1、公司的工作量銷售額的增減生產部門的生產效率 UP柔性構造體制管理間接部門的生產效率 DOWN正在僵化結果層面 有形力量 流程層面 無形力量 變動對應能力管理間接部門的生產效率實際狀況1天的工作60%25%真正的業務20%教育培訓5%碰頭會（溝通會）移動調查準備收拾輔助作業事務處理事后處理休息離席基本機能輔助機能真的在進行產生價值的工作么？管理間接部門的生產效率實際狀況管理間接部門就是直產部門的服務（功能）提供部門直產部門（生產線）現場營 銷生 產開 發 制造業所說的直接部門，指的是營銷、生產、開發。職能 支援管理間接部門（部門科室）要因層面結果層面人Man設備Machine材料Material

2、方法Method衡量尺度Measurement職能部門（示例）P 生產生產管理Q 質量質量保證管理C 成本成本管理（財務）D 交期物流進度管理事務S 安全安全衛生M 積極性總務職能部門（示例）人事教育工藝保全資材采購生產調查部工廠管理部技術員辦公室經營規劃管理間接部門就是職能部門管理間接部門也叫作管理部 門、業務部門貢獻（預先管理進度管理事后管理） 本來，所謂管理就并非統轄職能（control），而是服務職能（administration）著眼點在于假說實踐驗證的流程。問題課題的可視化（givetake） 辦公室 管理和間接部門的主要工作作業程序流動的分析業務業務業務職能職能職能職能職能間的網

3、絡S定人才培養(工作熱情等)作業效率職能開發和結構革新職能間的關聯性組織機制的可視化，對準備工作的研究成為高效的事務處理工廠作業作業作業作業作業工作工作工作工作業務職能工作的流動（工序能力）業務流動（工序間的平衡）Step創造辦公環境Step構建組織機制Step創造價值目的目標要素作業表準與標準的 螺旋上升志向作業程序流動的分析對管理的貢獻來自外部的來自內部的數據事務信息服務（資料票據等）（加工）（產品）原來今后事務處理工廠（暗箱）直接部門管理間接部門的暗箱常規業務和非常規業務混在一起縮短時間錯位是主要課題。其他也和Q.C相關聯。生產效率指標（事務間接部門的生產效率難以評價）生產的4M人材料機

4、器資金員工人均年產值員工人均年加工產值原材料周轉率在制品周轉率產品周轉率加工量比率加工產值與人工費用比率設備投資效率（勞動生產率）（資本生產效率）（附加價值率）純營收當期產品采購成本員工人數（千日元）產值（直接材料費用采購零部件費用外包費用間接材料費用）員工人數（千日元）純營收原材料（次）純營收在制品（次）純營收產品（次）加工產值設備資產（次）加工產值產值100（）事務人員銷售人員工資補貼直接勞務費間接勞務費勞保福利費用雜費總產值100（）深化（持續性的改善）業務量創造性的、結構性改革的業務定型維持業務創造性的結構改革性的業務改善革新業務高效化（排除損耗）業務價值的提升定型維持業務損耗管理間接

5、部門也要通過減少損耗提高業務效率項目生產部門管理間接部門產品由產品規格確定業務種類多，而且相同的業務每次都有變化工序標準作業把哪個工序做什么都規定得非常細致。而且經常進行維護。工序不明確，其次即使對工序（程序）有規定也是非常籠統的（范圍很模糊）。工時每個工序（以動作為單位）的標準工時都是確定的。標準時間不明確，人員不同時間差別很大（沒有明確的基準）。人員配置可以實現和產量成比例的人員配置。（少人化）人員固定，只是工作負荷在變化（經常存在工作的不均衡）。質量應當遵守的規定（作業標準）和方法（標準作業）非常明確，工序內保證質量（過程質量控制）。要求的質量不明確，有松有緊波動幅度大。組織機制可以看到

6、流動和活動（徹底實現了可視化管理）流動和活動不能看到，（沒有實現可視化），“組織機制”、“方法”等主要依賴經驗和個人技巧。改善的方法具備“真實作業和浪費”、“正常和異常”等判斷方法。其次，也有各種改善方法。沒有損耗、浪費等概念，改善手段也是因人而異。改善效果的維持和提高以標準作業為基礎進行。沒有標準作業。（標準化很落后）起因在于業務的“組織機制”上的弊端對每個人之間的能力差別以及標準化的必要性認識不足，其次業務的操作方法中也存在很多浪費。生產部門和管理間接部門在看待工作上的不同之處？！業績評價與損耗（浪費）的關系“只要一個好 ”運動 不讓物品東一個西一個，全部只留一個。一 地（集中一處保管）一

