1、中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研討所人力資源管理概論第九章績效管理綱要第一節 績效管理概述第二節 績效方案第三節 績效跟進第四節 績效考核第五節 績效反響第一節 績效管理概述績效的含義1從任務的結果角度出發了解績效伯納迪恩以為“績效應該定義為任務的結果，由于這些任務結果與組織的戰略目的、顧客稱心感及所投資金最親密 。凱恩以為績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。該觀念以為績效是任務所到達的結果。績效的含義2從任務行為的角度了解“績效默菲以為“績效是與一個人在其中任務的組織或組織單位的目的有關的一組行為。坎貝爾以為“績效是行為，應該與結果區分開，由于結果會受系統要素的影響

2、。該觀念以為績效不是任務成果或目的的觀念的根據是：許多任務結果并不一定是個體行為所致，能夠會遭到與任務無關的其他影響要素的影響。員工在任務中的表現不一定都與任務義務有關。過分關注結果會導致忽視重要的過程和人際要素，不適當地強調結果會在任務上錯誤要求員工。績效的含義3所謂績效，就是指員工在任務過程中所表現出來的與組織目的相關的并且可以被評價的任務業績、任務才干和任務態度，其中任務業績主要衡量任務的結果，任務才干和任務態度主要衡量任務的行為。 了解績效需求把握以下幾點：任務之外的行為和結果不屬于績效的范圍與組織目的相關，直接表現為與職位的職責和目的相關績效還該當是表現出來的任務行為和任務結果績效既

3、包括任務行為也包括任務結果績效的特點績效具有以下三個特點多因性。指績效遭到多個要素的影響，績效與影響績效的要素之間的關系公式： P=fK，A，M，E P指績效，K指與任務有關的知識，A指員工本身所具備的才干，M指任務過程中遭到的鼓勵， E指環境。多維性。指員工的績效往往是表達在多個方面的，我們普通從任務業績、任務才干和任務態度三方面的維度來評價員工的績效。動態性。指績效會發生變動，這種動態性就決議了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。績效管理的含義績效管理就是指制定員工績效目的并搜集與績效有關的信息，定期對員工的績效目的完成情況作出評價和反響，以確保員工的任務活動和任務產出與組織堅

4、持一致，進而保證組織目的完成的管理手段與過程。績效管理系統表示圖績效方案績效跟進績效考核績效反響績效管理的目的將員工的努力與組織的目的聯絡在一同，經過提高員工的個人績效來提高企業的整體績效，從而實現組織的戰略目的。對員工的行為和績效進展評價，以便適時給予相應的獎勵以鼓勵員工，其評價的結果是人力資源管理其他活動實施的重要根據，這是績效管理的管理目的。發現員工存在的缺乏，有針對性地改良和培訓，從而提高員工的素質，到達提高績效的目的，這是績效管理的開發目的。績效管理的作用、責任和實施績效管理是整個人力資源管理系統的中心；同時還是企業管理的一個重要工具。績效管理是企業一切管理者的責任，績效管理任務程度

5、的高低反映了企業管理程度的高低。績效管理是一種經常性的任務，貫穿于管理者的整個管理過程。績效管理的意義有助于提高企業的績效有助于保證員工行為和企業目的的一致有助于提高員工的稱心度有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理績效管理對企業績效的影響指標沒有績效管理系統有績效管理系統全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產收益率4.6%8.0%投資現金流收益率4.7% 6.6%銷售實際增長1.1%2.2%人均銷售額126 100美元169 900美元企業績效與員工努力程度的關系企業績效大幅度提高企業績效有所提高企業績效降低企業績效無明顯變化努力方向與企業目的的一致性高低員工任務

6、努力程度高 低績效管理與人力資源其他職能的關系1職位分析是績效管理的根底，借助職位闡明書來設定績效目的，可以讓績效管理任務更有針對性。借助績效管理系統，可以對員工目前的知識和技藝程度作出準確的評價，可以為人力資源需求質量的預測提供信息。經過對員工的績效進展評價可以比較招聘渠道的質量，實現優化，同時也是檢測甄選錄用系統效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員工在實踐任務中的表現就會比較好，減輕管理的負擔。績效管理與人力資源其他職能的關系2經過對員工績效的評價，可以發現培訓的“壓力點；同時培訓也是改良員工績效的一個手段，有助于實現績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產生很大的鼓勵作用，實

