1、第4章 物流倉儲案例4.1 案例 海爾物流成果分析4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略4.4 案例 美的供應商的管理庫存4.5案例 日本豐田公司的“零庫存”策略JIT管理下一頁第4章 物流倉儲案例4.6 案例 一汽大眾實現“零庫存”4.7 案例 青島啤酒的倉儲管理4.8 案例 德國郵政零件中心倉庫的建立與管理4.9 案例 以虛擬“大企業”，諾基亞實現了零庫存上一頁4.1 案例 海爾物流成果分析411 案例介紹當國內的大部分企業對什么是物流還很陌生的時候，海爾集團早已因為大力發展物流而受益了。1999年，海爾集團的總銷售額為260億

2、元人民幣，而到2001年，海爾銷售收入已經超過了600億元。海爾取得的這些顯著業績是以其強大的科研開發和生產能力為后盾的，更是以她強大的供應鏈和物流管理為基礎的。海爾對物流系統改造取得的效益和成果如下：下一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析海爾物流整合了海爾采購系統海爾物流整合帶來的效益首先就是整合了采購系統，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150多億元，有1.5萬種品種，供應商2000多家。2001年，海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應商的數目減少到900多家，集團采購人員優化后，減少1/3，成本每年降低4.4以上。在采

3、購整合后，海爾整合全球配送網絡，將產品即時按要求配送到用戶手中。現在海爾物流配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系。 下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析海爾按用戶的需求，按訂單進行采購、制造等，采購的每一個零部件和生產線上的每一臺產品都是有主的。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單定制的產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資量較以前降低了73.8，倉庫面積減少了50，庫存資金減少了67。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成

4、果分析海爾物流提高了海爾運作速度 海爾內部實現了以訂單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單量比去年大幅度提高。海爾外部使用B2B采購平臺，100供應商的訂單從網上獲得，網上付款達80以上，通過網上支付，每年為供應商節約上千萬元的費用。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析海爾國際物流中心，為了高速、高質量完成訂單，高速運轉、操作簡單的巷道堆垛機，實現了對貨物的自動存取。激光導引的無人運貨車，自動完成裝卸貨物。充電行走、自動碼垛的機器人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當于平面倉庫30萬平方米的國際物流中心里，只有

5、19名員工，其中叉車工僅9位，其效率之高讓人嘆服，海爾物流提高了海爾運作速度。 下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析海爾物流JIT（Just In Time）的速度實現同步流程 由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現JIT采購。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析為實現“以時間消滅空間”的物流管

6、理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達16萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4.4天，形成全國最大的分撥物流體系。 下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成

7、果分析海爾物流加強庫存周轉，提高了資金利用率海爾采用強大的物流系統后，庫存資金和資金占用率有很大幅度的下降，到2001年末，海爾基本實現零庫存。2000年，集團的流動資金周轉次數為397次，2001年19月的流動資產周轉次數上升到51次，而全國工業企業平均只有1.2次（1999年）；而資本周轉提高到一年15次（2000年），零部件在倉庫的存放時間一般只有3天，最多不少過7天。倉庫面積減少50，庫存資金壓縮67，呆滯物資降低73.8。海爾現在完成客戶化定制訂單只用10天時間，而一般企業至少需要36天。海爾的國外客戶只要根據當地氣候、電壓、風俗習慣訂購特需冰箱，海爾均能在一周內拿出樣機，一月內組織

8、批量生產；再通過配送系統，快速運往各地。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析海爾物流使得成品分撥效率提高海爾目前已經能夠做到物流中心城市68小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主干線配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半以上。海爾通過物流和供應鏈管理，整合了各方面資源，降低了成本，提高了效率，從而向顧客提供高質量、個性化的產品和快捷、周到的服務，大大增強了其核心競爭力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。圖4-1為海爾物流。 下一頁上一頁返回圖4-1海爾物流 返回4.1 案例 海爾物流成果分析412 案例分析研究海爾成功的歷史，我們就會發現海爾的成功不是偶

9、然的。海爾作為國內乃至國際知名企業，很早就意識到物流的重要性。1999年海爾物流推進本部成立，將原來分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合，成立獨立運作的專業物流公司。海爾作為一個生產經營家電產品的企業，在我國近幾年家電市場混亂，屢次發生“價格大戰”等不利形勢下，仍能大踏步地往前發展，不僅在國內市場上穩占一席之地，同時還能進軍國際市場，也取得不俗的成績，離不開其先進物流體系。海爾物流從最初的意識形態到目前的狀況，大致經歷了以下三個階段： 下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析第一，物流重組階段。統一采購，實現每年環比降低材料成本6%；統一倉儲，海爾建立

