后，要推動戰略的實施，也就是要把企業開展戰略的內容落實到企業的經營活動中去。評價階段第三個階段是戰略評價階段，或者叫做戰略評估階段。戰略經過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰略適宜不適宜，有沒有需要修改的地方。戰略(zhnl)管理體系戰略(zhnl)管理框架下面(xi mian)這張示意圖叫做戰略管理的框架。比擬(bn)詳細地說明了戰略

11、規劃階段、戰略實施階段和戰略評價階段的關系，有機(yuj)地將各項工作結合在一起。圖 戰略管理框架示意圖戰略制定1.制定戰略前的戰略分析1外部及行業環境分析外部環境分析(fnx)1內 容政府政策變化政府政策有沒有新的變化，有哪些現行的政策。比方：現在國家對藥品有很嚴格的政策規定，規定生產的藥品必須通過某種認證等，醫藥行業必須熟悉這些政策。還有一些像化工、橡膠這一類的行業會產生環境污染，就一定要了解國家和所在的地區對于環保方面的要求和政策。國際環境變化任何企業都需要研究國際環境，有出口產品的企業更需要。中國參加世貿組織以后，我們的很多企業將走向國際，必須研究國際形勢和國際環境的變化。比方：要向中

12、東出口產品，就得研究中東形勢，看是不是還在打仗，“巴以沖突是否正在升級，船能不能按時靠岸等。根據這些問題，分析市場是不是需要調整。日本的一家土木工程公司，有三座18層的辦公大樓，其中一座就是信息中心，任務是搜集每天的國內國際信息。及時了解環境的變化情況，為決策提供依據。競爭對手變化競爭對手的變化也屬于外部環境。主要了解：有多少家主要的競爭對手？都是誰？實力有多大？市場份額是多少？生產能力如何？需要采取什么對策？如果發現對方實力很強，就得考慮是不是主動放棄這個行業，去攻另外一個領域。相關利益者變化所謂相關利益者，主要指兩個方面：一是產品“上游的供給商。要了解：供給商有什么變化？有多少家？誰最廉價

13、？哪一家的信譽最好？等。二是產品“下游的客戶。主要了解：產品賣給誰？哪些是大客戶？信譽如何？能不能按時付款？外部環境分析(fnx)2內 容政治因素及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰爭？有沒有政變的可能性？等等。如果有，就會影響產品進關、驗貨等。經濟因素比方：最近阿富汗戰爭根本結束了，經濟正在復蘇，那么這時候是個大好商機。經濟復蘇后，對商品的需求就會增加。中國的家電已經進入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯坦建廠生產，勞動力廉價，運輸費用降低。社會因素不同的社會環境有不同的特點。比方伊斯蘭國家，不吃豬肉，那么但凡豬肉類的產品就不可能在這些國家銷售。還要研究不同地方的風土人情、忌諱等問題。比方有一種

14、除口臭的噴劑，在美國、西德很盛行，銷售量很大，但在日本就不行。原因是日本人比擬封建，沒有在公開場合接吻的習慣，所以就沒有人買這個東西。科技因素現在，不管哪個領域，科學技術進步都特別快。當技術已經進步到另外一種狀態時，就不能還生產原來的產品了。比方：給外國工廠做配套產品，或許人家的產品已經更新換代了，配件尺寸都變了，而你還在生產第一代產品。就會造成直接經濟損失，要注意這些變化。行業分析及時了解和掌握本行業情況，經常對你這個行業的結構進行分析。對行業內競爭對手的銷售額、利潤等情況都要有準確的了解，掌握不了數據，可以通過互聯網等媒體或國家統計局信息中心去查詢，或者通過親戚朋友去了解。情報競爭是目前一

15、個新的領域。2企業內部環境(hunjng)分析企業(qy)內部環境通常是指人、財、物、技術、信息、管理六個方面：人是企業(qy)最珍貴的資源。戰略設計之前，要對公司現有人員進行分析，進行人才戰略的籌劃。企業現在(xinzi)有沒有所需要的優秀人才？企業(qy)對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概(dgi)需要20名，現在(xinzi)只有5名，還要再招15名；做動畫需要(xyo)5名，而現在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。財就是財富、資金。要詳細了解和認真分析內部企業的財力。企業現在有多少資本？企業運作到某種程度，需要多少資本？還缺多少？缺了怎么辦？向銀行貸款還是吸收大股