7、現薪酬的內外公平。經過對員工進展績效考核，可以發現員工能否勝任現有職位及可以勝任那些職位，實現員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。綱要第一節 績效管理概述第二節 績效方案第三節 績效跟進第四節 績效考核第五節 績效反響第二節 績效方案績效方案績效方案是整個績效管理過程的開場，這一階段主要是要完成制定績效方案的義務，也就是說經過上級和員工的共同討論，要確定出員工的績效考核目的和績效考核周期。首先，績效方案是對整個績效管理過程的任務的指點和規劃，是一種前瞻性的思索。第二，績效方案包含如下三部分內容：員工在考核周期內的績效目的體系包括績效目的、目的和規范、績效考核周期；為實現最終目的，員工在績

8、效考核周期內應從事的任務和采取的措施；對績效跟進、績效考核和績效反響階段的任務做一個規劃和指點。第三，績效方案必需由員工和管理者雙方的共同參與，績效方案上有關員工績效考核的事項，如績效目的等需經雙方共同確認。第三，既然是前瞻性思索，就有能夠出現無法預料的事情，所以績效方案應該隨著外界環境和企業戰略的變化而隨時進展調整，不能墨守成規。績效方案的作用制定行動方案，指點整個績效管理四個環節的有效實施；加強后續任務的方案性，有效降低浪費和冗余；設定考核目的和規范，有利于組織對員工任務的監控和指點，同時也為考核任務提供了衡量目的和規范，使考核得以公正、客觀、科學，容易獲得員工的接受；員工參與方案的制定，

9、加強員工的參與感和受注重感，同時也提高了員工對績效目的的承諾；績效方案是將組織戰略目的和員工的考核目的相結合的重要環節，只需經過這一環節，才干使績效考核和績效管理上升到組織戰略的高度，有助于組織戰略目的的實現。績效方案的主要內容績效考核目的體系的構建績效考核周期確實定對績效管理其他三個環節任務的初步規劃。 績效考核目的績效考核目的，或者叫做績效目的，是對員工在績效考核期間任務義務和任務要求所做的界定，這是對員工進展績效考核時的參照系，績效目的由績效內容和績效規范組成。績效內容界定了員工的任務義務，也就是說員工在績效考核期間該當作什么樣的事情，它包括績效工程和績效目的兩個部分。績效規范是對員工任

10、務要求的進一步明確，也就是說對員工績效內容作出明確的界定；員工該當怎樣來做或者做到什么樣的程度績效內容績效內容包括績效工程和績效目的兩個部分：績效工程即指績效的維度，包括任務業績、任務才干和任務態度。績效目的指對績效工程的分解和細化。績效目的確實定有助于保證績效考核的客觀性。確定績效目的的要求績效目的應該有效，即不能缺失和溢出。績效目的該當詳細，不能過于籠統。績效目的該當明確，明晰界定其含義，不能讓考核主體產生誤解。績效目的該當有差別性。對同一個員工來說，各個目的在總體績效中所占的比重該當有差別；對于不同的員工來說，績效目的該當有差別。績效目的該當具有可變性。不同的考核周期，績效目的該當隨著任

11、務義務的變化而有所變化；不同的考核周期，各個目的的權重也該當根據任務重點的不同而有所區別。績效目的的缺失和溢出實踐任務內容績效目的有效的績效目的績效目的差別性舉例職位名稱績效指標（工作能力）權重工程建設部經理計劃能力15%組織領導能力20%溝通協調能力10%判斷能力15%總經理辦公室主任計劃能力10%組織領導能力15%溝通協調能力20%分析判斷能力10%績效規范績效規范是對員工任務要求的進一步明確，即對員工績效內容作出明確的界定：員工該當怎樣做或者做到什么程度。績效規范確實定有助于保證績效考核的公正性。確定績效規范應留意的問題績效規范該當明確。對于才干和態度類的任務行為目的，明確績效規范的方式

12、就是給出行為的詳細描畫。績效規范該當適度，即績效規范要具有一定的難度，但是又是員工經過努力可以到達的。績效規范該當可變。對同一個員工來說，不同的績效周期，績效規范能夠要變化；對不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于任務環境的變化，績效規范也能夠不同。談判才干的績效規范等級定義A談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確地引用有關的法規，熟練地運用各種談判技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準確地引用有關的法規，比較熟練地運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取一定的利益

13、。C談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本能夠引用有關的法規，運用各種談判技巧和方法比較少，在做出最大讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會為出現無法與對方達成一致意見的情況。D談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規出現相當多的錯誤，基本上不會運用談判技巧和方法，經常出現無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到重大損失。績效目的的SMART原那么目的要明確詳細原那么specific目的可丈量原那么measurable目的可達成原那么attainable目的相關原那么relevant目的時間原那么time-based績效考核周期績效考核周期又叫