10、兩個全自動化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%；統一配送，目前海爾在全國可調撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。第二，供應鏈管理階段。內部：實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；同時實現看板管理2小時送料到工位。 外部：延伸至供應商各部，使海爾的定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析第三，物流產業化階段。海爾物流整合了全球配送資源網絡，積極拓展社會化分撥物流業務，通過現代物流科技的應用來創造增值服務。海爾物流成功應用世界最先進的SAP R/3系統和SAP

11、 LES物流執行系統，擁有600億海爾集團物料的管理運作經驗和能力。同時利用現有網絡開展社會化服務，向其他行業和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析1目前，在我國家電市場上，產品很多，海爾能成功了，除了其擁有強大的科研實力，能確保產品質量以及產品更新換代的速度以外，還與其強大的供應鏈和物流管理是分不開的。正如上文所述，其改造物流系統以后，取得五大成果，更是使海爾在今后市場競爭中如虎添翼。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析2通過海爾成功的案例，我們也不難發現，物流作為現代企業第三利潤的源泉

12、，所言不虛。海爾認為，21世紀的競爭將不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本最低、對市場響應快，誰就能贏得市場。一只手抓住了用戶的需求，一只手抓住了可以滿足需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析3在加入WTO以后，外國企業紛紛進駐我國，給我國家電行業帶來巨大挑戰，就迫使我們學習先進的物流模式和經營技巧，這是市場競爭的必然。海爾作為我們家電行業的領頭羊，已經嘗到物流帶來的喜悅。這必將促進物流在我國其他企業的發展，從而促進我國物流業的發展，物流業的發展反過來又服務其他企業，形成一種良性循環。下一頁上一頁

13、返回4.1 案例 海爾物流成果分析413 案例思考1通過以上介紹可以發現，海爾集團在建立現代化倉庫和應用先進倉儲管理理念以后，倉庫的利用率提高了幾十倍，庫存資金周轉天數也縮短了一半多，流動資金周轉次數也得到明顯地提高，以及企業對客戶訂單的響應時間也有了大大的縮短，從而提高了企業的競爭力等。試問為什么企業倉儲管理好了，會給企業發展帶來諸多好處？下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析2通過以上數據，我們可以看出，海爾集團在建立物流系統以后，倉儲各個方面的指標都得到了良好的改善，請問如果你作為一個企業經理，有哪些方法可以提高企業倉儲管理效率？3海爾作為一個大型的、國際化的大企業，可以通過建立

14、自己的物流倉庫來提高倉儲管理能力，但是如果一個小企業，有哪些途徑來提高自己的倉儲及配送功能？下一頁上一頁返回4.1 案例 海爾物流成果分析4隨著我國經濟的發展，物流業也得到快速地發展。現在，我國除了那些大型企業自有物流以后，如海爾，還有專業為其他企業從事物流工作的第三方物流企業。細觀國外，就會發現，國外第三方物流的發展不僅從規模還是從理念上都遠遠超過了我國，試問假設海爾集團物流業外包的話，是否會與自身經營一樣取得良好效果？上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度421 案例介紹正泰集團公司是中國目前低壓電器行業最大銷售企業。主要設計制造各種低壓工業電器、部分中高壓電器、

15、電氣成套設備、汽車電器、通信電器、儀器儀表等，其產品達150多個系列、5000多個品種、20000多種規格。正泰商標被國家認定為馳名商標。該公司2002年銷售額達80億元，集團綜合實力被國家評定為全國民營企業500強第5位。在全國低壓工業電器行業中，正泰首先在國內建立了3級分銷網絡體系，經銷商達1000多家。同時，建立了原材料、零部件供應網絡體系，協作廠家達1200多家。下一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度立體倉庫的功能正泰集團公司自動化立體倉庫是公司物流系統中的一個重要部分。它在計算機管理系統的高度指揮下，高效、合理地貯存各種型號的低壓電器成品。準確、實時、靈活地

16、向各銷售部門提供所需產成品。并為物資采購、生產調度、計劃制訂、產銷銜接提供了準確信息。同時，它還具有節省用地、減輕勞動強度、提高物流效率、降低儲運損耗、減少流動資金積壓等功能。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度立體倉庫的工作流程正泰立體庫占地面積達1600平方米（入庫小車通道不占用庫房面積），高度近18米，3個巷道（6排貨架）。作業方式為整盤入庫，庫外揀選。其基本工作流程如下： 下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度1入庫流程倉庫二、三、四層兩端六個入庫區各設一臺入庫終端，每個巷道口各設兩個成品入庫臺。需入庫的成品經入庫終端操

