1、第九章競爭性市場營銷戰略第一節 競爭者分析第二節 確定競爭對象與戰略原則第三節競爭性地位的分析與競爭戰略本章結構提示8/18/20221Ch09競爭性市場營銷戰略學習目標掌握競爭者分析的內容。了解競爭者的特點，明確如何確定競爭對象和競爭戰略。理解競爭性地位的分析思路，了解市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨者及市場利基者的戰略。8/18/20222Ch09競爭性市場營銷戰略第一節 競爭者分析識別競爭者判定競爭者的戰略分析競爭者的目標評估競爭者的實力與反應進攻與回避對象的選擇8/18/20223Ch09競爭性市場營銷戰略柯達公司的首要競爭者？ 埃斯特曼柯達公司，在膠卷業一直擔心崛起的競爭者日本富士公

2、司。 但柯達面臨的更大威脅是當前發明的“攝像機”。由佳能和索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現畫面，可轉錄入硬盤，也能擦掉。可見，對膠卷業而言，更大的威脅是來自于攝像機。8/18/20224Ch09競爭性市場營銷戰略聯合利華公司的競爭者 聯合利華公司和其他清潔劑制造商對超聲波洗衣機的研究惶恐不安。如果成功了，該機器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物。 可見，對清潔劑行業而言，更大的威脅可能是來自于超聲波洗衣機。 8/18/20225Ch09競爭性市場營銷戰略一、識別競爭者1、從產品替代性識別競爭者2、從行業結構識別競爭者3、業務范圍導向與競爭者識別8/18/20226Ch

3、09競爭性市場營銷戰略1、從產品替代性識別競爭者（1）欲望競爭者（2）屬類競爭者（3）產品競爭者（4）品種競爭者（5）品牌競爭者8/18/20227Ch09競爭性市場營銷戰略競爭層次圖示本公司品牌競爭者品種競爭者產品競爭者欲望競爭者研究重點一研究重點二屬類競爭者8/18/20228Ch09競爭性市場營銷戰略2、從行業結構識別競爭者行業是一組提供一種或一類密切替代產品的相互競爭的企業群。在同行業競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產品差異進入難度8/18/20229Ch09競爭性市場營銷戰略決定行業結構的主要因素（1） 銷售商數量及產品差異程度（2） 進入與流動障礙（3） 退出與收縮障礙（4

4、） 成本結構（5） 縱向一體化程度（6） 全球經營8/18/202210Ch09競爭性市場營銷戰略銷售商數量及產品差異程度1個銷售商少數銷售商許多銷售商無差別產品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產品不完全寡頭壟斷壟斷競爭8/18/202211Ch09競爭性市場營銷戰略業務范圍導向與競爭者識別（1）產品導向與競爭者識別（2）技術導向與競爭者識別（3）需要導向與競爭者識別（4）顧客導向和多元導向8/18/202212Ch09競爭性市場營銷戰略二、判定競爭者的戰略戰略群體指在某特定行業內推行相同戰略的一組公司。1、同一戰略群體內的競爭最為激烈。2、不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭。3、不同戰略

5、群體的進入與流動障礙不同。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業采取同一戰略群體的公司。企業通常需要對競爭者所屬的戰略群體作出判斷。8/18/202213Ch09競爭性市場營銷戰略 三、分析競爭者的目標識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：1、每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？2、每一個競爭者的行為推動力是什么？3、競爭者是否有進攻新的細分市場或開發新 產品的意圖？通常認為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標，而是目標的組合。8/18/202214Ch09競爭性市場營銷戰略四、評估競爭者的實力和反應1、評估競爭者的優勢與劣勢2、評估競爭者的反應模

6、式從容型競爭者選擇型競爭者兇狠型競爭者隨機型競爭者3、競爭平衡的影響因素8/18/202215Ch09競爭性市場營銷戰略分析競爭者的反應模式 深入了解某一競爭者的心理狀態以求預見競爭者可能作出的反應： 、從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈； 、選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應，而對其他類型的攻擊則無動于衷； 、兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應； 、隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可預知的反應模式。8/18/202216Ch09競爭性市場營銷戰略五、進攻與回避對象的選擇1、強競爭者與弱競爭者2、近