14、績效考核期限，指多長時間對員工進展一次考核。該當制定恰當的績效考核周期。確定考核周期，需求留意的要素有：職位的性質目的的性質規范的性質關鍵績效目的的內涵關鍵績效目的是衡量企業戰略實施效果的關鍵的目的體系。這包含三個層面的含義：首先，關鍵績效目的的功能是用來衡量企業戰略實施效果的，是戰略導向的；其次，關鍵績效目的強調關鍵，即最能有效影響企業價值發明的關鍵驅動要素，是對企業勝利具有重要影響的方面；第三，關鍵績效目的是一套目的體系，體系里面包含了一切對企業勝利具有重要影響的衡量目的。關鍵績效目的表達的是對組織戰略目的有增值作用的績效目的。關鍵績效目的是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的規范

15、體系。關鍵績效目的體系與傳統績效考核的區別 企業級關鍵績效目的體系確實定第一步，專家與企業高層指點一同明確企業未來的開展方向和戰略目的。基于企業的戰略目的，借助魚骨圖法或頭腦風暴法分析企業獲得勝利的關鍵業務重點，這些業務領域就是公司的關鍵結果領域key result areas，以此確定KPI維度。第二步，進一步分解，把關鍵結果領域層層分解為關鍵績效要素key performance factors，即確定KPI要素 。第三，為了便于對這些要素進展量化考核，再將這些要素細分為各項目的，即關鍵績效目的。 第四，對每項最終選擇的關鍵績效目的設置評價規范，即在各個目的上應該到達什么樣的程度。 某企業

16、的關鍵結果領域某企業的關鍵績效目的部分部門級、個人級關鍵績效目的確實定部門級關鍵績效目的確實定。得出企業級關鍵績效目的以后，部門管理人員應該在專家的指點下，將企業級目的分配或分解到相應的部門，構成部門級關鍵績效目的。詳細做法是：首先，確認企業級目的能否可以直接被部門承當，對于可以承當的就可以直接過渡為部門級目的，對于不可以直接承接的，可以按組織構造分解或是按主要流程分解。個人級關鍵績效目的確實定。按照一樣的方法，將部門級目的進展承接或分解，構成個人關鍵績效目的。 戰略地圖1使命我們為什么存在中心價值觀什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰略我們的對策戰略地圖詮釋戰略平衡計分卡目的和重點目的值與行

17、動方案我們需求做什么個人目的我需求做什么戰略成果稱心的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工戰略地圖2 產品/效力特征 關系 籠統長期股東價值改善本錢構造提高資產利用率添加收入時機提高客戶價值價錢質量可用性選擇功能效力同伴關系品牌運營管理流程供應生產分銷風險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創新流程機會識別R&D組合設計/開發上市法規與社會流程環境安全和健康招聘社區人力資本技能培訓知識信息資本系統數據庫網絡組織資本文化協調一致領導力團隊工作 學習與生長內部流程客戶財務 某銀行的平衡計分卡層面戰略目標戰略指標目標值財務層面F1：提高每股收益F2：增加和保留高價值客戶F3：提高單位客戶收入

18、F4：減少單位客戶成本凈利潤（與計劃比）收入組合（按目標群體）單位客戶收入單位客戶成本+$100M30%/70%$300$75客戶層面C1：成為可信賴的金融顧問C2：提供卓越的服務C3：客戶保持率客戶滿意度（調查）荷包份額目標客戶保持率90%50%90%內部流程層面客戶管理I1：了解細分客戶I2：轉向合適的渠道I3：交叉銷售產品線客戶份額渠道組合變革交叉銷售比率30%40%2.5創新I4：開發新產品新產品收入（百分比）50%運營管理I5：問題最小化I6：提供快速反應服務差錯率要求完成時間0.1%24hrs負責的企業公民I7：建設反映多元化的社區多元化組合VS社區1.0學習與成長層面人力資本L1

19、：保證戰略工作準備就緒戰略工作準備度100%信息資本L2：保證戰略信息可利用性信息組合準備度100%組織基本L3：創造以客戶為中心的文化L4：組建領導班子L5：組織協調一致L6：共享最佳實踐客戶調查360度調查（領導力模型）戰略意識調查個人目標與BSC協調一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%績效方案的根本過程績效目的的來源：上級部門的績效目的；職位職責；內、外部客戶的需求。普通來說，方案績效包括預備階段、溝通階段、績效方案的審定與確認階段：預備階段，了解組織的戰略目的方案、運營方案、任務重點和員工的根本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工經過對環境的界定、才干