17、作員鍵入產品名稱、規格型號和數量。控制系統通過人機界面接收入庫數據，按照均勻分配、先下后上、下重上輕、就近入庫、ABC分類和原則，管理計算器自動分配一個貨位，并提示入庫巷道。搬運工可依據提示，將裝在標準托盤上的貨物由小電瓶車送至該巷道的入庫臺上。監控機指令堆垛將貨盤存放于指定貨位。庫存數據入庫處理分兩種類型：一種是需操作員在產品入庫之后，將已入庫托盤上的產品名稱（或代碼）、型號、規格、數量、入庫日期、生產單位等信息在入庫客戶機上通過人機界面而輸入；另一種是托盤入庫。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度2出庫流程底層兩端為成品出庫區，中央控制室和終端各設一臺出庫

18、終端，在每一個巷道口設有LED顯示屏幕于提示本盤貨物要送至裝配平臺的出門號。需出庫的成品，經操作人員鍵入產品名稱、規格、型號和數量后，控制系統按照先進先出、就近出庫、出庫優先等原則，查出滿足出庫條件且數量相當或略多的貨盤，修改相應帳目的數據，自動地將需出庫的各類成品貨盤送至各個巷道口的出庫臺上，經電瓶車將之取出并送至汽車上。同時，出庫系統在完成出庫作業后，在客戶機上形成出庫單。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度3回庫空盤處理流程底層出庫后的部分空托盤經人工疊盤后，操作員鍵入空托盤回庫作業命令，搬運工依據提示用電瓶車送至底層某個巷道口，堆垛機自動將空托盤送回立

19、體庫二、三、四層的原入口處，再由各車間將空托盤拉走，形成一定的周轉量。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度立體庫主要設施1托盤所有貨物均采用統一規格的鋼制托盤，以提高互換性，降低備用量。此種托盤能滿足堆垛機、叉車等設備裝卸，又可滿足在輸送機上下運行。2高層貨架采用特制的組合式貨架，橫梁結構。該貨架結構美觀大方，省料實用，易安裝施工，屬一種優化的設計結構。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度3巷道式堆垛機根據本倉庫的特點，堆垛機采用下部支承、下部驅動、雙方柱型式的結構。該機在高層貨架的巷道內按X、Y、Z三個坐標方向運行，將位于各

20、巷道口入庫臺的產品存入指定的貨格，或將貨格內產品到運出送到巷道口出庫臺。該堆垛機動性設計與制造嚴格按照國家標準進行，并對結構強度和剛性進行精密地計算，以保證機構運行平穩、靈活、安全。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度計算機管理及監控調度系統該系統不僅對信息流進行管理，同時也對物流進行管理和控制，集信息與物流于一體。同時，還對立體庫所有出入庫作業進行最佳分配及登錄控制，并對數據進行統計分析，以便對物流實現宏觀調控，最大限度地降底庫存量及資金的占用，加速資金周轉。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度在日常存取活動中，尤其庫外撿選

21、作業，難免會出現產品存取差錯，因而必須定期進行盤庫。盤庫處理通過對每種產品的實際清點來核實庫存產品數據的準確性，并及時修正庫存賬目，達到賬、物統一。盤庫期間堆垛機將不做其它類型的作業。在操作時，即對某一巷道的堆垛機發出完全盤庫指令，堆垛機按順序將本巷道內的貨物逐次運送到巷道外，產品不下堆垛機，待得到回庫的命令后，再將本盤貨物送回原位并取出下一盤產品，依此類推，直到本巷道所有托盤產品全部盤點完畢，或接收到管理系統下達的盤庫暫停的命令進入正常工作狀態。 下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度若本巷道未盤庫完畢便接收到盤庫暫停命令，待接到新的指令后，繼續完成盤庫作業。

22、正泰集團公司高效的供應鏈、銷售鏈大大降低了物資庫存周期，提高了資金的周轉速度，減少了物流成本和管理費用。自動化立體倉庫作為現代化的物流設施，對提高該公司的倉儲自動化水平無疑具有重要的作用。圖4-2為正泰集團自動化倉庫內部結構圖。下一頁上一頁返回圖4-2自動化倉庫內部結構圖返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度422 案例分析1隨著經濟的發展和激烈競爭的加劇，社會對物流水平的要求越來越高，自動化倉庫就作為這一產物孕育而生了。自動化倉庫又稱自動化立體倉庫、高層貨架倉庫等AS/RS。一般是指用貨架-托盤系統儲存單元化的貨物，采用電子計算機人工控制的巷道式起重設備取送貨物的一種新型

