1、第八章 績效管理第一節 績效管理概述第二節 績效管理的實施過程第三節 績效考核的方法第八章 績效管理小組完成作業（任選一個）：1、調查一家小企業，說明如何避免績效考核中的誤區。2、調查一家小企業，說明績效考核的效度和信度。要求：1、小組成員民主討論完成撰寫提綱（200字）。2、具體分工，包括搜集、匯總資料、調查崗位信息、撰寫工 作，落實到每一個組員。針對前章小組成員承擔的工作， 這一次小組成員要交換崗位。3、撰寫小論文。（1000字左右）4、小組民主評議組員工作，形成自評報告。（200字左右）5、最后成績由老師評議、其他小組評議、自評共同完成。你知道嗎？ 由丹布蘭斯特研究會進行的一項調查表明：

2、管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。第一節 績效管理概述一、績效的含義1、含義 績效從字面上看，“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。 績效=結果+過程（即行為和素質）2、如何理解績效的含義：績效是基于工作而產生，與員工工作過程直接聯系，工作之外的行為和結果不屬于績效范圍。績效對組織目標有直接影響作用，如員工心情不屬于績效，因為它與組織目標沒有直接關系。績效應當是能夠被評價的工作行為結果，那些不被評價的行為和結果不屬于績效。如學生上課時專心程度就不能作為績效來評價，因為它很難評價。績效還應當是表現出來的工作行為和結果，沒有表

3、現出來的就不是績效。3、績效特點多因性P = f (s,o,m,e)，此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。P即performance，s即skill，o即opportunity，m即motivation，e即environment。多維性工作績效往往體現多個方面。如一名操作工生產產品數量、質量、原材料消耗、出勤情況、與同事合作、紀律遵守等都是績效表現。動態性員工績效不是固定不變，主客觀條件變化，績效就會變動。二、績效管理1、含義 是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制度化過程。2、

4、績效管理內容PDCA循環是美國質量管理專家戴明提出，又稱“戴明環”。P，Plan即計劃；D，Do即實施；C，Check即檢查；A，Action即行動，對檢查結果處理，成功經驗加以推廣，總結失敗教訓。這過程周而復始運行，一個循環結束，解決一些問題，未解決問題進入下一循環，實現階梯式螺旋上升。3、績效管理意義企業所處的環境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！企業所處的環境優勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！績效管理有助于提升企業績效。 據翰威特公司對美國所有上市公司調查，具有績效管理系統的公司在企業績效的各方面明顯優于沒有績效管理系統的公司。指標沒有績效管理系統有績效管理系統全面股東收益0.0%7

5、.9%股票收益4.4%10.2%資產收益4.6%8.0%投資現金流收益4.7%6.6%銷售實際增長1.1%2.2%人均銷售126 100美元169 900美元績效管理對企業績效影響有助于保證員工行為與企業目標一致企業績效大幅度提高企業績效有所提高企業績效降低企業績效無明顯變化高低高低員工工作努力程度努力方向與企業目標一致性企業績效與員工努力程度關系績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平臺 績效管理要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓開發，對其職業發展進行輔導與激勵。 績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據 通

6、過績效管理，實施績效考核，為企業管理者做決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題。第二節 績效管理的實施過程一、績效考核目標二、績效考核周期三、績效溝通四、績效考核五、績效反饋-反饋階段六、績效診斷-運用階段準備階段實施階段一、績效考核目標 績效考核目標是對員工的工作任務和工作要求作界定，這是對員工績效考核時的參照系，由績效指標與績效標準組成。1、績效指標：指績效項目的具體內容，即把工作業績、工作能力和工作態度分解和細化。德(W1)才(W2)勤(W3)績(W4)體(W5)W1j(j=1，2，8)W2j(j=1，2，7)W4j(j=1，2，5

7、)W5j(j=1，2，7)W3j(j=1，2，5) W11:事業心 W12:原則性 W13:整體精神W1= W21:分析能力 W22:決策能力 W23:公關能力W2= W41:完成工作數量指標 W42:完成工作質量指標 W43:立功受獎情況W4=2、確定績效指標，應注意的問題：績效指標應當有效 績效指標應涵蓋員工的全部工作內容，不能有缺失。同時，績效指標不能溢出職責范圍以外的工作內容。績效指標應當具體明確 要明確指出考核的內容，不能籠統，否則考核主體無法進行考核。如考核老師工作業績，授課情況就是一個不具體的指標，應當將它分解為上課的準時性、講課內容的邏輯性、講課方式的生動性，這樣的考核指標更有