16、東？物舉例：有沒有生產某種產品的流水線？沒有，就要從國外引進。從意大利引進還是從西德或韓國引進？什么樣的生產線最經濟、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供給商大概有多少家？這些供給商目前的狀況怎么樣？技術目前我們的產品(chnpn)在國際上處于什么樣的技術水平？是第幾代？是不是先進？跟別人(birn)的差距多大？短期內技術上會不會(b hu)有一個新的跨越？如果(rgu)現在還采用的是比擬(bn)落后的技術，那就得考慮技術更新，制定技術開展規劃。比方，方案在第一個五年之內掌握國際技術，在國際這個技術行列排到前列。信息信息化管理要到達或者已經到達什么程度？是不是企業所有的地方都要安裝計

17、算機？要不要建立自己的局域網？要不要做進行資源的整體優化和內部管理？需要投入多少錢？什么時候進行籌劃分析？管理通常所講的資源是指人、財、物、技術、信息這五大資源，這里我們增添一個資源管理資源。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會有什么的提高？比方方案在一年之內，實現標準化管理的12個模塊的所有要求，再過一年要實現9000認證，再過一年要做，實行資源優化，等等。管理方面的規劃也是戰略規劃的一局部。2.制定(zhdng)戰略第一步確定(qudng)企業任務解決(jiju)“做什么的問題(wnt)，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝(fzhung)還是做羊毛衫？第二步內外部環境分析第三步建立長期開展

18、目標在內外部環境分析的根底上，確認所確定的企業任務、方向是正確的，或者是不正確的，進行修改，建立長期開展目標。第四步確定備選戰略制定好幾種方案。一是著眼于不同的領域。比方產品經營戰略、人才戰略、文化開展戰略等等。二是著眼于階段性。比方前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年開展規劃成兩大階段，總之是分階段。第五步確定戰略對備選戰略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。戰略實施1.樹立年度目標按照戰略開展規劃確定年度目標。比方：確定第五年到達一個億的銷售額，那么第一年到達2000萬元，第二年到達4000萬元，第三年到達6000萬元，第四年到達8000萬元。把整體目標分解成年度目標。2.調整組織

19、(zzh)結構按照戰略方向調整(tiozhng)組織結構。已經制定了開展(kizhn)戰略規劃，這時候回過頭來考慮一下組織(zzh)結構有沒有問題，需要不需要做一些調整。3.制定(zhdng)配套政策調整完組織結構，確定了流程，確定了管理標準，就要按照我們的標準化體系，制定一些配套的規章制度。規章制度是戰略實施的一種保障。4.制定公司預算規章制度確定之后，就要確定公司的年度預算，將來在實施過程中怎樣控制本錢。5.培育企業文化在戰略指導下，培育企業文化需要做哪些工作。比方：要建立企業小報，定期地向員工發布信息，建立內部電視網絡，建立俱樂部，等等。6.建立信息系統在戰略規劃的指導下，建設企業的信息

20、管理系統。戰略(zhnl)評價1.檢查(jinch)戰略根底(gnd)在實施過程中要不斷(bdun)地檢查原來的分析正確不正確，如果方案(fng n)沒有變化就說明戰略是正確的。2.檢查企業績效戰略正確不正確的唯一檢驗標準是企業的績效，績效是戰略評估的一個最重要的措施。3.采取糾正措施根據績效檢查的結果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比方五年戰略規劃實施一年后，發現有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。戰略規劃和方案的關系與區別戰略規劃方案范圍全面全面或局部全面或局部期限長期長期或中期短期特點原那么性輪廓行詳細性方法定性為主定性與定量定量為主 戰略(zhnl)管理分析方法SWOT及其他分

