1、 全球化營運模式下的國際技術移轉(Development of off shore factories; R&D network; Technology Transfer)全球化營運已呈主流趨勢Boeing both sales and production are worldwide. Sony purchases components from suppliers in Thailand, Malaysia, and around the worldGM is building four similar plants in Argentina, Poland, China, and Tha

2、ilandBoeing Suppliers (777)FirmCountryPartsAleniaItalyWing flapsAeroSpaceTechnologiesAustraliaRudderCASASpainAileronsdoors, wing sectionFujiJapanLanding gearGEC AvionicsUnited KingdomFlight computersKorean AirKoreaFlap supportsMenascoAerospaceCanadaLanding gearsShort BrothersIrelandLanding gear door

3、sSingaporeAerospaceSingaporeLanding gear doorsReasons to Globalize OperationsReduce costs (labor, taxes, tariffs, etc.)Improve the supply chainProvide better goods and servicesAttract new marketsLearn to improve operationsAttract and retain global talentTangibleIntangibleFour International Operation

4、s StrategiesMulti-domestic Enterprises 多國籍企業（多國化運作組織） 這是全球市場發展的早期，各個國家設立較嚴格的關稅壁壘，市場間的物流與資訊流較不順暢，因此企業需要至各個國家設立獨立的分公司，並針對各地市場環境的差異設置不同的營運模式，提供不同的產品與服務。這種組織結構之資源整合與協同運作程度較低，總公司與各地區子公司的關係並不密切。International Enterprises 國際型企業（國際化市場運作組織） 隨著全球市場間的交流日愈密切，一些國家間的市場流通障礙與關稅壁壘逐漸減少，而在產品功能與品牌形象具有優勢的企業，採取以母公司為核心基地，將

5、產品與服務推進至其他國家市場。國際型企業主要由總部來主導國際市場的開發與利用，各地子公司雖然擁有部分的自主權，不過主要的產品技術與資源還是來自於母公司的提供，主要的價值鍊活動還是擺放在企業總部。一些國際型企業在總部設有國際部門，掌管國外市場發展與海外分公司業務。國際型企業組織的優點是資源整合與一體指揮運作程度較高，但缺點則是各國子公司的自主性低，困難滿足本土市場需求，彈性與速度也較差。Global Enterprises 全球化企業（全球化運作組織） 綜合多國化組織與國際化市場組織在運作上的特色，既能整合全球資源一體運作，又能因應各地市場需求差異，彈性授權各地區子公司，快速滿足海外分公司發展上

6、的需求。全球化運作組織雖然強調中央集權整合運作，重視規模經濟(economies of scale)效益，但同時也不忽視範疇經濟（economies of scope）的效益。全球化企業是由總部來研擬全球化發展策略，在共同願景目標下，充分運用全球資源，將企業的價值鍊活動在全球各地區做出最適配置。全球化企業強調運用全球人才，進軍全球市場，重視不同地區人才的溝通、協同合作、以及文化融合。對於全球化企業而言，並沒有所謂的國內市場，只有各國市場，並由各國市場來組成全球市場；因此全球化運作組織也比較類似一種跨越國界的運作組織（Transnational Operation Structure）。 Tra

7、nsnational Enterprise跨國界企業（跨越國界運作組織） 所謂跨越國運作組織一般過都同時追求以下三個目標：滿足本土市場需求：充分考量各地環境差異，彈性因應各地市場的特殊需求，運用全球資源力量來快速滿足當地的需求。全球資源整合與營運效率提升：將全球資源整合起來，以最有效率方式進行運作，以發揮組織綜效。全球知識分享、擴散、與創新：將研發成果與技術知識在全球據點進行分享擴散，並運用全球資源進行技術創新，以提升跨國企業在各市場的競爭力。 全球化企業由於非常強調企業總部領導以及對於全球資源的整合運作，可能造成無法兼顧如何滿足地方市場的差異化需求。因此企業在推動全球化策略時，也需要能夠超越

