1、員工技能意愿矩陣-操作指南技能意愿矩陣是一個有價值的績效管理和員工敬業度管理工具。毫無疑問，管理人員在員工敬業度、生產力和保留率方面發揮著關鍵作用。因此，管理者與團隊互動的方式直接影響績效和敬業度。技能意愿矩陣為管理者提供了一種簡單而強大的方式來定制他們的互動以有效地做到這兩點。但究竟什么是技能意愿矩陣，你如何使用它來幫助你的員工和你的組織更好地表現？一、什么是技能意愿矩陣？技能意愿矩陣是一種工具，可將執行任務的意愿與員工完成任務所需的技能程度進行比較，繪制在2X2象限上的，每個象限表明經理應該如何與屬于該特定象限的員工互動或管理。第一象限：高技能，咼意愿第二象限：低技能，咼意愿第三象限：低技

2、能，低意愿第四象限：高技能，低意愿根據工作世界的說法，“這是一個2X2矩陣，管理人員經常使用它來評估個人績效。矩陣將“意愿”（意愿、熱情和自我驅動）放在垂直矩陣上，將“技能”（核心能力）放在水平矩陣上，意愿與動機有關。”簡而言之，矩陣使管理人員能夠確定如何幫助每位員工提高績效。反過來，這會帶來積極主動、敬業的員工隊伍，他們愿意并能夠幫助你實現業務目標和預期結果。作為HR領導者，你可以教經理如何使用這個矩陣以及他們可以采用哪些績效管理策略。二、技能意愿矩陣的歷史幾十年來，組織一直在使用技能意愿矩陣；證明了它對管理人員監督其直接下屬績效的價值。保羅赫西和肯布蘭查德從他們在197年0代創建的情境領導

3、模型中衍生出這個工具。正如該術語所暗示的那樣，情境領導涉及管理和領導，根據具體情況和他們所接觸的個別員工來調整他們的管理和領導風格。情境領導模型如下圖所示，如果將其與上面的技能意愿矩陣進行比較，你會發現相似之處。盡管此矩陣有時被認為過于簡單，但它仍然可以有效地指導你為員工找到最佳管理方法。三、技能和意愿有什么區別？“技能”是員工有效履行其職責所具備的能力。人們通過學習和實踐獲得和發展技能。技能也可以根據熟練程度來衡量一一初級、中級、高級和專家。“意愿”表示員工在某個角色中執行任務或職能的積極性程度。有幾件事會影響員工的意愿水平一一技能程度、職業抱負、團隊和組織文化以及個人生活。從這些列表中可以

4、明顯看出，管理人員需要與員工密切接觸，以了解他們的團隊擁有哪些技能、每個團隊成員的熟練程度，并了解影響他們意愿的激勵因素。Skill是客觀的，你有具體的KPI和最佳實踐來衡量；意愿則比較主觀，只能通過一對一的交談和觀察才能發現。”然而，為了盡量減少確定“意愿”的主觀性，人格評估，如霍根評估，可以幫助確定員工的“光明面”、“黑暗面”和“動機、價值觀和偏好”O根據員工的技能水平和意愿在矩陣上繪制的位置，將使用不同的績效管理風格。技能意愿矩陣在組織轉型時期可能最有用。以下組織變化描述了它的用處：1、疫情后工作經過一年的遠程工作、某些行業的裁員以及其他行業的招聘熱潮，社會正在某種程度上恢復到大流行前的

5、正常狀態。因此，許多組織將很快返回辦公室。然而，過去的一年對許多員工和組織來說都是變革性的。對工作的態度、工作量、對家庭生活的看法、能力（獲得的新技能）、職業抱負、健康狀況和財務需求都發生了變化。隨著組織回歸“正常狀態”，經理可能會發現完成技能意愿矩陣既具有洞察力又很有用。在收購和合并之后，經理可能會發現這有助于更好地管理和激勵合并的團隊成員。2、新經理從組織外部聘請新經理來管理現有團隊。經理會發現這個工具在入職的最初幾個月很有價值，可以更好地管理和了解新獲得的團隊的技能和工作偏好。這有助于防止在選擇適當的交互方式時出現早期錯誤并快速取得勝利。3、組織重組在組織重組期間，某些業務部門的工作機會