21、析方法1.PEST分析(fnx)總體環境(hunjng)分析PEST分析(fnx)即總體環境分析。PEST四個英文字母是政治(zhngzh)、經濟、社會、技術這四個英語單詞的字頭，合起來就是PEST。上一講已經講過對政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境四方面進行詳細分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經濟兩個做坐標，政治環境和經濟環境都好的情況下，就應該開展。政治環境和經濟環境都不理想的情況下，就不能開展。環境一個好一個不太好時，就要適當考慮，可以開展也可以不開展。PEST分析通常用于企業外部環境分析。2.競爭因素分析如果企業要進入某一個新的行業，或者老企業要進入

22、一個新的產品領域，就要分析會遇到哪些競爭因素。如下列(xili)圖，主要來自(li z)四個方面的競爭：圖 競爭(jngzhng)因素分析潛在(qinzi)的替代產品開發比方(b fng)，原來錄像機生產量很大，但是出現了一種潛在的替代產品。出現以后，錄像機的銷售馬上下降。電視的出現，對電影行業是很大的打擊。不管哪一種產品，都會出現替代產品。當替代產品處于優勢的情況下，老產品就會受到沖擊。潛在的競爭者的參加有替代產品，就一定有潛在競爭者的參加。供給方議價力量產品上游就是供給商，供給方總在提高自己的利潤，他們實際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。比方你需要買木材來造桌子，木材的供給商原來1

23、00塊錢立方米，現在老想120甚至于150立方米，他一賺錢，就把你的利潤空間擠小了。木材供給商漲價了，你也要漲價，就會影響你的產品銷售。購置方的議價力量下游的客戶竭力想壓低你的價格。比方原本一張桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。所以，購置方也是競爭因素。BCG矩陣(j zhn)和價值鏈分析3.1 BCG矩陣(j zhn)BCG矩陣是通過(tnggu)產品的銷售額的增長率和相對的市場份額，這兩個方面組成一個矩陣，通過四象限法來分析。如果企業生產很多種產品，那么在市場銷售過程中，就要探討這些產品中，哪些應該繼續開展(kizhn)，哪些(nxi)不要開展。假設橫坐標是相對市場份額，縱坐標

24、是產品銷售額的增長率，如果某一產品相對市場份額很大，有大量客戶，產品銷售額每年增長，這種產品就要開展。如果市場份額小，說明這種產品越來越賣不動，這種產品就不應該再生產了。市場份額比擬大，但是銷售額增長比擬慢；或者增長率較快，但是目前份額還不大，這種產品應該保持現狀或者繼續開展。比方，產品的銷售額增長很快，但是市場份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場份額比擬大，但是銷售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題。【案例分析】著名的國際咨詢公司“烏蘭貝格給中國一個外貿公司做過一個BCG的矩陣分析。這個外貿出口公司有幾百種產品，通過對相對市場份額和產品的銷售增長率的分析，其中在第二象限市

25、場份額大，產品的銷售增加的產品是茶葉等，這類產品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。還有一些產品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地開展。3.2 價值鏈分析(fnx)產品的價值鏈分析就是分析從產品的研發(yn f)到生產、銷售和售后效勞(xio lo)的各個環節，研究(ynji)哪些環節做得不太好，哪些環節給企業帶來增值效益。4.SWOT分析(fnx)SWOT分析的定義。產品的價值鏈分析就是分析從產品的研發到生產、銷售和售后效勞的各個環節，研究哪些環節做得不太好，哪些環節給企業帶來增值效益。SWOT分析是戰略管理的一種

26、最常用的分析方法，比剛剛所介紹的幾種方法都重要。SWOT就是優勢、劣勢、時機、威脅四個英語單詞的字頭，是戰略管理最常用的，也是最有效的方法。SWOT的內涵。分析企業的內外部環境時，可以把它分為兩項內容，也就是SWOT分析的前兩個內容：一是企業有什么優勢，二是企業有什么劣勢。對企業外部環境我們也把它分成兩項，也就是SWOT分析的后兩個內容：一項為哪一項我們有什么時機，一項為哪一項外界對我們有什么威脅。優勢舉例：財力優勢公司跟銀行的關系很好，隨時都能貸到款；有大量的資產(zchn)可以做抵押。人才優勢專家(zhunji)特別多，研究水平處于領先地位。一個是水平，一個是數量。生產(shngchn)本