8、國界（Transnational）的運作，在考量全球資源整合與營運效率下，同時給予地方子公司相當自主權力，並充分支援各地子公司的發展需求，以強化全球市場的整體競爭力。也就是說，當前全球化企業（Global Enterprises）基本上是朝向跨越國界的運作方式，因此也可以稱為是一種跨越國界運作的企業(Transnational Enterprise)。但如何既要滿足地方差異化，又要全球整合運作，還需要運用全球資源進行創新，這也相當程度挑戰著全球化企業邁向跨國界運作。由於資訊與通訊科技（ITC）的快速發展與普遍運用，大福提昇各地市場以及子公司之間的溝通與協同合作效率，同時在資訊科技支援下推動的全

9、球運籌系統，也能達到大量客製化（mass customization）設計、生產、配送的目的，全球各地的知識與專業技術也因此能夠快速擴散與重組。事實上，目前許多全球化企業已能跨越國界運作，在企業總部指揮下，整合全球資源，在全球各地進行創新，並滿足各地區市場的差異化需求。 全球化企業在組織設計上，可依經營策略、產品性質、市場競爭情境之差異，而採取 區域架構、 產品架構、 功能架構等三種不同的組織運作方式。 全球區域架構（Global area structure） 區域主管掌握區域市場內所有業務的主導權力，包括與區域市場發展有關的研發、生產、財務等功能活動。區域經理人將在全球策略架構下，追求該區

10、域的最大發展，區域內的分公司居處於平等地位，不過區域經理人也可能將較多的資源投入於比較重要的地方市場。一般產品線範圍較窄的企業，當面臨區域市場需求差異較顯著的情境下，比較會傾向於採取區域架構。在區域架構下，企業總部的權力仍然很高，區域經理是在企業總部指揮下，整合區域資源與協調區域內各分公司的合作發展。例如：食品業、飲料業、軟體業大都採取全球區域架構的組織運作方式，主要原因是這類產業區域市場間的差異化很高，全球區域架構可以提供更及時且符合當地需求的產品與服務。在全球區域架構下經營重點將放在各區域產品開發與市場行銷上，但區域間的整合與溝通則較為困難，同時區域與總部的權責劃分往往也會產生很多衝突。

11、全球產品架構（Global product structure） 每一個全球產品部門都是一個利潤中心，擁有極大的權責，包括產品線有關的開發、生產、行銷、財務活動。所有功能活動均以支援全球產品線為重心，而非區域市場。全球產品架構的運作方式，十分重視各產品線在全球市場的開發活動以及各地市場間的協調合作，並盡量滿足各地區的差異化需求。當企業同時擁有數種產品線，而且各產品線均在全球市場遭遇激烈的競爭，這時如採取全球產品架構的運作方式，將有助於發揮經濟規模與資源整合的競爭優勢。 全球功能架構（Global functional structure） 是一種權力集中在總部的全球化架構，也是一般企業在全球化

12、發展初期所採行的方，比較類似國際化企業的組織架構。不過在全球功能架構下，各功能經理人還是會從全球化角度來考量資源的利用與配置，生產經理人會在全球最具有生產優勢的地點設廠，研發經理人也會建構全球研發網絡，這與國際化企業將主要的價值鍊活動集中在總部的作法還是有所不同。全球功能架構所遭遇到的最大問題是功能部門間的整合與協調不足，造成企業在進軍各地方市場時，比較不容易得到一致性的支援。 一個理想的全球化企業運作架構，應該是由企業總部來主導全球發展策略，並能整合全球資源，發揮資源綜效與規模經濟的競爭優勢，但各地區分公司仍然能對當地市場發展保有很大的自主權力，而且各地公司之間形成良好的溝通協調與合作機制。

13、一個成功的全球化運作企業，能將企業總部、區域經理人、產品經理人、功能經理人、地方公司之間的權力與責任，以最有利於達成企業全球化策略目標的方式進行設計。 而全球化企業與多國籍企業的主要差別，是在於企業總部擁有全球化策略規劃與資源整合運用的權力，全球化企業與國際化企業的主要差別，則在於增加各地區公司的自主權與因應地區市場的差異化需求。全球化企業特別強調利用全球資源進行最佳配置，為提升全球市場的競爭力，總部會將部分權力下放至區域經理人、功能經理人、產品經理人、以及地方公司。全球化企業組織運作的特徵 發揮全球營運上的經濟規模母公司掌握核心技術研發運用全球研發資源，滿足各地區之創新需求全球一致化的核心產