20、的分析確定目的，制定績效方案，并就相關問題進展討論。審定和確認階段，管理人員需求與員工進一步確認績效方案，構成書面的績效合同，并且簽字確認。綱要第一節 績效管理概述第二節 績效方案第三節 績效跟進第四節 績效考核第五節 績效反響第三節 績效跟進監控績效在監控績效階段，管理人員至少需求：選擇正確的指點方式與員工繼續溝通輔導和咨詢搜集績效信息S1告知式高義務行為低關系行為進展詳細指點，并親密監視績效S3 參與式低義務行為高關系行為分享思想并協助決策S2推銷式高義務行為高關系行為解釋決策并給陳說時機S4 授權式低義務行為低關系行為將決策和執行的職責交給跟隨者關系行為支持行為義務行為指點行為高低高選擇

21、正確的指點方式R4有才干有志愿R3有才干無志愿R2無才干有志愿R1沒才干無志愿不成熟成熟高中高與員工繼續溝通經過溝通對績效方案進展調整；為員工績效方案的完成奠定根底；讓管理人員了解相關信息，以便對員工的績效進展客觀評價和績效方案執行發生偏向時了解信息并及時調整。溝通時，管理者應該關注的內容有：任務的進展情況；遇到哪些困難；需求進展哪些調整等等。繼續的溝通有兩種方式：正式溝通非正式溝通輔導與咨詢輔導輔導是一個改善個體知識、技藝和態度的技術輔導的目的輔導的詳細過程咨詢咨詢是績效管理的一個重要組成部分咨詢的目的咨詢的三個主要階段搜集績效信息搜集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的現實根據；為績效改善

22、提供詳細事例。搜集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效程度的信息，關鍵事件。搜集信息的方法：察看法任務記錄法他人反響法綱要第一節 績效管理概述第二節 績效方案第三節 績效跟進第四節 績效考核第五節 績效反響第四節 績效考核績效考核過程模型績效考核過程中的關鍵點考核對象確實定：組織、部門與員工考核內容確實定：任務才干、任務態度和任務業績考核主體確實定考核方法的選擇考核主體表示圖員工本人下級客戶上級同事績效考核的主體1上級。上級對員工承當直接的管理責任，通常最了解員工的任務情況；有利于實現管理的目的，保證管理權威；但是考核信息來源單一，容易產生個人偏見。同事。對員工的任務情況比較了解；

23、很多同事，考核比較全面，防止產生個人偏見，可以促進員工在任務中與同事配合；但是同時人際關系容易影響考核的公正性 ；有能夠協商一致；產生相互猜疑。下級。促使上級關懷下級，下級了解上級的管理才干；但往往存在不敢反響真實情況，減弱權威等缺陷。考核主體2員工本人。添加參與感，加強他們的自我開發認識和自我約束認識，有助于員工對考核結果的接受；但往往評價較高，容易產生矛盾。客戶評價。能促使員工更加關注任務結果，提高任務質量；但是客戶更偏重于任務結果，不利于全面評價等。不同的考核主體搜集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，因此要根據考核目的的性質來選擇考核主體。普通有多個考核主體。績效考核的方法方

24、法種類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法具有客觀的標準，可以在不同部門之間進行考核，結果橫向比較等開發成本較高，需要制定合理的指標和標準描述法業績記錄法能力記錄法態度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用比較法相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的根據，但不能對詳細業績、才干和態度進展考核，無法對不同部門的員工進展比較。詳細方法有：個體排序法配對比較法人物比較法強迫比例法個體排

25、序法例如部門：財務部員工人數：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3配對比較法例如 對比人 姓名ABCDE“+”的個數A+2B+ +4C+3D0E+ 1人物比較法例如被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名： 檔次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊留意：與基準員工相比，在相應欄目中打鉤闡明：A為更優秀；B為比較優秀；C為類似；D為較差；E為更差強迫比例法例如員工總數分布比例優秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人量表法將績效考核的目的和規范制形成量表，依此對員工的績效進展考核。益處：有客觀的規范，可以在不同的部

26、門之間進展考核結果的橫向比較；可以確切知道員工究竟在哪些方面存在問題和缺乏，有助于改良績效。問題：開發的本錢較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為察看量表法混合規范測評法評級量表法例如考核內容考核項目說明評定基本能力知識是否具備現任職務的基礎理論知識和實際業務知識A B C D E10 8 6 4 2業務能力理解力能否充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務，不需要反復請示上級A B C D E10 8 6 4 2工作態度協作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動協助上級、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2評定標準：A非常優秀，理想狀態B優秀，滿足要求C基本滿足要求D略