6、可能會更多，但重組后的其他業務部門可能會減少。技能意愿矩陣將幫助領導者做出支持新組織目標和留住關鍵員工的決策。4、敏捷項目為敏捷項目選擇成員可能是一個具有挑戰性且有時具有競爭性的過程。結合能力矩陣，技能意愿矩陣可以用來幫助領導層快速確定最有能力和積極性的員工，以建立及時交付成果的敏捷團隊。五、案例：新經理盧俊義最近加入了梁山泊，擔任人力資源經理，管理著一個由4名員工組成的團隊。林沖作為招聘人員在團隊中工作了四年，在他之前的角色中，林沖在另一個組織擔任了四年的人力資源通才；張三是人力資源協調員，12個月前，他在獲得工商管理學士學位后立即加入了該團隊；林沖是高級人力資源通才，己經在團隊中工作了六年

7、；扈三娘己經擔任了18個月的薪資主任。在與團隊合作并觀察了大約兩個月后，盧俊義希望更好地了解團隊的能力和完成工作的積極性程度。HR建議他使用技能意愿矩陣并采取以下步驟：他回顧了團隊過去三年的績效評估；他征求關鍵利益相關者對團隊績效和每個人能力的反饋；他回顧了他們的每一個霍根評估結果；他與團隊成員單獨會面，討論評論、利益相關者的反饋、霍根評估結果，并傾聽他們表達自己的參與驅動因素、愿望和挑戰；完成技能意愿矩陣；完成上述步驟后，大家完成了技能意愿矩陣，如下所示：林沖-第一象限：高技能，高意愿扈三娘-第二象限：低技能，高意愿張三-第三象限：低技能，低意愿花榮-第四象限：高技能，低意愿林沖-高技能和高

8、意愿（代表）-盧俊義了解到林沖是一位高績效且雄心勃勃的人，在他的工作中幾乎不需要任何幫助，林沖已申請擔任盧俊義的經理角色，但是，他沒有管理經驗。盧俊義決定挑戰、培養并賦予他權力。他指派林沖作為同伴教練，并在某些情況下允許林沖在他管理團隊時跟隨他。盧俊義意識到，隨著組織的發展，林沖的經驗、動機和性格使他成為團隊乃至他的寶貴成員。如果林沖離開該組織，那將是一個巨大的損失。花榮-高技能但意愿薄弱（興奮）-花榮是一個潛在的批評者。盧俊義需要找出為什么他的動機如此之低，并找到激發和激勵他的方法。他了解到，花榮在覺得自己己經掌握了一項任務后會感到無聊。花榮每3-4年更換一次工作，盧俊義咨詢了人力資源總監，

9、他們都同意組織的發展很快就需要人力資源業務合作伙伴。鑒于花榮的高能力、經驗和個性，他將成為一名強大的人力資源業務合作伙伴。他們將這一點傳達給了花榮，花榮對這一新挑戰的前景感到非常興奮。盧俊義開始為他制定一個為期12個月的HRBP發展計劃。扈三娘-意愿高但技能低（指南）-他有良好的態度，并與團隊和員工建立了積極的工作關系。但是，扈三娘需要額外的指導和績效指導，他很容易分心，對細節不夠重視。這導致人力資源總監反復出現錯誤和投訴。為了發展他的核心技能，盧俊義想出了一個行動計劃。他確定要參加扈三娘的薪資管理培訓。在薪資準備周期間，他還花大量時間與扈三娘坐在一起，以提供有關流程的頻繁反饋。盧俊義制定了一份清單和程序指南，其中包含明確的規則，以幫助扈三娘更加專注和準確。這些步驟不僅縮小了扈三娘技能的差距，而且還改善了員工體驗和人力資源部門的形象。張三-低意愿和低技能（直接）-不幸的是，張三表現不佳。因此，盧俊義為他提供了SMART目標、工作計劃，并與他每周舉行簽到會議。然而，在與張三的對話中，在完成技能意愿矩陣之前，盧俊義了解到張三真的想從事營銷和傳播方面的職業。他追求人力資源協調員的角色，以獲得工作經驗，賺取收入并進入組織。盧俊義正在與人力資源總監私下討論張三的退出策略。雖然他的角色是初級角色，但對于為所有員工和人力資源部門提供人力資源服務至關重要。擁有合適的技能并愿意始終如