14、品、共同產品平臺與關鍵零組件向全球搜尋原物料，進行全球整合採購運用資訊與通訊技術進行全球運籌管理將價值鍊流程在全球做最有效率的佈局各地市場的經營策略需能充分因應當地競爭情境、市場特殊需求、法規標準總部與地區公司形成資訊公開分享的網絡型組織架構，並發展出一致的企業文化全球型專案之團隊運作方式，能融合不同文化背景團隊成員，在彈性與充分授權下進行整合運作在企業總部主導下，發展全球化策略，建構全球化遠景在總部領導下，整合全球資源力量，進行全球創新，因應各地區需求與競爭情境，促使各地區子公司做出最大的發揮，以創造本土市場的競爭優勢地區子公司擁有一定程度的自主權力，並且子公司之間也會進行緊密的溝通與協同合

15、作。 Issue One全球營運企業之海外工廠角色定位與發展戰略問題探討海外工廠的角色定位與發展戰略在全球化競爭的新經濟時代，企業往海外設廠將成為一項普遍的行為?？鐕鵂I運企業在海外設廠的目的並不僅是為了獲取低廉的勞動力，接近市場、服務顧客、延攬專業人才、取得技術、加速創新等，也是許多企業海外設廠的動機。以美國長期以來均是全球吸引外資最多國家的事實來看，外資到美國設廠的目的絕非是為低廉的勞動力，市場、人才、技術可能才是美國吸引外資的主要原因。中國長期以來吸引外資最多的城市，也非是勞動成本最低廉之地區，許多到上海投資的外商，主要還是著眼於高素質的技術人才與優良的地理位置。自全球營運的觀點，如何充分

16、利用海外資源，提昇海外工廠的生產力，並使之成為創造全球競爭優勢的利器，才是海外工廠發展策略的核心。許多研究也發現，海外投資設廠如果僅為獲得廉價資源，對於全球化營運並非有利。因此唯有經由持續發展與開發海外資源的潛能，跨國營運企業才能自海外投資設廠獲得最大的回報。海外工廠的六種角色類型資源型境外型領導型前線型貢獻型服務型各地點的能力低成本生產取得技術和知識服務市場選擇該地點的策略性理由境外型工廠（Offshore Factory）在海外設廠的目的純是為了降低生產成本，該產品完工後大都是出口以供進一步加工或銷售之用。境外型工廠在技術與管理資源的投資儘可能維持在最低的水準，當然在產品發展或製程創新方面

17、的也不會有所突破。供應管理主要由母公司掌握，關鍵零組件也大都來自於海外，財務與會計也由母公司派員來掌管，當地經理人只是單純的處理廠內的生產業務，並完全受命於母公司的指揮。資源型工廠（Source Factory）建立的目的雖然也是為了低成本，但是其策略性角色比境外型工廠來得重要得多。資源型工廠的經理人於採購（包括供應商的選擇）、生產規劃、流程變革、對外運籌、產品改良和重新設計等等，擁有更大的自主決定權。由於這類工廠擁有關鍵資源與技術能力，因此能夠成為全球網絡中生產產品與零件的成員工廠。資源型工廠大多設置在生產成本相對較低、基礎建設較完善、產業群聚較明顯、以及人力資源素質與專業技術人力較充沛的地

18、點。服務型工廠（Server Factory）設立的目的為供應區域市場的產品需求，以及提供有關的售後服務。服務型工廠通常是因企業為克服關稅壁壘、降低進口稅負與運輸成本、或是外匯大幅變動等情況時，才會採取這樣的投資策略。儘管在因應當地市場需求上，服務型工廠比境外型工廠擁有較高的自主權，並且能夠針對產品和生產方式進行微幅調整，但是服務型工廠的產品技術幾乎完全來自於母公司的移轉，經營自主權與資源能力基本上仍是相當有限。貢獻型工廠（Contributor Factory）雖然它也是針對特定國家或區域市場提供產品與服務，但是責任擴及生產流程改進、產品改良、供應商開發、零件提供、甚至獨自開發當地所需要的產