23、倉庫。正泰集團公司采用自動化立體倉庫以后，對于提高倉儲自動化水平具有重要的作用，表現在：下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度1）自動化立體倉庫管理與控制系統不僅含有對底層自動化設備的控制和管理，而且針對某一具體的自動化倉庫的基本數據管理系統。降低了工人的勞動強度，提高了物流工作的效率。2）自動化立體倉庫管理與控制系統是比較獨立的一個子系統，可以實現對立體庫所有出入庫作業進行最佳分配及登錄控制，并對數據進行統計分析，以便對物流實現宏觀調控，最大限度地降底庫存量及資金的占用，加速資金周轉。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度3）自

24、動化倉庫管理與控制系統對一具體倉庫中的材料、貨位等基本信息進行管理，優化了倉庫存儲的效率，管理材料的在庫情況并控制倉庫中的自動化設備，實現倉庫中材料的自動出入庫操作和存儲操作。4）自動化立體倉庫可以有效的利用空間。分離式倉庫其高度受結構廠房的限制，一般不能過高。而自動化立體倉庫實現了庫架合一，能夠承受較大的風載，其高度較高，能夠有效合理地利用空間。目前國內最高的整體式自動倉庫高度已達36米。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度2自動化立體倉庫管理要依靠與之相配套的信息系統才能發揮其真正的作用，因此，在設計自動化倉庫，不僅要根據貨物的種類、規格、保管條件按一定規

25、律在倉庫保存，同時設置合理流程，包括貨物進出庫流程，盡量避免線路交叉等問題的出現。在選購設備也要注意設備之間相互銜接，配合使用，例如托盤要與貨架的高度、寬度相統一，還要與叉車、傳送帶之間相統一，提高自動化倉庫的效率。圖4-3為某倉庫貨物入庫的流程。下一頁上一頁返回圖4-3倉庫貨物入庫作業流程圖 返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度3日常存取活動中，怎樣對立體倉庫所有出入庫作業進行最佳分配及登錄控制？對立體倉庫所有出入庫作業進行最佳分配及登錄控制，以便對物流實現宏觀調控，最大限度地降低庫存量及資金的占用，加速資金周轉。操作如下：1）在日常存取活動中，尤其庫外揀選作業，難免會

26、出現產品存取差錯，因而必須定期進行盤庫。盤庫處理通過對每種產品的實際清點來核實庫存產品數據的準確性，并及時修正庫存賬目，達到賬、物統一。下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度2）貨位管理。對自動化立體倉庫的貨位進行管理，是要合理地分配和使用貨位。即考慮如何提高貨位的利用率，又要保證出庫效率。3）在有多項出庫和入庫申請時，適當把出庫任務與入庫任務進行優化組合。滿足條件的出庫任務和入庫任務組合成出入庫聯合作業任務，可縮短存取周期，提高存取效率。4）出/入庫作業調度負責合理調度堆垛機來完成出入/庫作業任務，是物流系統滿足實時性要求的關鍵。下一頁上一頁返回4.2 案例

27、正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度423 案例思考1自動化倉庫作為現代物流發展的一個產物，對提高整個物流過程的效率發展著重要的作用，但是作為整個物流系統的一個重要組成部分，不可能孤立存在，還需要那么配套設施,才能使之功能得到全面的發揮？下一頁上一頁返回4.2 案例 正泰集團采用自動化立體倉庫，提高物流速度2在國外，眾多企業都是已使用或計劃建設使用自動化立體倉庫，試問在國內，隨著經濟的發展，是否也有越來越多的企業將建設自動化立體倉庫？為什么？自動化立體倉庫能得到快速的發展，有哪些因素所導致的？其在整個物流鏈中發揮著什么樣的作用？3正泰集團公司通過自動化倉庫的使用，提高了整個供應鏈的速度，同

28、時減少了物流成本和管理費用。自動化立體倉庫作為現代化的物流設施，對提高該公司的倉儲自動化水平無疑具有重要的作用。你認為成功的因素有哪些？上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略4.31 案例介紹詹姆（JAM）電子是一家生產諸如工業繼電器等產品的韓國制造商企業。公司在遠東地區的5個國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。美國詹姆公司是詹姆電子的一個子公司，專門為美國國內提供配送和服務功能。公司在芝加哥設有一個中心倉庫，為兩類顧客提供服務，即分銷商和原始設備制造商。分銷商一般持有詹姆公司產品的庫存，根據顧客需要供應產品。原始設備制造商使用詹姆公司的產品來生產各種類型的產品，如自動化車