7、競爭者與遠競爭者3、“好”競爭者與“壞”競爭者8/18/202217Ch09競爭性市場營銷戰略第二節競爭性地位的分析與競爭戰略一、競爭性地位的分析二、市場領導者戰略三、市場挑戰者戰略四、市場追隨者戰略五、市場利基者戰略8/18/202218Ch09競爭性市場營銷戰略一、競爭性地位的分析根據企業的在目標市場上所起的作用，可將企業競爭性地位劃分為：1、市場領導者(Market Leader)：指在相關產品的市場上占有率最高的企業。2、市場挑戰者(Market Challenger)：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發動全面或局部攻擊的企業。8/18/202219Ch09競爭性市場

8、營銷戰略3、市場跟隨者(Market Follower)：指在相關產品市場上處于中間狀態，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業。4、市場利基者(Market Nicher)：指專心關注相關產品市場上大企業不感興趣的某些細小部分的小企業。8/18/202220Ch09競爭性市場營銷戰略假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰者市場追隨者市場利基者市場份額8/18/202221Ch09競爭性市場營銷戰略二、市場領導者戰略8/18/202222Ch09競爭性市場營銷戰略1、擴大總需求（1）發展新的使用者；例如：咖啡由貴族飲品到大眾飲品；（2）開辟產品新用途: 可以擴大需求量并使產品

9、銷路旺盛；例如：格蘭仕延伸到醫用微波爐（3）刺激消費者增加使用量: 促使消費者增加用量是擴大需求的一種重要手段；例如：555香煙助燃 高露潔牙膏開口擴大8/18/202223Ch09競爭性市場營銷戰略2、保護市場份額（1）陣地防御: 即在現有陣地周圍(4P)建立防線；（2）側翼防御: 指市場主導者除保衛自己的主陣地外, 還應注意保衛自己較弱的側翼, 防止對手乘虛而入；（3）以攻為守: 在競爭對手尚無足夠能力進攻之前, 先主動攻擊它；8/18/202224Ch09競爭性市場營銷戰略（4）反擊防御: 當競爭對手無視市場主導者而采用的策略；要點: 找準進攻者重要的部位發動進攻；（5）機動防御: 不僅

10、防御目前的陣地,而且擴展到新的市場陣地；（6）收縮防御: 放棄某些本企業實力較弱的市場陣地,把力量集中用到實力較強的市場陣地上去。8/18/202225Ch09競爭性市場營銷戰略防御戰略進攻者防御者 （5） 機動防御 （3）以攻為守（4）反擊防御（1）陣地 防御（6） 收縮防御（2）側翼防御單 擊返 回8/18/202226Ch09競爭性市場營銷戰略格蘭仕集團與美的集團的攻防戰8/18/202227Ch09競爭性市場營銷戰略3、擴大市場份額在追求擴大市場份額時，要考慮四個因素：（1）經營成本（2）營銷組合（3）反壟斷法8/18/202228Ch09競爭性市場營銷戰略三、市場挑戰者戰略1、確定戰

11、略目標與競爭對手2、選擇挑戰戰略8/18/202229Ch09競爭性市場營銷戰略1、確定戰略目標與競爭對手1. 攻擊市場領導者。2. 攻擊規模相同但經營不佳、資金不足的公司。3. 攻擊規模較小、經營不善、資金缺乏的公司。8/18/202230Ch09競爭性市場營銷戰略2、選擇挑戰戰略（1）正面進攻:集中全部力量向市場主導者的強項發動挑戰。（2）側翼進攻:選擇對方弱點發動進攻。A、地理性側翼進攻:針對市場主導者忽視的市場發動進攻。例如：奇強與納愛絲進入農村市場,挑戰寶潔！B、市場性側翼進攻:針對某個空隙或滿足某一特殊人群的需要,并使它成為一個較大的市場。8/18/202231Ch09競爭性市場營