19、品。貢獻型工廠有時也會和母公司的工廠彼此競爭，以決定誰能成為新的流程技術、電腦系統、以及創新產品的測試地點。貢獻型工廠一般都擁有產品發展、製程改良、以及具競爭力的產能規模，並且也能自主採購和建構專屬的供應管理體系。前線型工廠（Outpost Factory）設立的目的主要是為蒐集海外商情與技術資訊，因此通常會設置在關鍵零組件供應商、關鍵競爭對手、重要研究機構、或是關鍵市場的地區。前線型工廠也是需要生產產品，並也有需要服務的市場，因此它可能同時兼具服務型工廠或境外型工廠的角色。領導型工廠（Lead Factory）這是策略性目的最為顯著的一種海外工廠，它要為跨國企業之全球競爭開創新的流程、產品，

20、以及運用新的科技。這種工廠擁有專屬技術和關鍵資源，不僅能為總公司蒐集資料，也能將所累積的知識轉換成有用的產品和流程，進而技術移轉給母公司。領導型工廠的經理人擁有相當獨立的經營權，對於挑選供應商上握有決策權，而且他們也會和供應商一起合作，共同開發新產品，並將產品行銷全球各市場。領導型工廠的員工大都會和最終消費者、設備供應商、研究機構、以及其他的策略聯盟伙伴進行直接接觸，他們經常能領先提出創新的構想，並擁有推動創新的自主權力。海外工廠通往更高策略性角色的路徑資源型境外型領導型前線型貢獻型服務型海外工廠能力與策略性定位的關係 成為產品或流程知識的全球中心 供應全球市場 負責產品開發 提出產品改善建議

21、 負責流程開發 負責供應商開發 提出流程改善建議 負責採購與當地運籌 維持流程技術 負責生產責任工廠的能力海外設廠的目的減少直接和間接成本減少資金成本降低稅負降低運器成本克服關稅壁壘提供更好的客戶服務分散海外匯兌風險建立更多的供應貨源阻斷可能的競爭對手向當地的供應商學習向外國顧客學習向競爭對手學習提昇全球的競爭力吸引全球的人才無形（策略性目的）（非策略性目的）有形惠普提昇新加坡工廠策略性地位的案例設廠之考量：基於高素質人才與投資環境等無形資產。初期目標：成為一家具有競爭力的境外型工廠。八十年代致力於從境外型工廠轉型成資源型工廠。九十年代致力於從資源型工廠到領導型工廠。海外工廠轉型升級需要發展的

22、能力階段一：改善內部作業流程階段二：發展與整合內外部資源網路階段三：培養自主創新與全球化運作的能力培植海外工廠的成長需要做出長期的承諾，特別是在策略定位的部分，整個過程經常充滿了障礙和誘惑。例如，母公司經理人會害怕他們的影響力會因為海外工廠能力提升而喪失，因此他們會設法限制海外工廠的發展。為了直接回應外幣價值波動而改變海外工廠的產能地位，這一個作法通常是母公司領導人的不良習性，但這也嚴重剝奪海外工廠面對挑戰而得以升級的機會。利用誘人的政府獎勵辦法說服跨國企業將海外工廠從科技中心、關鍵市場、以及供應商聚集地移往比較偏僻的地方。一些經理人只是將海外工廠視為成本結構的一部份，也就是僅利用它的資源，而

23、不願意為發展做出投資。優秀的經理人知道，如果要自海外工廠獲得更多的回報，企業必須先要做出積極的投資。發展健全的海外工廠的資源網絡關廠、遷移生產基地、出售工廠，都是所費不貲。而這些舉動也將引起全球生產網絡中不安的氣氛，並且阻礙海外工廠發展提昇其策略性角色所需的能力。跨國營運企業應如何避開這些情況呢？一般而言，可以透過發展健全的海外工廠的資源網絡，提昇海外工廠的專業能力，來避開因環境變遷所形成的威脅。跨國營運企業如欲從海外工廠獲得更大利益的話，將需要進行哪些檢討與分析呢？首先，企業必須定期評估在全球網絡中每家工廠的策略性角色。接下來重要的任務就是，發展海外工廠吸收和創造知識的能力。經由海外工廠的角