29、庫的開門裝置。詹姆電子大約生產2500種不同的產品，所有這些產品都是在遠東制造的，產成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運往不同的國家。在美國銷售的產品是通過海運運到芝加哥倉庫的。 下一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略近年來，美國詹姆公司已經感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經理艾爾所說：“目前的服務水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準時交貨。另外，很多沒有需求的產品占用了大量庫存。”在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經理及韓國總部代表的會議中，艾爾指出了服務水平低下的幾個原因：下一頁上一頁返回4.3

30、 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略1預測顧客需求存在很大的困難。2供應鏈存在很長的提前期。美國倉庫發出的訂單一般要67周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運輸時間比較長。3公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產品。4總部給予美國子公司較低的優先權。美國的訂單提前期一般要比其它地方的訂單早1周左右。 下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略最終，公司決定建立一個特別小組解決相應的問題：1詹姆公司如何針對這種變動較大的顧客需求進行預測？2其如何平衡服務水平和庫存水平之間的關系？3提前期和

31、提前期的變動對庫存有什么影響？詹姆公司該怎么處理？4對詹姆公司來講，什么是有效的庫存管理策略？在這個案例中，詹姆公司所面臨的問題主要有兩個：較低的訂單準時交付率（70）和大量的庫存。針對第1個問題，首先我們應該明白：70的訂單準時交付率到底意味著什么？下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略多數公司都是這樣定義訂單準時交付率的：訂單準時交付率期間內準時交付訂單數/期間內總訂單數。一般來說，每張訂單都包含了幾種產品（訂單行，LineItem）。要完成訂單，則要求訂單中的每個品種（訂單行）都必須完成。因此，除訂單配送時間等因素外，每個品種的庫存可得率是影響訂單完成率的主要因素

32、。而產品品種的庫存可得率水平，將直接影響到品種的庫存水平。比如，如果JAM公司每張訂單的產品品種平均為7種，且要保持70%的訂單完成率，則該7種產品每種平均都要設定95%的可得率。 下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略95%95%95%=95%7=70%！而95%的庫存可得率就意味著我們不得不這樣設置：安全庫存1.65s（假設需求按正態分布，s為產品的需求和供應的波動性組合）。如果某產品的波動性（通常用由公式CVs/得出，為周期內的平均需求量）為30，則必須將安全庫存設定為平均需求的一半以上。而這里的平均需求是指整個的前置時間（leadtime）加上可能存在的計劃周期

33、（T），就本案例而言為67周的需求量。下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略由上面的初步分析可以看出，服務水平要求越高，庫存水平要求就越高，庫存的成本（或投資）就越高。到底應該如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人員是靠感覺，即羅列出不同的庫存水平對應的成本及所支持的服務水平，然后估計是否能夠承受一個期望的服務水平所需要的庫存成本。而對管理要求比較嚴格的公司，往往會進一步做量化分析，通過廣泛的客戶調查（或市場調查）確定服務水準的設置，從而明確具體的服務水平變化對公司有哪些影響。 下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略眾所周知，低服務水平會影響客戶

34、的滿意度，但卻很少公司能夠知道，客戶由于不滿意而投奔其競爭對手的具體量化關系，或服務水平的降低帶來的直接罰金是多少？如果一味地回避定量的分析，管理人員也就只能憑感覺來決定服務水平了。如上所述，本人僅采用了較為通俗的庫存可得率作為衡量庫存服務水平的標準。而在實際工作中，應該采用比較容易測量的服務標準來衡量，比如訂單完成率（或品種完成率）、期間缺貨次數以及期間平均缺貨訂單金額，等等。下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略一般來說，安全庫存=平均銷量供應周期（提前期）。從這個公式可見，安全庫存與顧客需求和訂單的提前期有很大關系，顧客需求難以確定，安全庫存就無法確定；提前期越長

35、，安全庫存的水平就越高。因此，要有效地解決庫存管理問題，拋開成本因素不談，就必須解決以上因素的相關問題，比如，有效地預測顧客需求、減少提前期以及平衡安全庫存和服務水平之間的關系，等等。但是，很多錯綜復雜的原因使得顧客需求的不確定性大大增加。一是產品壽命周期的不斷縮短。由于JAM公司是生產電子類產品的，所以產品壽命周期對其影響比較大。 下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略二是電子產品市場上不斷出現新的競爭性產品或者替代產品，這些產品的增多使JAM公司預測某一具體產品的需求變得更加困難，盡管預測同一市場上相互競爭的所有產品的需求量相對比較容易，但預測單個產品的需求量就比較