27、有不足E不滿足要求分數換算A64分以上B48-63分C47分以下合計分：等級：行為錨定評價法1史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需求經過以下5個步驟確立關鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關鍵事件確定各關鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表行為錨定量表法2優點考核目的獨立性較高尺度更加準確具有良好的反響功能缺陷需求破費更多的時間設計比較費事運用的任務類型比較有限行為錨定評價法舉例7.總是提早開場任務，帶齊任務所需求的一切必要配備才去任務，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡查人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡查人員的活動記錄下來。5

28、.提早開場任務，帶齊任務所需求的一切配備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊任務所需的一切配備。1.在大部分點名時間曾經過去之后才趕到，不檢查配備或車輛，也沒有帶齊任務所需的配備。6.總是提早開場任務，帶齊任務所需求的一切必要配備才去任務，穿戴整齊。在參與點名之前檢查上一班巡查人員的活動情況。4.按時參與點名，帶齊任務所需求的一切必要配備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查配備或車輛能否存在損壞或需求修繕的地方，不能在點完名之后立刻趕去任務，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的任務配備。行為察看量表法在考核各個詳細的工程時，給出一系列有關的有效行為，考核者經過指出員工表現各種行

29、為的頻率來評價他的任務績效。該方法能將企業戰略和它所期望的行為結合起來，可以提供有效的反響信息和監控員工的行為，運用方便，員工參與性強，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩定、不太復雜的任務；不同的考核者對“幾乎有幾乎沒有了解有差別，導致考核的穩定性下降，開發本錢較高。混合規范測評法美國學者布蘭茲于1965年創建的。用許多組概念上相容的描畫句來描畫同一考核工程的高、中、低三個層次。益處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性的考核者，減少暈輪效應、過寬或過嚴誤差之類的評價誤差，容易操作。缺陷是受評價者的客觀影響，評價結果與組織戰略的一致性不強等。混合規范測評量表例如 本部分的每一個項目都涉及巡警工作不同側

30、面的不同熟練水平。請細讀每一項目，確定該被考核的巡警的工作表現是“相當于”、“好于”還是“劣于”項目中的描述，并請分別在相應的被考核巡警號碼下的圓括號內畫上“0”（相當于）“+”（好于）“”（劣于）的標記。巡警的號碼 5 7 4 3 1 9 2 8 1 0 6（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時緊張，但并不影響他發揮職責。2.盡管有時工作繁忙，制服略有不整，

31、但大多數時間穿著整齊。3.工作報告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時有表達方面的困難。4.在巡區采取大量措施預防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對預防措施有廣泛的技巧。5.與本區市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧。描畫法考核主體用表達性的文字來描畫員工在任務業績、任務才干和任務態度方面的優缺陷，以及需求加以指點的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來運用。根據記錄現實的不同，可以分為：業績記錄法才干記錄法態度記錄法綜合記錄法關鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創建的，經過察看，記錄下員工完成任務時特別有效或特別無效的行為，依此對員工進展考

32、核評價。績效考核中的誤區1暈輪效應。以員工某一方面的特征為根底而對總體作出評價。邏輯錯誤。運用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進展評價。近期誤差。以員工近期的表現為根據對整個績效考核周期作出評價。首因效應。根據員工在考核初期的表現來對整個績效考核周期作出評價。績效考核中的誤區2像我效應。這種錯誤就是指考核主體將員工和本人進展對比，與本人類似的就給予較高的評價，與本人不同的就給予較低的評價。 對比效應。指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。溢出效應。根據考核周期以外的表現對考核周期內的表現作出評價。寬大化傾向。放寬規范，給一切人的考核成果都高。抑制誤區的方法建立完善

33、的績效目的體系選擇恰當的考核主體選擇適宜的考核方法對考核主體進展評價綱要第一節 績效管理概述第二節 績效方案第三節 績效跟進第四節 績效考核第五節 績效反響第五節 績效反響反響面談的預備管理者需作的預備選擇恰當的面談主持人選擇適當的面談時間和地點熟習被面談者的相關資料方案好面談的程序和進度員工的預備搜集預備好本人相關績效的證明數據資料對本人的職業開展有一個初步的方案，正視本人的優缺陷總結任務過程中遇到的相關問題，反響給面談者，懇求組織的了解協助面談的實施面談與反響的內容討論員工任務目的考核的完成情況分析緣由及下一步的努力方向提出處理問題的意見和建議面談終了后的任務對面談信息進展全面的匯總記錄采取相應的對策提高員工績