24、色地位與其所處區域市場的資源特色，我們需要找出海外工廠所需要發展的專業能力，並培植能提昇海外工廠地位與能力的專業經理人。每家海外工廠都要用對經理人，這是跨國企業領導人的最重要職責。高階的服務型工廠或是貢獻型工所需要的是 精通當地情況、能說流利的當地語言的經理人，資源型工廠需要的則是能改進工廠績效與推動創新開發的專業人才；領導型工廠的經理人不僅要有深厚的技術背景，對於公司和當地市場更要瞭如指掌。海外工廠經理人的招募、培養、以及派任都必須建立一套審慎的發展計畫，並且務必要與海外工廠角色提昇的計畫密切配合。隨著海外工廠地位提昇，經理人本地化將是主流趨勢。Issue Two全球營運企業建構全球研發網絡

25、之趨勢建構全球研發網絡隨著企業國際化發展趨勢, 研發活動也必須要採取國際化思維, 並發展全球性的研發網絡。雖然研發功能一般大都留存在母公司基地, 但因應製造移轉海外與國外市場開發的需求, 研發活動也必須要與地區性生產、行銷相互結合, 這將導致在海外設置研發據點的必要性。例如, 佳能公司在五個國家設置有八個研發據點; 摩拖羅拉在七個國家設置有十四個研發據點。臺灣積極吸引跨國企業來臺設置研發中心 由於製造功能大規模外移，已開發國家將加速轉往創新研發領域發展，因此促成全球性的研發生產力競爭。由於高素質研發資源的稀少性，因此企業不得不在全球各地廣設研發據點，網羅優秀人才，取得先進知識，以提升整體的研發

26、競爭力。臺灣在這一波製造移轉大陸的趨勢下，政策性加速轉往高附加價值的研發創新功能發展，再加上由製造活動移轉出來的大量優秀工程師人才，以及在資訊半導體等領域已形成具有國際競爭力的產業規模，因此吸引許多跨國企業紛紛來臺設置研發中心 海外研發據點的功能(1) 吸收海外的先進知識, 並移轉至母公司研發基地, 提昇母公司研發產出績效;(2) 移轉母公司的研發成果至海外製造據點, 或提供海外市場技術服務, 目的更有效結合研發、生產、行銷以強化海外市場的競爭力。技術資訊如何在母公司基地及海外研發據點之間流動海外研發環境利用海外研究據點來強化母公司的研發實力母公司的研發據點海外製造海外市場利用母公司的研發成果

27、強化海外研發據點行銷與製造相關的資訊技術相關的資訊跨國營運企業為何要在海外設置研發據點(一)需求因素:為滿足海外市場需求至當地設立與技術支援、產品改良相關的研發單位，或為滿足生產需求在海外製造基地設立與技術移轉、製程創新相關的研發單位。(二)技術因素:為取得重要研究資源與技術資訊，開發關鍵性技術與策略性平臺產品，強化技術創新的全球競爭力，因此需要在海外設置技術研發相關的單位。(三)效率因素:基於海外擁有低成本、高素質的科技人力,或較優良的研發環境與研發創新產出效率，因此母公司將研發活動移轉至這些更具有效率的地點進行。 全球研發據點的五種類型 跨國企業評量海外研發據點的六項主要構面 赴海外設置研

28、發中心的最後決定前，往往還需要考量以下兩點風險性因素在海外運作的成本與效率風險：是否能有效率的管理全球研發網絡？海外研發中心的運作是否真具有成本效益？是否能將海外研發中心與母公司研發基地做充分的結合，並產生綜效？ 技術流失的潛在風險：在海外設置研發中心是否將大幅提昇企業核心技術擴散、外溢、流失的風險，並進而影響企業的競爭力？企業是否有能力克服技術流失的風險？ 建構全球研發網絡的關鍵成功因素成立全球研發網絡的指導委員會 慎選研發據點的位置 遴選最適當的研發據點領導人 決定海外研發據點的最適規模 有效整合海外研發據點 海外研發據點領導人需要具備的條件基於強化母公司研發基地能力而設立的海外研發據點,