36、困難。三是很多產品的銷售受季節的影響，需求波動比較大，案例中艾爾經理提供的某一產品的月需求量信息情況就很好地說明了這一點。其次，顧客需求的不確定性使得訂單的提前期難以確定；同時，及時響應客戶需求的庫存量也無法得知。對于服務水平和庫存，則必須在服務水平和庫存之間尋求一個公司和零售商或者經銷商都能接受的平衡點。下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略針對JAM公司試圖平衡服務水平與庫存水平的情況，我們可以采用分而治之的策略，即對產品的重要性（比如金額或利潤）和波動性進行分析；然后就不同的分類，設定不同的服務水平，而沒必要一刀切。比如，對于稀缺但價值或利潤不高的產品，沒有必要設

37、定較高的服務水平，從而可以降低相應的庫存水平。下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略解決這種問題必須掌握“20/80”原則。就本案例而言，由于JAM公司擁有2500種不同的產品，要解決所有產品的庫存和配送問題，滿足所有客戶的服務要求是不現實的，必須有的放矢，解決重點產品和重點客戶的相關問題。這是因為，在產品方面，大部分公司的產品銷售情況經常會出現這樣的一種情況，20%品種的銷售額，卻占到了總銷售額的80%。如果重點保證了這些產品的庫存和配送，就可以提高公司的服務質量；而在客戶方面，也往往會體現出20%的客戶貢獻了80%的銷售額的情況，重點實現這些主要客戶的訂單，就能確保

38、公司的重點業務。 下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略JAM電子公司作為一家跨國公司，公司規模龐大，產品種類繁多，沒有足夠的資金和精力來滿足每一類產品或者每一個經銷商或零售商的服務要求，這就要求JAM公司在現實操作中，集中資金和精力抓重點，盡量做好這20%的產品和客戶的相關工作。當然，JAM公司必須弄清楚哪些貨物的庫存不足，而又有哪些貨物因需求不足而帶來大量的庫存，并在實際操作中對這些庫存不足的貨物重點對待，提高客戶響應度，同時降低那些滯銷或者銷售情況不好的產品庫存水平。下一頁上一頁返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略4.32 案例分析眾所周知，企業庫存

39、和企業服務之間存在一定關系：服務水平要求越高，庫存水平要求就越高，庫存的成本（或投資）就越高，反之亦然，如圖4-4所示。下一頁上一頁返回圖4-4企業庫存成本與企業服務水平的對應關系坐標圖返回4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略由于市場因素，有很多問題不能提前得知，例如案例中的單個產品的需求量，使產品的提前期也不可知。因此，很多企業面臨的一個問題就是到底應該如何平衡兩者之間的關系？即如何根據自身企業的實際情況，在保持一定的服務水平的情況，盡可能地減少庫存。本文中JAM公司采用“分而治之”的策略，因為本文中JAM公司產品眾多，要想解決所有產品的庫存問題，是不現實的。因此，根據“20/80

40、”法則，即企業80%的利潤來源于20%的產品，故在制定產品庫存策略，就可以有針對性、直接地對這20%的產品進行庫存管理，即采用ABC管理法。把那些對企業利潤貢獻大的產品作為A類，那些對企業利潤貢獻很小，甚至沒有貢獻的產品作為C類，其他的作為B類。見表4-1 庫存ABC管理。下一頁上一頁返回表4-1庫存ABC管理返回物料種類管理核心A類盡可能預測正確，即使預測本身需要一定的成本盡可能采取保守策略,即與其庫存，不如缺貨。 盡可能使用先進的管理方法，如JIT，MRP等方式，降低庫存強化催料作業，減少前置時間原則上每個月要盤點一次，確保帳料相符B類采取安全存量管理方式，容許有少量風險的無效庫存正常控制

41、，保持良好的料帳管理即可C類原則上采取復倉法進行管理允許的情況下，可以交由生產現場來管理每半年盤點一次，保持帳料相符即可4.3 案例 詹姆電子：尋找有效的庫存管理策略4.33 案例思考1JAM公司采用“分而治之”的方法來平衡企業庫存量和服務水平之間的問題，確實收到良好的實際效果，采用該方法對我們有哪些要求？2在本文中提到安全庫存這一概念時，說到安全庫存決定了企業庫存量的大小，試問影響一個企業安全庫存的因素有哪些？3如今，大庫存，導致資金周轉慢，物流成本高，成為很多企業的一塊心病，試問在減少企業庫存時，常采用哪些方法？其使用范圍如何？4ABC分析法通過將物料劃分為A、B、C三個類別，從而采取不同