8、針對性。績效指標應當具有差異性 一是對于同一員工來說，各個指標在總體成績中所占比重應當有差異，因為不同指標對員工績效貢獻不同。如對辦公室主任來說，公關能力相對就比計劃能力要重要。 二是對于不同的員工來說，因為每個員工從事的工作內容不同，績效指標應當有差異。如生產經理和銷售經理的績效指標就應當不完全一樣。績效指標差異性舉例職位經理績效指標（工作努力）權重工程建設部經理計劃能力組織領導能力溝通協調能力分析判斷能力談判能力決策行動能力培育部屬能力15%20%10%15%20%10%10%總經理辦公室主任計劃能力組織領導能力溝通協調能力分析判斷能力公共關系能力文字表達能力培育部屬能力10%15%20%

9、10%20%15%10%3、績效標準 明確員工工作要求，即對于績效指標界定的事情，員工應當怎樣做或做到什么程度，如產品合格率達到90%，接到投訴后兩天給客戶滿意答復等。4、確定績效標準，應注意的幾個問題：績效標準應當明確-量化職位名稱不明確的績效標準明確的績效標準人力資源部招聘主管收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速招聘到合適人員；員工的招聘成本比較低。收到其他部門的人力資源需求后，在5個工作日內招聘到合適人員；員工的招聘成本應該控制在每人150元-200元。量化標準的類型：數值型、百分比型、時間型 有些績效指標不可能量化或量化成本高，主要是能力和態度方面，對于這樣的指標，就給出行為的具體描

10、述，從而使這一指標的績效標準相對比較明確。 談判能力的績效標準等級績效標準S談判能力極強，參與談判時，能夠非常準確的引用有關法規，熟練運用各種談判的技巧，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。A談判能力較強，參與談判時，能夠比較準確的引用有關法規，比較熟練運用各種談判技巧，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取到一定利益。B談判能力一般，參與談判時，基本上能夠準確的引用有關法規，運用到一些談判技巧，在做出一些讓步后能夠與對方達成一致意見，沒有使公司的利益受到損失。C談判能力較差，參與談判時，引用有關法規時會出現一些失誤，運用的談判技巧較少，在做出大的讓步后才能夠與對方

11、達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會出現無法與對方達成一致意見的情況。D談判能力很差，參與談判時，引用有關法規出現相當多的失誤，基本上不會運用談判技巧，經常無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到大的損失。績效標準應當適度。 制定的標準要具有一定的難度但員工經過努力又是可以實現的，即“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標激勵理論，目標太易或太難，對員工的激勵效果都會大大降低，因此績效標準的制定應在員工可以實現的范圍內確定。績效標準應當可變。一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環境的變化，績效標準有可能也要變化。如對空調銷售員來說，由于銷售有淡季和旺季之分，因此

12、在淡季的績效標準就應當低于旺季。二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環境的不同，績效標準也有可能不同。仍以空調銷售員為例，有兩個銷售員，一個在昆明工作，一個在廣州工作，由于昆明的氣候原因，人們對空調基本上沒有需求，而廣州的需求則比較大，因此這兩個銷售員的績效標準就應當不同，在廣州工作的銷售員，績效標準就應當高于在昆明工作的銷售員。 二、績效考核周期 績效考核周期就是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業管理成本；績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效改進。1、績效考核周期的確定，要考慮到以

13、下幾個因素：職位的性質 一般來說，工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期應當比管理人員的要短。其次，工作績效對企業整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期應當比后勤職位的要短。指標性質 不同性質的績效指標，考核周期也不同，即性質穩定指標，考核周期相對要長一些。例如，員工工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的考核周期相對比態度指標就要長一些。標準性質 就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準。如“銷售額50萬”這一標準，按照經驗需要2周左右時間完成，如將考核周期定為1周，員工

14、根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。三、績效溝通 關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員角色，與員工保持積極的雙向溝通，這種溝通是針對績效指標與標準的溝通，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高。 在績效溝通階段，管理者要記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。為什么要建立員工業績檔案？ 很多管理者在對員工進行績效反饋時，員工會在某些得分較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工無理取鬧，卻苦于沒有書面證據，管理者無法有效地說服員工。 績效考核-“沒有意外”原則，指在考核反饋面談時，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙

15、方預料之中，被考核的內容之前都做了認真溝通和詳細記錄。所以，管理者應記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。如何記錄？ 以記錄關鍵事件為主，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節約成本100萬元的創新計劃）和消極的關鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。四、績效考核 在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬進行考核。績效考核的依據就是績效計劃階段的關鍵績效指標和績效溝通輔導過程中所記錄的員工業績檔案。 1、績效考核的主體直接上級考評同級同事考評自我考評直接下級考評專家考評計算機系統考評2、360考評 就是擴大考評者人數與類型，使各類考評者優勢互

