1、企業如何選人 育人 留人 淺析與分享2主要內容引言第一單元 人力資源的戰略管理第二單元 企業如何選人第三單元 企業如何育人第四單元 企業如何留人小結3引 言企業的哀嘆：人才缺乏人才難識人才難引人才難用人才難育人才難留人才的哀嘆：崗位難尋賞識難見渠道難找伯樂難求發展難料事業難成難題：用人單位很難找到適用的人才！人才也難找到適合發展的崗位！4第一單元 人力資源戰略管理一、案例分析二、企業發展定位決定人力資源戰略三、HR戰略管理的六大運行系統四、招聘階段劃分與招聘計劃五、案例研討5一、案例分析 某企業計劃開發一項普通新產品項目，需要招聘研發人員。樣品經客戶確認后即可外協批量加工。方案一：招聘經驗豐富

2、的研發人員，3個月可以完成， 月薪需要8,000元。方案二：招聘三位有1到3年本項目經驗的人員，在3個 月內也可以完成，平均月薪3,000元。如果你是老板，打算如何招聘？6二、企業發展定位決定人力資源戰略為什么中小企業招聘人才更難！認清形勢：找準難題：我們需要的人才都到哪去了？企業進行這樣的商業活動，在市場過程、技術投資、組織設計方面應該作出什么變化？組織戰略決策人力資源戰略決策人力資源規劃企業選擇進行什么商業活動？企業通過什么樣的努力和活動來實現這些變化？這些變化在什么時候以及在什么程度上進行？企業的人力資源目標是什么：人力資源管理如何為商業目標服務？企業現在的人力資源狀況如何？必須計劃什么

3、樣的努力和活動，才能從現在的人力資源狀況達到預期的貢獻？企業應該進行的具體活動是什么？對結果如何評價？企業發展的戰略目標下，人力資源的需求如何？企業面臨的人力資源的供給如何？如何協調需求與供給之間的差異？企業應該進行的具體活動是什么？對結果進行評價？1、企業戰略、HR戰略與HR規劃 8招聘優秀人才，充實人力資源和人才儲備； 開發員工的潛能，培育員工的實用技能；激勵并充分發揮員工的能力，實現經營目標；使員工在工作中獲得滿足感和相應的待遇；留住員工，使他們與公司一起成長。人力資源管理的核心目標吸引人才 留住人才 培養人才、用好人才崗位產生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內部人力調配發布招聘廣告

4、或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調查體檢錄用錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現評價正式聘用并簽約上崗2、企業招聘程序、影響因素和關鍵環節103、中小企業招聘中出現的新趨勢 1、在人力資源管理由戰術層次轉向戰略層次的背景下， 招聘工作也向戰略化方向發展。2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密 切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和 開發工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業各個職能和專業部門。5、人力資源部門經理的職責，已經一改過去提供從頭到尾 的服務

5、，轉向為各個部門提供支持，使他們合理、有效 地實施相應的招聘計劃。11三、HR戰略管理的六大運行系統1、基于戰略的人力資源規劃系統2、基于素質模型的潛能評價系統3、基于任職資格的職業化行為評價系統4、基于關鍵績效指標的考核系統5、基于業績與能力的薪酬分配系統6、基于職業生涯的培訓開發系統12五、案例研討13第二單元 企業如何選人一、案例分析二、招聘階段劃分與招聘計劃三、招聘存在的障礙四、成功招聘的四大要素五、面試伯樂相馬的藝術六、中高層（核心成員）的招聘七、企業如何招聘創新人才八、案例研討14一、案例分析如何對待推薦信 甲公司是從事軟件開發的企業，急需招聘軟件的編程工程師。甲公司HR的王經理與

6、另一家軟件公司的張總是多年的朋友。 某天，一位年輕人按約定來到王經理辦公室面試，先將張總的推薦信遞交給王經理。 如果您是王經理，您該怎么辦？招聘可以分為五個階段： 招聘計劃階段 招聘策略發展階段 尋求候選人階段 候選人篩選階段 檢查評估階段二、招聘階段劃分與招聘計劃招聘來源和渠道的認識1、內部來源和渠道：內部招聘對于企業的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90% 的管理崗位是由內部招聘來填補的。內部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要