29、 初始領導人最好是在海外當地具有聲望與影響力的科學家, 以便利研發據點與當地科技界儘速建立緊密關係。如果研發據點無法成為當地科技社群體成員之一, 那麼取得新知識的效率必然會受到嚴重影響。至於基於移轉母公司研發成果目的而設立的海外研發據點, 領導人最好是母公司內部深受敬重的專業經理人。由於這位經理人與母公司關係深厚, 有熟知母公司文化與管理程序, 因此就比較容易移轉母公司研發成功, 獲得母公司的大力支援, 並建立兩地據點研究人員密切交流的關係。IBM建構全球研發網絡IBM全球研發網分佈在美國東岸的華森、西岸的阿莫頓、南部的奧斯汀，以及瑞士蘇黎世、以色列海法、中國北京、印度新德里、日本東京等六個國

30、家擁有八個主要的研究中心，聘僱超過三千四百位高素質研究人員。IBM全球各研發中心均具有自主創新的地位，每個中心由一位研究事業部副總裁負責領導，並依總公司的研發政策，分別在服務應用與解決方案、電腦系統與軟體、電信技術、儲存技術、系統技術與材料科學等五大策略性研發領域，形成分工與合作的研究網絡。 IBM建構全球研發網絡IBM全球研發活動的策略思維 IBM全球研發網的八大研究中心橫跨全球，除了從事策略性核心領域的科技研究外，運用全球研發資源與進佔各主要區域市場，也是全球佈局的主要考量。 以中國研究中心為例，IBM設立研發中心的目的不但是為了利用當地研發人才與研發資源，更重要的是要利用這個中心的力量來

31、整合區域性之產品開發、製造、與行銷業務，進而強化IBM在大中華市場的領導地位。中國研發中心充分利用母公司研發基地的關鍵性技術，不但為IBM從事網路與語音辨識的策略性研究外，更配合亞太區域總部發展，開發能符合大中華市場客戶需求的有效解決方案以及相關的資訊服務產品?；旧?，IBM中國研究中心是一種結合應用型與區域型研究中心的功能，是IBM母公司研究基地在大中華市場的延伸據點。 至於跨國性Linux實驗室的設置，則顯示IBM全球研發網在八大研發中心架構下，為了特定的策略目的，可以在全球各地與客戶、供應商、伙伴廠商，彈性的從事合作研究與市場發展。而在各地所設置Linux實驗室，就是為促成Linux平臺

32、的標準規格，並進而達成IBM在這新作業系統主導地位的策略目的。顯然IBM全球研發網佈局除了考量需求、技術、效率等因素外，同時也是IBM在全球競爭中可以彈性運用的策略性資源。Nokia建構全球研發網 Nokia是一家非常重視研發創新的無線行動網路公司，在全球五萬五千多位員工中，約有三分之一是從事與研發相關的工作。不過Nokia的研發工作並非只是集中在芬蘭研發總部，而是散佈在各部門與全球各地，而且研發活動的內容還包括商品化與市場開發。由於芬蘭是一個人力資源規模相對有限的北歐小國，Nokia經理人知道必須借重全球研發菁英人才，才可能實現領導產業技術創新的夢想，因此Nokia比較其他公司更致力於建立海

33、外的研發能力。 Nokia建構全球研發網 Nokia的全球研發網大致分為歐洲、美洲、亞洲等三個區塊，歐洲區塊研究中心設置在芬蘭、瑞典、西歐等國，美洲研發活動則以美國為中心，亞洲的研發目前放在日本，不過中國與印度的研發地位也在上升之中。目前Nokia，共計在14個國家設置52個研究據點。Nokia研發中心的使命為：提高Nokia的技術競爭力、核心能力、以及在新系統開發的知識能力。 Nokia建構全球研發網 一般而言，海外研發據點的選擇主要考慮鄰近主要市場、重要生產基地、以及主要的知識創新源。例如，Nokia在匈牙利、中國、墨西哥設有生產工廠，因此當地的研發活動扮演支援生產的角色，主要技術資訊由N

34、okia研發本部流向這些製造型的研發據點。Nokia在印度雖然沒有生產基地，不過印度的研發據點則在總部支援下扮演支援當地市場需求的產品功能調整與市場資訊提供的工作。Nokia也在美國矽谷、日本等資訊、通訊科技與知識創新較為密集的地方，設置科研型與資訊型的研發據點，除了積極從事新技術研發外，也大量蒐集研發新知與主要競爭對手資訊，以提供研發總部未來技術創新與產品開發的重要資訊。 Nokia全球研發網的運作特色 Nokia認為研發支出的多寡並不足以評量一家公司的創新競爭力，Nokia以為重點在於你能不能有效運用全球的研發資源，並且將企業所投入的有限資源，創造出最大的產出。而Nokia強調效率、協調、