7、日處理（一天之內處理）一個文件（文件資料匯成一冊）一小時會議（只開一個小時的會議）一紙（報告、文件等一張紙就說明白事情，A3或者 A4一張）一分鐘電話一份原稿（不復印，僅保留原稿）一件工具（一種工具只留一件) 辦公桌的整理整頓辦公用品，經常一個人保存的過多。應當注意將必要數量改成每人每樣一件，不夠一人一樣一件的，實行共同保管即可。辦公室是領導和科室人員的場所，應當率先進行，超出現場。比如管理間接部門的5S活動的方向事務的可視化管理指南工作量和進度快慢第3步第2步第1步要點通過工作量自身就能明白通過展板明白要點每個人都有業務進展日程表，明白工作量要點図剩下的就這么多了色區分計 畫仕 掛完 成顯示

8、工程的預定日期業務進展日程表日程表表審議書進捗応下段移行進度管理説明資料記入例各機器狀況検索使用頻度高用對應審議書的進度，轉移到下邊的箱子里進度管理箱說明資料示例記入事例說明書各設備廠家說明書狀況檢索使用頻度高說明書專用箱將說明書表格類在桌上整理進度管理箱的制作要點改善通過改善創造功能實用的工作臺追求與定型業務和思考業務相適應的工作方法創造關系融洽富有溫情的業務空間。通過分析數據把握變化通過培養通曉多種業務的人才對應變化通過IT設備的工作機制提高質量、降低工時通過手工制作工具降低損耗接受用戶評價進行產品改善（內容時機等）創造理想的辦公室流動化機器、工具的靈活運用可視化管理對應變化項目改 善 前

9、改 善 后改善的要點可視化管理（流動化）提案處理工作的工作臺方式 提案書的流動 對于任何詢問只有主管人員能夠回答處理順序工廠通過信號燈提示處理時間，同時防止遺漏。主管人員不在時，代理人員進行處理。 處理數量一目了然 資料集中在一處保管 靈活利用信號燈図項目改善前改善后改善的要點可視化管理（流動化）財務票據處理業務的流水化（生產線） 票據流動過于復雜 和其他月份的業務堆在一起， 桌上文件成山。 看不清楚現在誰在干什么。 票據流動得以縮短 需要處理的票據數量，一目了然 出現異常票據的時候能夠明確發現生產線化會計科票據處理的流水線財務科(財管科)(財務科)票 據需要時可移動票據受理線規劃線（財務科）

10、（會計科）（財務）（管財科）（處理現場布局）（處理流程）図看法思路（思考性、態度、行動方式）領導風格、決策的方法 等）価値的側面（価値観、物差）本質的側面問題的種類問題的定位見問題（問題表層）（問題見化）信念願望欲求必要性評価項目目標看不見的問題的深層（問題深層）問題的內容、時間、空間対応力（狀態）（計劃層面、結果層面=戰略、方針、戰術、計劃）事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方仕方仕掛仕掛組織機制（構造，包括文化）（）（方法）TARGET COMMITMENT從本質面派生水面上水面下形型真情實情構造痛、葛藤原因層面（組織機制=業務能力=組織能力）診斷創発現在的Q

11、2,C,T,S,E全新的表準(日常管理)標準（改善）循環表準和標準的螺旋形上升IQEQ（使命層面存在意識和發展道路層面）診斷與創發（通過問題的冰山圖實現）從日常管理中派生以下參考資料使用情流（顧情技情流）営業利益率FCF比例比率件數棚卸資産回転率可動率人流（人流、働）金流（資金間斷流）（）含、経験、知識、技術、技能、人組合、行動、。意欲、緊張感、信頼感、IQEQ経営管理指標停滯移動（運搬）検査、何価値生。前提（生産)業流（管理業務流）経営管理革新姿、流狀態意味。、明確思想志仕組。(組織能力)獨自性、點、各社各様異。含目標期限主、管理間接業務処理（行動）流指。含資料帳票管理標準類流。物流（）物流