27、錢(bn qin)優勢(yush)通常所說的戰略模式之一，叫做本錢有限，即在競爭中本錢最低。營銷優勢營銷網絡普及全國。品牌優勢品牌得到公認，價值幾千萬。經驗優勢多年經營這種產品，有豐富的生產、銷售經驗。領導的個人魅力優勢能力特別強，員工特別團結。監督制約機制優勢不會有財務風險。研發優勢研發能力特別強。劣勢舉例：財力缺乏，資金有限。跟銀行關系不好。沒有資產做抵押，借貸困難。人力資源缺乏，缺乏專家，缺乏優秀的財務人員。缺乏行業經驗。市場小，銷售網絡不健全。品牌價值不高。生產線陳舊。規章制度(u zhn zh d)不健全。員工(yungng)積極性不高。生產(shngchn)效率低。時機(shj)舉

28、例(j l)：國家或地方政府提供政策和資金支持。對行業有非常豐富的技術經驗的人才加盟。生產本錢低，售價有競爭力。營銷網絡大，客戶特別多。進入銷售旺季。產品獨特，有專營權。威脅舉例：資金缺乏，資金周轉困難。產品落后，不受歡送。市場潮流改變。人力資源政策有問題，人才外流嚴重。上游供給商經營狀況不好。SWOT矩陣分析法優勢(yush)時機(shj)戰略(zhnl)即優勢與時機(shj)矩陣(j zhn)矩陣矩陣分析企業有哪些優勢，有哪些時機。發揮企業內部優勢，利用企業外部時機有時機又有優勢，肯定要去開展。既沒有優勢又沒有時機，肯定就不去做了。有時機沒優勢，有優勢沒時機，就要創造條件去開展。矩陣就是如

29、何發揮企業內部優勢，利用時機，發揮優勢。弱點時機戰略即弱勢與時機矩陣矩陣既沒有時機又處于劣勢的情況下，當然無法做了。但在有時機的情況下，一定要利用外部時機彌補內部弱點。優勢威脅戰略即優勢與威脅矩陣矩陣利用企業優勢回避或減輕外部威脅。弱點威脅戰略即弱勢與威脅矩陣矩陣減少內部弱點同時回避外部威脅。【忠告】戰略與決策不應該浪漫與模糊！防止信息被污染市場調查的資料要真實可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實的，不是編造的。調研獲得的信息要篩選，企業的決策依據必須是綠色信息。有一些數學方法叫打點法，偏離太遠的點可能是錯誤記錄。電視歌手大獎賽去掉一個最高分和去掉一個最低分就是這個意思。另外還

30、要提醒注意，篩選跟加工是兩個概念，信息篩選不等于加工。加工過程可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。制訂(zhdng)長期開展(kizhn)戰略時需要(xyo)注意的問題制訂(zhdng)戰略需要注意的問題分析戰略(zhnl)問題的思維方法第一：“干什么？做還是做計算機？第二：“怎樣去做？第三：“憑什么去做？內部有什么資源或者資本。有錢？有技術？有人才？或者其他什么條件。第四：“還缺什么？哪些方面是劣勢。缺錢？缺人？缺市場？這些問題的關鍵是什么？去做正確的事情！因為“做正確的事就是制訂戰略，“正確地去做事那么是實施管理，是兩個概念。企業首先要把握戰略問題，戰略那么主要把握“做什么？、“憑