7、渠道有，走進來、廣告、就業機構和校園招聘。內部招聘和外部招聘的比較 比較項目招聘方式招聘渠道優 點缺 點內部招聘從公司現有員工內部選拔任用以人為本，激勵內部員工的進取心。容易形成公司內部的思維定勢，導致整體趨同。外部招聘招聘會報紙廣告網上招聘內部員工推薦招進來的人是品種多樣化的不能保證他進來以后一定能適應公司的企業文化18三、招聘存在的障礙1、招聘流程與可能誤區2、人力資源部與直線經理的職責3、評估誤區4、招聘成本5、驗證取證191、招聘流程與可能誤區20 通常，技術、生產、銷售等部門經理最容易與財務、人力資源等支持部門發生矛盾。關鍵是如何劃清各方應負的責任。2、人力資源部和部門經理要各盡其職

8、人力資源部工作部門經理工作規劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程辨認招聘需要向人力資源部傳達招聘需要參與向候選人傳達信息21(1)設計申請表格(2)組織面試(3)實施心理測驗(4)取證(5)為聘用決定提出建議(6)給部門經理適當的培訓和咨詢人力資源部在選才過程中的職責22（1）確定這個職位所需的能力標準。如果說“客戶服務意識、團隊協作和承受能力”是個大門檻，那么具體職位之間的能力差別就是小門檻。而最了解這個職位所需要能力的就是部門經理。人力資源部只能配合部門經理歸納出所需的能力標準，由部門經理審定。（2）部門經理直接評估候選人。（3）部門經理直接做出是否聘用的決定。（4）如果部門經理不能做出決定

9、，就由直線經理做決定。人力資源部只起輔助或咨詢作用，不可直接做聘用決定。部門經理在選才過程中的職責23面試責權劃分表職 位第一次面試第二次面試普通職員人事部+用人主管人事經理+用人主管初級主管人事經理+用人主管人事經理+副總經理中層經理以上人事經理+用人主管人事經理+總經理24面試計劃候選人排序姓 名應聘職位面試主持人從簡歷中發現的尚需進一步核實的問題：(1)(2)(3)(4)需考察的圍度針對性問題受試者的回答紀錄 (1) A、 B、 C、 (2) A、 B、 C、 ( ) A、 B、 C、 (N) A、 B、 C、第一次面試綜合評價：面試紀錄253、評估誤區不論是采用5分制，還是100分制，

10、打分很容易。但是要警惕你打出來的分數，可能是扼殺了一個最合適的候選人，或是失職地提拔了一個特別不合適的候選人。一次好的面試 = 在面試中不斷的問行為表現的問題+ 收集信息 + 準確的記錄 + 評估（+ 測試 + 取證）26 面試評價表項次評價項目評 價1儀表、儀態很好 好 一般 差 很差2談吐、應對很好 好 一般 差 很差3領悟力很好 好 一般 差 很差4態度、理念很好 好 一般 差 很差5計劃能力很好 好 一般 差 很差6溝通能力很好 好 一般 差 很差7團隊精神很好 好 一般 差 很差8責任感很好 好 一般 差 很差9組織能力很好 好 一般 差 很差10專業技能很好 好 一般 差 很差27

11、評估中的陷井像我暈輪效應使用不相關的信息忽視相關信息相比錯誤盲點首因/近因效應真空里的答案28主持面試常犯錯誤、原因及控制方案誤 區是否存在產生原因控制方案像 我暈輪效應相比錯誤首因/近因效應盲 點29 通常部門經理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算在用人的部門。如果你招到的人，3個月試用期就被辭退了，到時你打的廣告費，參加招聘會的費用，用的獵頭費，所花費的成本都要算入該部門補缺的成本里，所以招到能勝任本職位的人是很重要的。 建議用員工推薦，就是花錢最少的一種招聘方法。4、怎樣控制招聘成本30部門招聘成本控制表所需職務空缺職位數擬采取招聘方式預算費用基層員工中層經理高層經理人力資源部意見：

12、負責人簽字： 年 月 日總經理審核意見： 簽字： 年 月 日315、驗證取證 經過面試和測評，對關鍵職位還需要到應聘者原在單位了解一些情況，稱為驗證或取證。做法一：與候選人打招呼：“已初步考慮聘用你，可能還需要去你原單位了解一些情況，您介意嗎？”候選人會告訴你與誰聯系及電話號碼。在征得候選人同意后再去了解，這個過程叫取證。做法二：HR經理直接向對方公司領導或HR打電話。這種做法不叫取證，而是打探小道消息。在國外這種行為會引起糾紛，國內也會影響人際關系。32通暢的選人渠道明確的招聘標準有效的面試技巧可靠的評估體系四、成功招聘的四大要素通暢的選人渠道應聘者的主要來源34 2006年5月12日，惠普