35、整合、快速反應，就是希望將全球研發網的創新效率達到最高。 Nokia全球研發網的運作有以下三大特色：採取開放式創新觀念 連網型的研發組織 充分運用策略聯盟共訂產業標準 松下公司對於全球研發網絡的管理目前，松下在日本關東(Hirakata)中央實驗室的經理人，只有少部份仍繼續在核心技術研發上，扮演重要的角色。反而，中央實驗室有愈來愈多資深經理人的職責，是負責督導松下在全球各地設置的十五家研發據點。他們的職責包括：研擬全球性研發策略、協調與監督各地的研發活動，建立研發據點之間的溝通機制、促進研發據點間知識分享與技術流通、整合各地的研發成果。松下公司對於全球研發網絡的管理松下研發經理人為整合全球研發

36、網絡，首先由高階主管與資深研發經理人密切合作，研擬一套全球性研發策略，再將策略規劃所產生之各項重點研發議題，交付給不同功能與地點的研發據點。由於這項策略規劃與任務分工的過程十分複雜，因此必須各研發據點領導人都要十分清楚瞭解松下未來研發方向與所需要發展的核心技術能力，並且要了解目前產業技術發展趨勢，以及企業本身全球研發網絡所擁有的技術資源分佈情況。松下公司對於全球研發網絡的管理松下的中央實驗室，每年都會舉辦好幾次全球性的研發規劃會議，旨在讓各據點主要研究人員了解整個公司技術資源與核心能力的現況，並進而探討可以合作開發新產品的計畫。在這一會議中，負責製造與行銷任務的工程師，也會說明製程技術創新以及

37、未來市場發展趨勢。在資深專案經理人領導下，研發、製造及行銷的成員共同探討如何強化母公司研究能力以及如何利用母公司產品技術，並進而提出一些整合全球研發網絡的專案構想。一名研發經理人指出：我們不僅討論某個特定的技術發展趨勢，並且會進一步討論如何運用全球研發資源，將這項新技術迅速轉化為產品。建構資訊交流與溝通機制，並運用全球研發網絡的資源，儘量壓縮新產品原型開發時程，是松下目前全球研發管理活動的重心。經由多年的努力，不但新產品開發速度大幅提昇，而且產品也能夠很快的生產製造與迅速推進全球市場。松下公司對於全球研發網絡的管理為促進不同區域研發據點的資訊交流，松下提倡使用電子視訊會議和面對面的接觸溝通，以

38、強化合作關係。中央實驗室擔任斡旋者的需求減少，意謂技術資訊在全球研發網絡中能夠自發性的快速流動，因此新的創意更容易獲得大家的認同。例如，位於新加坡研發據點的研究人員，可以和位於伊利諾州實驗室人員直接探討一項新產品構想，並獲得實驗室協助進行產品概念可行性的驗證，後來這項新產品開發計畫在得到母公司支持後，就比競爭對手還快一個多月推出市場。松下公司對於全球研發網絡的管理松下中央實驗室的經理人，需要隨時監督新的技術發展趨勢，以便決定公司是否需要增加研發據點或調整研發據點的功能角色。隨著技術變遷速度加快，新興市場大量出現，松下目前在全球設有15個主要研發據點的功能角色，也面臨需要不斷調整的挑戰。公司當局

39、認為，發揮研發網絡彈性與整合全球資源的重要性將會與日遽增，並且也是影響跨國企業全球競爭成敗的關鍵因素。因此，如何建構與有效管理全球研發網絡，將是未來研發經理人必須具備的重要管理能力。Issue Three全球化營運企業的技術移轉問題全球化營運的技術移轉在全球市場競爭的產業環境中，沒有一家企業能夠逃避全球化營運發展的趨勢。發達國家企業為了尋找更具競爭力的生產資源，為了更接近市場客戶，已紛紛到全球各地投資設廠。但海外設廠除了需要資金投入以外，必然也涉及技術移轉的議題。許多赴海外投資設廠的外商，也面臨分工定位的問題，尤其需要將多少技術移轉海外子公司，更是一項難以拿捏的決定。技術移轉模式技術創新技術提