16、補，結論公正而全面。 3、在實施360考核時，存在的問題？ 某些企業規定所有考核指標都要由被考核者上級、同級和下級評價，只是不同考核主體在考核結果中所占的比重不同而已。這種做法看似公平，其實卻蘊含著更大不公平。被考核者的考核內容是由一系列考核指標組成，不同主體對不同考核指標的了解程度是不同的，有些考核指標被考核者的上級最為了解，如被考核者的工作業績、業務知識等；有些考核指標被考核者的同級最清楚，如被考核者的溝通協調能力、協作性等；而有些考核指標只有被考核者的下級才最了解，如被考核者培育下屬能力等。如果讓不了解某項考核指標的主體來對這項指標進行評價，那么評價的結果就很值得懷疑。 為了保證考核的公

17、正，應當根據考核指標的性質來選擇考核主體，選擇考核主體應當是對考核指標最為了解的，如“協作性”由同事進行考核，“培養下屬能力”由下級進行考核，“服務及時性”由客戶進行考核等。當不同的考核主體對某一個指標都比較了解時，這些主體都應當對這一指標做出考核，以盡可能地消除考核的片面性。五、績效反饋 績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數就結束，管理者還需要與下屬進行一次面對面交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解自己績效狀況，正確認識自己的優勢和不足；下屬可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導。六、績效診斷 績效診斷有兩方面含義，一是對公司所采用的績效管理體系

18、以及管理者的管理方式進行診斷，二是對員工本績效周期內存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結論，放到下一PDCA循環里加以改進和提高。績效滿意度調查問卷主要項目有：我的工作是具體的，目標是明確的；我的目標有挑戰性，在我的控制范圍內；我認可我的工作目標；我明確自己是怎樣被考核的；我的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效；在達到目標方面，我能夠得到及時準確的反饋；為實現目標，我能得到相應的培訓；為使實現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持；在達到目標的時候，我能得到贊賞和認可；公司的獎勵體系是公平的。 第三節 績效考核的方法一、圖尺表評價法二、個體排序法三、行為錨定等級評價法工作績效評

19、價表員工姓名: 職位: 部門 : 員工編號:績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用結束 員工到現職時間: 最后一次評價時間: 正式評價日期時間:說明：請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出評價等級說明O：杰出,在所有方面績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異的多一、圖尺表評價法V：很好,工作業績的大多數方面明顯超出職位要求,工作績效是高質量的并且在考

20、核期間一貫如此。G：好,是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到績效要求。I：需要改進，在績效某一方面存在缺陷，需要改進。U：不令人滿意，工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進，績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資。N：不做評論，在績效等級表中無法用標準或因時間太短無法得出結論 績效評價要素 評價尺度 分數與事實依據1：質量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數2、生產率：在某一特定的時間段所生產的產品數量和效率3、工作知識：實踐經驗和技術能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的

21、可信任程度績效評價要素 評價尺度 分數與事實依據 分數分數分數O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監督和只需要很少監督的程度績效評價要素 評價尺度 分數與事實依據 分數分數O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下姓名 ： 職位： 評價期間 ：

22、評價者姓名：評價者職位： 部門： 評價尺度定義1、未能達到工作要求2、基本達到工作要求3、全部達到工作要求4、很好地達到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位的工作績效評價表 實例被評價職位：行政秘書 工作內容和責任評價A、打字速寫 權重：30%評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 B、 接待 權重：25%D、文件與資料管理 權重：15%C、計劃安排 權重：20%E、辦公室一般管理 權重：10%第二部分：工作內容的評價尺度第三部分：工作績效評價表員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工

23、作崗位上？是的 不是 如果不是，請予以解釋：聽從指揮并遵守工作規章制度？是的 不是 如果不是，請予以解釋：在工作中能與同事自覺保持協調一致并主動積極進行配合？是的 不是 如果不是，請予以解釋：該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術、能力和其它方面的資格要求？是的 不是 如果不是，請予以解釋：請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效水平請根據以上的情況總結該員工的總體工作績效第四部分：簽名此份報告是根據本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的 結論評價者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期二、個體排序法

24、 就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。例如，對公司財務部員工進行考核。首先，把財務部員工名單羅列出來，總共10個人；然后找出最差的員工A，在他的名字旁寫上10；在從剩下9個人中找出最好的員工F，在他的名字旁邊寫上1，接著從剩下8個人中找出最差員工G ，記上9。這樣不斷反復，直到全部姓名都打上阿拉伯數字。部門：財務部 員工人數：10人 姓名 序號 姓名 序號A 10 F 1B 7 G 9C 4 H 3D 8 I 5E 6 J 2三、行為錨定等級評價法 美國學者史密斯和肯德爾1963年提出，行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將特別優良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價