31、什么做？、“還缺什么？這樣一些問題。制訂戰略(zhnl)首先要確定企業使命做戰略規劃時首先要確定企業的使命。最好請企業文化方面(fngmin)的專家幫助，提煉出特別好的口號作為企業的使命。確定干什么就是確定企業的使命。具體的戰略可以隨時調整，但企業的使命或目標是不變的。確定企業(qy)使命的原那么(n me)：以顧客的需要為導向，確定(qudng)企業的使命。賣效勞比賣產品更重要！“麥當勞的產品應該說是很簡單的，所謂“漢堡包就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當勞風行全球，全世界各個角落都有連鎖店。“麥當勞賣的是效勞，而不是產品。顧客永遠是企業的老板。顧客買企業的產品，相當于給企業

32、發工資這是全新的觀念。【事例】美國公司的口號是“讓美國每一個家庭和公司都安上 企業的使命。公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦。正確理解戰略(zhnl)戰略并不能使企業(qy)消除風險要是認為有了戰略就沒有風險(fngxin)，那就大錯特錯。當風險來臨的時候，戰略幫助你做好準備，幫助你抵御風險，而不是消除風險。成功的戰略能夠幫助企業增強對風險的抵抗能力。一位外國管理學家巴雷克說：“更大的風險(fngxin)可能是更大的成果。高風險(fngxin)可能帶來高回報，低風險只能是低回報。正確的開展戰略能夠幫助企業迎接更大的風險，迎接更大的風險就有可能獲得更多的回報。戰略是一種分析和

33、判斷通過制訂戰略，分析企業自身的優勢、劣勢，判斷企業所面臨的時機和威脅，使制訂出更加正確的開展策略，增強抵抗風險的能力。戰略不能量化，但是戰略目標應該量化。“創維集團的口號是“創中國的世界名牌。“許繼集團的口號是“中國電力裝備業的最大、最強、最優。弄清戰略、策略和戰術的關系戰略是宏觀的，策略是局部的，戰術是具體的。【事例】元朝末年，群英割據。朱元璋割據一方，同時還有陳友諒、張士誠等軍閥。當時，朱元璋的戰略是“廣積糧、高筑墻、緩稱王。策略是“三步走：開始叫大元帥，后來叫吳王，最后才做大明皇帝。怎么占領城池等那么是戰術問題。【自檢(z jin)】判斷是戰略、策略還是(hi shi)戰術？1是否研制

34、(ynzh)巡航導彈2如何(rh)研制(ynzh)巡航導彈3如何使用巡航導彈4人棄我取，人取我與戰略并不設計未來戰略并不是設計未來，而是為未來做出一種決策。戰略是為實現未來而采取的一些謀劃。戰略是前瞻性的，不是先知性的。戰略不是“明天應該做什么，而是“今天必須為不確定的明天做什么。戰略不是“明天會發生什么，而是“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性。戰略不等于預測，具有“前瞻性，而非“先知性。制定戰略時要樹立的觀念戰略(zhnl)與企業家的觀念制訂(zhdng)戰略的三個觀念1.市場和客戶第一(dy)的觀念市場第一，客戶第一。用戶永遠是上帝，用戶永遠是正確的。企業必須去適應(shyng)市場和

35、用戶，而不能要求市場和用戶來適應企業。2.效益(xioy)觀念任何企業都是盈利集團，都要謀求經濟效益。管理是如何賺錢的藝術，管理就是如何教會你更好地去賺錢，或者說去賺更多的錢。因為管理本身就是企業內部各項資源的優化配置，優化配置的結果必定是效率的提高。3.競爭觀念市場競爭就是優勝劣汰。任何企業都處于市場競爭的四面包圍之中，管理不好的企業必定會被淘汰。企業時刻要想著競爭，時刻要有競爭意識，時刻要有危機感。戰略管理要面對的現實問題戰略管理要面對現實信息(xnx)不真實、不全面進行調查的人有時(yush)可能比擬(bn)懶，臨時編造或者從某些書本雜志上隨便抄一些數據。也可能因為種種原因，搜集的資料不夠全面。這是要面對的一個(y )現實。主觀判斷(pndun)和主觀愿望的影響要防止開展戰略制訂者的主觀愿望影響。通常開展戰略編制小組至少應該由四至五人組成。一些重要問題要提醒公司的最高領導層來討論，或者請外部的專家、學者參與討論，這樣才能防止主觀愿望和主觀