13、公司在北京正式宣布啟動主題為“加入惠普，綻放人生”的“聚英1000計劃”。自2006年5月開始，在中國舉行大規模人才招聘活動。計劃招募的1000名業界精英和專業人才職位分布在22個省市，涉及區域銷售經理、客戶經理、技術顧問、解決方案架構師、軟件工程師等各個崗位。 例：惠普招聘人才 35五、面試伯樂相馬的藝術1、案例分析2、三種面試方法比較 3、面試中的誤區4、面試技巧 5、面試題的比較與修正 361、案例研討面試方式：把參加面試的應聘者每20人分為一組，坐在會議室里，主考官會跟大家說：“大家好，今天大家來初次面試，你們當中有申請各種職位的，請每人演講3分鐘，內容包括：你叫什么名字? 應聘什么職

14、位? 你對該職位要求的認識? 每人只講3分鐘，不能超時”。 為了不失去發現人才的機會，但凡在初審中基本滿足要求的人，都要進行初次面試。 問：如果您是主考官，應主要了解什么？37收集集中的，與工作相關的信息做完整的有關行為表現的記錄做客觀的，準確的評估非常有價值，相對準確的面試面試公式：382、三種面試方法的比較類型挑選方式優點缺點適用場合順序性由這個部門里職位比較低的人來做第一級篩選，其順序為：助理部門經理副總老總拍板。能早點去除不合格的人選，節省老板的時間。職位比較低的人對這個職位本身的理解會有誤差，他并不知道老板真正需要的是什么樣的候選人。有很多候選人來應聘，不愁找不到合適的人才時，可以用

15、順序性的面試來節省老板的時間。系列化好多部門，一起做決定，一個系列一個系列地往下推進。容易覆蓋不同的層面，不易有偏見。花費時間較多，同時可能影響各部門的正常工作。要求團隊溝通特別好的職位，適用系列化的面試方法。小組面試一組經理同時面試一個人，然后由小組決定雇不雇傭他。節省時間，不容易錯過一些關鍵性的考核。候選人的壓力太大，過于緊張，不利于充分表現自己的優點。適用于招管理、銷售、市場等人員，因為他以后的工作會遇到這種場景。3、面試中的誤區如何看人刻板印象相信推薦信忽視情緒智能尋找“超人”反應性方法授權失誤40誤 區是否存在產生原因控制方案刻板印象相信介紹非結構性面談尋找“超人忽視情緒智能問真空的

16、問題反映性方法自我檢查414、面試技巧（1）面試的步驟（2）面試時需提請注意的問題（3）面試題的比較與修正（4）行為表現和面試相接合（5）問能獲得行為表現的問題42面試準備寒暄并開始面試結構化面試結束面試（1）面試的步驟43(1)簡歷并不能代表本人(2)工作經歷比學歷重要(3)不要忽視求職者的個性特征(4)讓應聘者更多地了解公司(5)給應聘者更多的表現機會(6)面試安排要周到(7)考官應注意自己的形象和舉止 （2）面試時需提請注意的問題44（3）面試題的比較與修正(1)只問與崗位有關的信息(2)候選人之間信息一致，平等(3)高信度，高效度(4)更好的歸類存檔考官問：“請你談談你自己吧”如何掌握

17、面試的主動權？STAR方法目標 Target行動 Action結果 Result情景 Situation為了避免問“真空”里的問題，建議使用STAR方法如果對方能答出這四個角來，你提問的就是一個好問題。 46面試問法的糾正錯誤的問法正確的問法(1)你是怎樣分派任務的？是分派給已經表現出有能力完成任務的人呢？還是分派給有興趣完成該任務的人？或者是隨機分配？(1)請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例說明。(2)你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得的？(2)你認為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？(3)你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？(3)你如何評價你的前一任主管？請你舉一