42、的管理方法，收到了良好的企業經濟效益。試問三個類別的百分比如何確定？上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存4.41 案例介紹 美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本與效率。在供應鏈這條維系著空調企業的生死線上，美的更是動作不斷。據業內統計數據，全國廠商估計有700萬臺空調庫存。長期以來，美的空調一直自認成績不錯，但是依然有最少5-7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。下一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存在強敵如云的市場中，這一數字仍然不能讓美的熟寐。相對其他產業的優秀標桿

43、們，這一存貨水準甚至有些讓其“汗顏”。例如，戴爾（DELL）等跨國公司的供應鏈管理就讓美的大為心儀。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）模式；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。“戴爾的供應鏈管理和物流管理世界一流”，美的空調的流程總監匡光政不由地嘆服。而實行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商的臺灣IT企業。海爾等國內家電公司已先飲頭啖湯。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存供應商管理庫存（Vender Managed InventoryVMI）有了戴爾的標桿和海爾的壓力，美的在2002銷售年度開始，也著手導入供應商管

44、理庫存（VMI）。美的作為供應鏈里的“鏈主”（通常也叫核心企業），供應商則追求及時供貨（JITJust In Time）。對于美的來說，較為穩定的供應商共有300多家，零配件（出口、內銷產品）加起來一共有三萬多種。但是，60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只有15%的供應商距離美的較遠。在這個現有的供應鏈之上，美的實現VMI的難度并不大。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存對于這15%的遠程供應商，美的在順德總部（美的出口機型都在順德生產）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間35天）的外地供應商一般

45、都會在美的的這個倉庫里租賃一片區（倉庫所有權歸美的），并把零配件放到片區里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權才由供應商轉移到美的手上在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存此外，美的在ORACLER的ERP（Enterprise Resource Planning,企業資源計劃系統）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，就能看到美的訂單內容：品種、型號、數量和交貨時間等等。供應商不用也安裝一整套ORACLE的ERP系統，而是通過互聯網頁（WEB）的方式，

46、登錄到美的公司的頁面上。原來供應商與美的每次采購交易，要簽訂的協議非常多。而現在進行大量的簡化美的在每年年初時確定供貨商，并簽下總協議。當價格確定下來以后，美的就在網上發布每次的采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經合法化。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存匡光政提到，實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，做一些適當的庫存即可。美的有比較強的ERP系統，可以提前預告供貨的情況，告訴供應商需要的品種和數量。供應商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件庫存周轉率在2002年上升到7080次每年。零部件庫存也由原來平均的57天存貨水

47、平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴天”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降，近一年來，美的的材料成本大幅下降。但是，美的的供應鏈上還有相當的優化空間在等待著更多的努力部分長線材料、10%的進口材料（主要是集成電路等），因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨，例如鍍梓板就需要兩個月左右的存貨，有些材料甚至更長需要六個月庫存。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存消解分銷鏈

48、存貨在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。 在經銷商環節上，美的幾年前已經有基于ORACLE開發的銷售系統，可以統計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數量、日期等）。近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來：進行業務往來的實時對賬和審核，而以前是半年一次的手工性的繁雜對賬。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存 在前端銷售環節，寶潔等公司則成為美的新“標桿”。匡光政介紹，寶潔為全國幾個大區域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據說價值不下于500600萬元。這樣區域經銷商的銷售、庫存情況就可以讓寶潔了然于心，并自動做到配送，“每個地方需要多少洗

49、發水寶潔很清楚”。這種管理模式啟發出美的管理思路的新變革，匡光政認為，未來經銷商的管理模式也將采用供應商管理庫存這樣的模式。也就是說，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存理想的模式是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”不存在以后的淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是我們自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，被匡光政認為是提高服務水平和服務質量重要一步和家電業可能的發展趨勢。 這樣做，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經銷商的大量資金。

50、下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存但是，現有的經銷商管理水平顯然和美的的設想存在著一道“鴻溝”。 匡光政提到，很多經銷商沒有系統，自己的庫存常常是一個月最多一個星期統計一次。“自己沒有太多的底，腦袋里有這個數，真正要報出來卻不清楚。” 因此，美的下一步要做的是訂單集成和系統集成。直接掌握每個經銷商每個品種的存貨量，并實現網上直接下訂單。這種集成有點像DRP（Distribution Resource Planning，配送資源計劃），但以前的DRP限于企業內部的物流和貨源分布，現在則更體現加強與經銷商的互動和信息共享。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存為推動經銷