40、供移轉通路技術引進技術使用技術移轉過程技術移轉績效評估技術提供者環境技術使用者技術移轉所受到的限制因素提供者的技術移轉經驗接收者的技術能力技術移轉模式的溝通與協調機制供需雙方的利益衝突程度技術本身的合宜程度學者對於技術移轉績效的研究發現技術提供者與技術使用者之間溝通互動程度越高，則技術移轉績效越好技術提供者與技術使用者之間的組織文化越相似，技術移轉績效越好技術內容越具體明確，技術移轉績效越好組織越支持技術移轉過程與參與成員，技術移轉績效越好學者對於技術移轉績效的研究發現有效的技術移轉為人員密集而非文件密集，因此人際溝通互動與合作研究將極為重要。影響技術移轉成效的因素有：技術的複雜程度、技術提供

41、者與接收者的組織環境、技術提供者的移轉能力與技術接收者的吸收能力、技術接收者使用新技術的動機與策略目標一般後進地區移轉過新的技術，其技術移轉績效較低，原因是：移轉成本高、吸收效果差、使用成本高、擴散效率低等。階梯式的技術移轉模式指出技術移轉應由簡單技術到複雜技術，由循序漸進，例如由測試調整、修改、裝配設計、製程技術發展、衍生產品設計、關鍵零組件設計、新產品設計，隨著雙方技術能力與溝通默契的增加，而逐漸提昇移轉技術的複雜程度一般跨國公司向海外基地移轉技術，大都採取這樣的模式技術移轉的標的組成實體系統 （外顯知識）管理系統 （外顯與內隱知識）技術與知識 （複雜的外顯與內隱知識）企業價值觀 （不可言

42、喻的內隱知識）但技術移轉的最終目的還是在於發展接收者的核心能力核心能力的形成過程核心能力解決問題實驗執行整合輸入知識外部內部目前未來技術移轉的最終目的：發展能力執行與整合輸入知識實驗解決問題實體系統管理系統技能與知識價值移轉過程中的知識流動科技來源者科技接收者代工生產或整廠輸出本土採購產品改良產品的自主創新科技移轉的層次全球化競爭下的技術移轉提供者母公司基地接受者海外子公司自主創新產品改良本土採購代工生產價值觀技術與知識管理實體技術移轉的層次與內涵第一層次的能力轉移代工生產目的以降低成本為主，能力移轉主要集中於實體系統。這種移轉雖然較為單純，但有時也會因為環境不配套，或因為操作人員的技能與實體

43、系統無法配合，而使設備功能無法發揮。詳細的操作手冊與工作說明書將有必要，但員工對於維修觀念與工安觀念的建立，就可能比較不容易總之這一層次的移轉，能力主要包含在實體設備中，而且是屬於成熟的技術與產品，因此對於接收者而言，從其中很難學習發展新的能力，因此這只是屬於一種低階的技術轉移。第一層次的能力轉移：代工生產標準價值觀技能與知識管理系統實體系統第二層次的能力轉移本土採購目的也是以降低成本為主，不過需要依賴接收者調整產品與應用當地零件，來創造效益，因此接收者需要知曉實體系統與產品技術的知識。需要投資在訓練與提供專業知識甚至這種技術轉移還需要延伸至當地的供應商。母公司必須要主動積極的投入於第二層次的能力移轉，包括協助子公司建立供應商管理系統與指導產品的調整。第二層次的移轉將涉及到紀律與品質問題，如果當地供應商與生產活動不能保證同樣程度的品質，將會形成嚴重困擾。零件本土化是否符合母公司利益？技術移轉是否會造成技術外洩？第二層次的能力轉移：本土採購標準價值觀技能與知識管理系統實體系統第三層次的能力轉移產品改良目的不僅是為降低成本，而主要為運用當地人力資源來發展當地市場，並以技術移轉來創造競爭優勢。重新設計一項產品將需要相當高層次的工程及設計能力，因此接收方必須具備相當的科技知識與專業技術能力，否則