18、些具體的實例來說明。(4)你的團隊溝通能力好不好？(4)你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。(5)在你今后的職業生涯中，你會繼續在這個領域工作還是會做一些別的事情？(5)你的中長期職業發展計劃是怎樣的？47過去的行為能預見將來行為是一個人過去曾做過的事實舉例說明？（4）行為表現和面試相接合48判斷是“事實” 還是 “謊言”？事實：用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些已表述的事實一致謊言：很難一針見血舉止或言語明顯遲疑傾向于夸大自我語言流暢，如同在背書 因為電話詢問，聲音是可以裝假的。但面試時的表情、姿勢都是自然流露，很難能裝假。49非語言信息的含義非語言信息典 型 含 義目光接觸友

19、好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、說謊、缺乏安全感打哈欠厭倦踮腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉胸前生氣、防衛、不同意身體前傾注意、感興趣坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是引導 請你描述一個跟客戶打交道的例子好嗎？ 探尋 追問：“結果怎么樣呢？后來發生了什么事情呢？ 總結 其實你剛才說的是這方面的問題，對嗎？ 直截了當 當時你是怎么處理這個矛盾的？ 開放性的問題你認為應如何改善溝通方法？ （5）問能獲得行為表現的問題行為性問題著眼于事實而非虛構行為性問題幫助收集過去的工作表現51六、中高層的招聘1、慧眼識才的標尺經歷、性格、決策和工作模式2、技術人員的選聘特點、個性、

20、能力和創新意識3、部門主管的選聘品質、專業、管理和團隊精神4、高層主管的選聘風格、示范、溝通和組織能力 521、慧眼識才的標尺 （僅供參考）學歷和經歷性格組合自信心、精力水平行事風格、工作模式敏銳度和決策力（第一層是顯性，其余都是隱性）532、技術人員的招聘1、學歷專業2、從事本專業的時間3、具體的實踐經驗4、擔任過的職務5、離職的原因6、對待遇的要求面試：54參考： 4E1P原則杰克.韋爾奇1、學歷專業2、從事本專業的時間3、具體的實踐經驗4、擔任過的職務5、離職的原因6、對待遇的要求面試：3、部門經理的招聘554、高層主管的招聘高層主管的四種基本需求：工資獎金股權職權56七、企業如何招聘創

21、新人才 1、案例分析：項目經理的創新思維 2、傳統的招聘制度不能招募到創新者 3、如何招聘創新者57 1、案例分析：準備從物管人員中選拔一名項目經理出題：58 2、傳統的招聘制度不能招募到創新者 過于看重教育程度 過于強調工作經驗 以為簡歷能反映想法 相信只有具備專業學歷者才合適 把適應企業文化作為選擇的標準 使用一個拒絕創新者的面試流程 59 3、如何招聘創新者 請創新者推薦 尋找與眾不同的簡歷 改善應聘者的體驗 尋找能看到“空杯子”的人。 在一些活動中尋找創新者 在網上尋找創新者 為你的公司打造創新者形象。 定期測試簡歷篩選系統 60八、案例研討61第三單元 企業如何育人一、案例分析二、實

22、施系統有效的職業培訓三、幫助員工進行職業生涯規劃四、優秀企業的成功經驗五、案例研討62一、案例分析員工們真正的需求是什么 ？天游公司 定位為打造中國數字互動娛樂平臺和促進綜合健康網游的發展，天游、天績、天街展開深入合作，組成天游。旨在建立目前國內領先的運動休閑網絡游戲平臺，并通過與世界頂級的運動品牌合作促使本成為最具競爭力的網絡平臺。 公司現有200多人，全都是大學畢業，都是80后；北京設研發中心，總部在上海；總部下設各個中心（等同于部門），各中心設總監（相當于部門經理），總監下面還有經理，總裁副總裁總監經理；問題：63二、實施系統有效的職業培訓始終牢記：一個中心： 始終以員工為中心兩個基本點

23、：真實了解員工的培訓需求 跟蹤評價培訓的實際效果64培訓需求分析的四種做法 (1)全行業分析3年目標、主要差距(2)行為表現管理技能差距、主要原因(3)突發事件和主要問題分析法三現原則、(4)受訓者為中心的分析法員工提出的培訓需求65培訓方法匯總表方法名稱主要工作步驟優點缺點本企業是否適用全球性分析行為表現管理突發事件和主要問題分析法受訓者為中心分析法66學員技能提升的四個階段67(1)培訓結束后當場測試；(2)工作一段時間以后，給學員發一個問卷調查，讓他們 打鉤，看看哪些方面做到學有所用了；(3)電話訪談。訪談該學員的經理，訪談他所接觸的客戶， 讓他們來說，這個人培訓以后的技能有沒有提高；(