12、流他設備働品質流、物理的空間移動含。前提：、流存在、相互関係性有、関係性良悪(組織能力)力（）優位性（）規定。中、特物流時流著目。時流（時間流）全活動分子分母時間。表準化、現在（管理能力工程能力）中及間流開表準化（開）改善活動概念事務間接（第一層面）（第二層面）（第三層面）業務損失作業損失次品損失管理（損失）工序（損失）停滯（損失）物流（損失）動作作業（損失）熟練（損失）決策調整（損失）次品（損失）沒有計劃、等待指令、信息不充分批次處理（均衡化落后）、集中作業不必要浪費的作業、工序流動不暢部門之間有壁壘、作業分工模糊重復作業、記錄抄寫等作業交期延遲、速度低下、過程周期時間過長交通手段、搬運、聯

13、絡、布局標準化操作手冊的滯后、文件整理不到位辦公工具（包括可視化管理的工具準備）化自動化的滯后技能、多能化互相支援、指導下屬決策、會議調整、溝通蓋章失誤、精度、返工、事后處理營業部多能（職）化計劃（示例）高級初級中級初級候補姓名業務職務名稱細川部長羽田科長村山主任河野主任小沢股長宮沢佐藤（女性）田中（女性）多能（職）化程度銷售計劃業界動向調查制定年度銷售計劃方案計算預計銷售業績新產品制定銷售計劃新產品開發會議樣品指令制作產品目錄宣傳冊報告制作行業報告詢價評審新來詢價單價處理單價表的維護管理處理單價問題訂單處理設定訂單框架接受訂單后的生產調整收款發送賬單預測賒銷款項機器復印機文字處理機傳真機訂單

14、在線處理系統Step1確定對象課題盤點業務，把握工作量按照業務不同和改善著眼點的不同進行業務整理，清理掉不必要的業務。Step2描述背景和目的描述課題的目的歸納進行改善的必要性將目的和目標加以量化Step3現狀調查為了摸清業務的流動狀況，要通過實物票據單據把握真實狀態 （制作業務程序流動）由和業務有關的全員參與布局分析Step4提煉出問題點并加以歸納調查業務的質量、成本（工時）、過程周期時間調查文件和票據的種類、數量，工作的難易程度，辦公工具，IT設備狀況等歸納實施改善的必要性8大損失（比如，作業動作的損失，停滯的損失等）的歸納Step5制定改善革新的方案將改善計劃的流動和目標繪成圖表制定具體

15、的實施計劃思考業務的高效化和技能改善（體系設計）Step6實施改善變更布局，生產線化（流動化）、制作工作平臺推行可視化管理盡可能自己進行改善Step7確認成果通過定量化的圖標表示成果在改善的現場進行說明，接受評價，講述維持管理的實際狀況填寫遺留的課題和下一步挑戰的主題意圖將眼睛看不見的事務工序，通過實物加以可視化（再現）。手法的特征在事務工作中引入工序的概念對工序之間的流動進行整體的分析對工序內流動的作業分析現地現物進行操作，再現事務操作狀況。通過8大損失進行問題的量化表示。通過從第三者的角度看待事實，可以發掘新的思路或者立刻進行現實性的改善。Step1-2業務改善計劃制作業務程序流動Step

16、3現狀調查（3現主義）事前準備描述工序流動的現狀確認各個工序的整合性清理問題點和課題歸納和整理目標 改善后的總結Step4歸納問題點Step5-6改善活動確認工序的細分化和調查項目Step7對改善活動的評價改善著眼點物的改善（硬件方面）組織機制的改善（軟件方面）無紙化（比如A3文件管理）操作機構的改善工具準備機械化IT化多功能化（多能工化）（彈性的互助體制）流動化，生產線化工作臺可視化管理費之不必要的、重復的、重疊的業務。業務的統合和分散從按職能分工的組織方式轉向按照產品、業務分工組織的扁平化權限的轉移通過并行實現業務的平行和協作構建組織機制構建新的體系改善要領表改善所必需費用實現預算化，得到批準。從本工序可以做到的改善做起，推廣到和其他部門協作實施。通過全員參與集結全體的力量。盡可能制作自己能夠制作的工具。無論多小的改善事例都要一件一件地填寫改善表。改善要領表制作 年 月 日實施部門分類制作人課題名對象生產線工廠名稱改善目標QCDS其他改善前改善后什么樣的問題，如何處理改善要領現狀指標參數改善指標值現狀指標改善后的效果參考遠藤功 可