51、商的信息化，美的悄然在廣東進行東大金算盤進銷存軟件的安裝試點。對于有興趣的經銷商，美的與經銷商各分擔一半費用，并由美的協助實施。 而美的與金算盤的付費方式是試點的經銷商用一套美的就購買一套。目前，試點的經銷商一般是中小型的直銷型經銷商，在全國約有1000家。在此基礎上，美的準備大規模推開這套系統。 目前美的大代理商和二級代理商暫時還沒有開展這一計劃。但匡光政透露，下一步重點將以大代理為主，方案上會更周到。“這種方式包括（美的的原材料）供應商也有可能實施”。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存對于外界質疑這樣做是否成本很高時，匡廣政認為這樣的方案能提高供應鏈的配套能力和協同能力，是

52、值得的。他提到，庫存周轉率提高一次，可以直接為美的空調節省超過兩千萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%60%，但成品庫存降低了9萬臺，保證了在激烈的市場競爭下維持相當的利潤。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存目前美的空調成品的年庫存周轉率大約接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率再提高1.52次。目前美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商，因此美的的高層對挖掘周轉率潛力寄予厚望。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存4.42

53、案例分析從上個世紀90年代末期開始的家電行業價格戰，一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價格戰也把整個行業拖進了深淵。成本的過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍首。在這種情況下，各家電企業紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業的“救命稻草”。 下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業部層面的供應鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業化管理來降低物流成本。像空調、風扇這樣季節性強的產品

54、，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。 下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存為減少無效物流，在保證事業部銷售的前提下，美的在19981999年走出了物流完善的第一步：開始建立“內部虛擬物流中心”，通過物流中心內部整合資源。2000-2001年在美的重整供應鏈的一系列“潤物細無聲”的動作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三

55、方物流公司安得物流，不僅解決了別的企業為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存1供應商管理庫存(VMI)是一種戰略伙伴之間的合作性策略，它以系統的集成的管理思想，使供應鏈系統能同步優化運行，在這種庫存策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理。在這種模式下，供應商和客戶企業之間實現信息交換、信息共享，可以大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意程度和銷售狀況。但實施VMI要求企業內部和企業間建立緊密的合作關系，否則該策略就會失靈，如圖4-5所示。下一頁上一頁返回圖4-5 VMI的實現需要團隊的集體配合返

56、回4.4 案例 美的供應商的管理庫存2實施VMI的關鍵是要加強企業間的緊密合作關系，確保企業間信息交換與共享，只有這樣才能發揮VMI的優勢。而美的集團作為我國家電行業知名企業，成為整個供應鏈里的“鏈主”（通常也叫核心企業），以其優勢促使其他企業跟其合作，搞好企業間的關系，使整個網絡的物流和信息流暢通。3美的集團通過實施VMI取得了成功，會給其他企業帶來什么樣的啟示？下一頁上一頁返回4.4 案例 美的供應商的管理庫存4.43 案例思考1美的集團在實行供應商管理庫存后，庫存周轉率、平均庫存等一系列指標都得到了明顯蓋上，試問供應商管理庫存的真正含義是什么？在美的集團發揮什么作用？下一頁上一頁返回4.

57、4 案例 美的供應商的管理庫存2供應商管理庫存在戴爾、海爾等國際知名企業都取得了巨大的成功，如今美的集團也使用該策略，取得了成功，試問供應商管理庫存(VMI)的核心是什么？為什么在這些企業該策略能取得成功？以上作為國內乃至國際知名企業，那么在中小型企業使用該策略是否也能取得如此明顯的效果呢？3美的集團采用供應商管理庫存以后，零部件的庫存時間由原來57天，將為3天左右，庫存周轉率也得到大幅度地提高。但是近從效果來看，能降低庫存的方法有很多，如準時制生產(JIT)等，這么方法有何區別？為何美的集團要采用VMI？上一頁返回4.5案例 日本豐田公司的“零庫存”策略JIT管理451 案例介紹在20世紀后

58、半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。 下一頁返回4.5案例 日本豐田公司的“零庫存”策略JIT管理JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到

59、生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。下一頁上一頁返回4.5案例 日本豐田公司的“零庫存”策略JIT管理在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。 下一頁上一頁返回4.5案例 日本豐田公司的“零庫存”策略JIT管理豐田公司的JIT采取的是多品種少批量、短

60、周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。其基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。下一頁上一頁返回4.5案例 日本豐田公司的“零庫存”策略JIT管理早在80年代初，豐田準時化生產方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當時我們誤認為準時化生產方式就是“看板管理”（Kanban）。我們的一些企業曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見