24、4)采用觀察法。直接到他的工作崗位上去觀察，看看他學 的新技能有沒有應用在工作上。培訓評估的方法68根據需求選擇培訓內容找準問題選擇培訓方式持續培訓提升員工素質良好習慣轉變員工行為1、使培訓效果最大化的手段69 “在我從事管理工作的早期，曾經得到的一個教訓是：不要想一人獨攬大權，要仔細挑選人才，雇傭人才，然后授權給他們去負責料理，讓他們獨立作業，并為自己的行動表現負責。 我發現，幫助我的部屬成功，便是整個公司的成功，當然更是我自己個人的最大成就。” -貝爾公司董事長 2、提升基本能力的有效方法授權70(1)將不好做的工作授權給下級(2)下級有責無權(3)授權控制不當(4)授權速度太快(5)喜歡

25、用自己的觀點去引導員工(6)自己重新做一遍(7)當著下級或下屬的面進行批評(8)下級得不到贊賞授權的誤區71授權誤區的避免方案(1)你告訴我情況，我來決策(2)你告訴我幾個建議，我來選擇(3)你告訴我你希望如何做，我同意后你再做(4)你告訴我如何去做，在我反對前，你可以繼續下去(5)你可以去做，但事后要讓我知道你是如何去做的(6)你可以去做，不需要與我聯系72(1)授權要完整(2)授權要有層次(3)職責和權力相符(4)給予適當的協助(5)讓被授權者直接參與(6)避免逆授權(7)授權要有控制授權的原則73個人職業生涯規劃確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合組織的需要，人才梯隊計劃確保組織中有

26、合格的經理以滿足組織的近期發展及長遠規劃三、幫助員工進行職業生涯規劃741、不同員工有不同的職業定位(1)技術功能性的職業 (2)領導性的職業 (3)創造性的職業 (4)自主獨立的職業 (5)安全感的職業 752、職業生涯規劃路線分析763、培養部門經理的策略與方法掛副職是助手，更是培養師傅帶徒弟以老帶新，教練政策案例學習探討他人的失敗教訓，成功的經驗外部培訓送出去讀研究生、MBA 行為模仿模仿優秀經理的行為和學技能774、幫助員工進行職業生涯規劃78四、優秀企業的成功經驗良好心態成為學習動力績效考核促進全員學習企業文化打造競爭環境梯隊計劃實施人才儲備建立臺帳落實人才培養79第四單元 企業如何

27、留人一、換位思考二、企業留人的五大法則三、名企的留人之道四、如何留住核心員工五、建立離職面談制度80一、換位思考1、雙向選擇，是企業間的正常流動； 2、努力減少，企業間的非正常流動； 81員工跳槽的原因分析 跳槽有成本。企業員工除了薪酬之外，還有如下幾個方面的需求與希望，員工正是根據這種對企業的綜合評價來決定自己的去留。 一公平與尊重人格上的平等與尊重 二認可與重視 工作業績、精神和榮譽上的認可三機會與安全 發展空間、學到新技能、不被淘汰二、企業留人的五大法則需求想往的薪酬待遇寬松快樂的工作環境值得奮斗的事業前程凝聚員工的企業文化高管行為的影響魅力83三、名企的留人之道1.工資待遇2.合適的培

28、訓計劃和發展規劃3.公司的前景和實際發展狀況4.合適的企業文化和工作環境5.合適的績效考核和人事管理制度 84四、如何留住核心員工851、如何界定企業的核心員工在沃爾瑪（中國）公司，關鍵人才分為以下三種：第一，是有特殊的專業才能和經驗，而且短時間內在市場上很難找到的人才。他們也許職位不高，上升的空間也不大，但對公司而言卻非常關鍵。第二，在繼任計劃中（沃爾瑪所有的管理人員都設有繼任人），那些有能力擔任兩個或兩個以上職位的候選人。第三，所有在任管理人員和繼任者中，有兩級甚至更多級別上升空間的人。 86伊利集團： 他們是人才市場的稀缺資源； 他們掌握公司核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源， 在生產經營中具有不可替代的作用； 他們在公司不同的發展階段，始終是公司管理創新、技術 創新的領導者和創始者，他們掌握公司產