12、銷戰略避實擊虛創新路 復印機是現代高科技技術的產物。日本某公司是后起之秀，試圖把自己的產品打入美國市場。 同行們紛紛勸道：“打入美國？別做夢了，那是通用復印機的天下！” 該公司經理親自赴美考察，發現美國通用復印機市場果然強手如林！8/18/202232Ch09競爭性市場營銷戰略 經理沒有泄氣，經過細心調查，他發現普通復印機一般為大企業所購買，而中小企業則買不起，他們普遍希望能擁有一臺價格低廉、使用方便的小型復印機，但美國同行們顯然忽略了這一潛在市場，竟沒有在個廠家生產它。 經理驚喜若狂，回國后，立即組織技術力量研制出一種適合中小型企業使用的小機型普通復印機，成功地打入了美國市場，使“夢想”變成

13、了真實。8/18/202233Ch09競爭性市場營銷戰略3、多面進攻:企業集中比較多的資源,在一段時間內向市場主導者發動全面進攻，目的是使他顧此失彼。4、迂回進攻:避免對手現有陣地,而迂回進攻。具體辦法:產品多元化,向相關產品發展；市場多元化,進入新地區的市場；發展新產品,新技術而取代現有產品。8/18/202234Ch09競爭性市場營銷戰略5、游擊進攻:通過不斷襲擊的辦法消耗對方的資源逼迫對方撤退,進攻方從而取得優勢的進攻方式（不同地區或分店展開路演活動）。主要適用于規模小、力量較弱的企業的一種策略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據長久性的立足點。因為，小企業無

14、力發動正面進攻或有效的側翼進攻，只有向較大對手市場的某些角落發動游擊式的促銷或價格進攻，才能逐漸削弱對手的實力。8/18/202235Ch09競爭性市場營銷戰略返 回專論兩個挑戰者百事可樂公司和山葉公司是如何從它們各自的市場領先者手里掙得市場份額的百事可樂攻擊可口可樂 在第二次世界大戰之前，可口可樂統治著美國的軟飲料行業。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。” 百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶

15、上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。8/18/202236Ch09競爭性市場營銷戰略專論 第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當低落。 在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變為第一流的軟

16、飲料。他們也承認這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。8/18/202237Ch09競爭性市場營銷戰略專論第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 第一，改進百事的口味。 第二，重新設計和統一百事的瓶子和商標。 第三，重新設計廣告活動以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。 最后，斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。8/18/202238Ch09競爭性市場營銷戰略專論 到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。 第二階段計劃包括向可口

17、可樂的“堂飲”市場發動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。 另一個決策是引入新規格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。8/18/202239Ch09競爭性市場營銷戰略專論山葉攻擊本田 在20世紀60年代初，本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號是“本田輕騎者是最高尚的人”，它把一個有闖勁的銷售組織和分銷網點結合起來，以大大擴展這總的摩托車市場。 另一個日本制造

18、商山葉決定進入這個市場以對抗本田。 它的第一步就是研究本田的弱點，這包括某些經銷商變得富裕和懶惰、魯莽的管理變化、因未得到特約代銷而失望的經銷商和他們的摩托車在機械性能改進上的失敗。8/18/202240Ch09競爭性市場營銷戰略專論 山葉對被本田拒絕的經銷商以最優惠的特約代營權，以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓練和激勵這些經銷商。 他們改進他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機械性能上達到十分優越的地位。 他們在廣告和銷售促進活動上大量花費，以促進購買者知曉和經銷商的熱忱。 當摩托車安全成為第一大話題時，他們設計了優越的安全特點并廣泛地宣傳。 這些戰略使山葉在摩托車行業中的五十多個制造商里脫穎而出，躍居為明顯的第二位。返 回8/18/20