1、第7章戰略與決策下7.3戰略變革7.3.1 戰略權變與戰略柔性戰略就是在外部機遇和本身才干之間堅持根本平衡。戰略與詳細情況有關，因此必需量體裁衣，進展個性化設計，有效的戰略在某種程度上必然是隨機應變的戰略。1.戰略的權變觀戰略的權變觀以為，組織外部環境的不同決議了戰略該當具有差別性，戰略設計該當進展“量體裁衣。2.對戰略權變觀念的闡明：環境的時機組織能夠做些什么才干與資源組織實踐能做什么管理者的利益與愿望組織想做些什么對社會的責任組織應該做些什么一方面：把一個要求詳細、可計量目的的過程強加給多變而不確定的環境，能夠會導致過分簡單化、虛偽的平安感和過分的死板性。另一方面，當有能夠制定一個自覺的、

2、具有詳細可計量目的的戰略時而不去制定，也同樣是不適當的。2.柔性戰略組織生態環境的現實境況要求組織戰略必需具有更強的順應性與應變性，即具有更強的柔性。1柔性戰略關注的重點加強組織戰略與環境變化之間的協調與匹配，促進戰略實施過程的動態變化。2柔性戰略的關鍵問題并非是未來將會發生什么而是在管理者目前的思想和行動中必需包含一些什么樣的未來性，管理者必需思索什么樣的時間幅度以及如何運用這些情報在目前作一個合理的決策。7.3.2戰略的變革與固守根據明茨伯格和沃特斯的論述，組織表現出來的特征更多的是延續性而不是變革，是戰略的根本穩定性。主管們的義務更多的是堅持管理的延續，而不是實行戰略變革。1.把握轉變與

3、繼續穩定之間的平衡在必要的時候和必要的地方才進展轉變，同時又維持著次序。2.“戰略轉機點實際戰略意圖和行動不一致戰略矛盾戰略轉機點1五種動態力量作用于“戰略轉機點產業內競爭優勢的根底由波特的競爭力量確定公司的獨特才干或中心競爭力公司名義戰略戰略行動公司的內部選擇環境主要包括行政管理系統，如資源分配規那么和文化系統2戰略轉機點的管理要經過 兩個時期和三個過程兩個時期： 戰略認知 戰略轉型三個過程：其一，認識到名義戰略與企業實踐行動間的差距正日益增大其二，訊問這能否意味著戰略轉機點的到來其三，試圖區分出現的新的戰略圖景并提供可以彌合差距和構成新的戰略意圖的框架。7.4戰略的擴展與收縮普通來講，組織

4、的戰略決議了企業的開展方向，而戰略本身又是隨著企業的開展而開展的。擴展與此同時，按照戰略的權變觀念，隨著企業組織內外環境的變化，戰略也必需進展必要的縮減甚至退出。收縮7.4.1多元化運營1. 何謂多元化指公司開發新的產品、進入新的市場、設立新的分銷渠道、采用新的技術、開辟新的地理空間和開展新的才干或者是同時進入其中的幾個領域等行為。2. 多元化存在問題波特經過案例研討，證明美國公司的購并失敗率非常高。3. 回歸中心業務勝利的公司并不過分多元化，它們喜歡在一個行業集中開展，高度集中在它們最了解的行業中提高知識程度和技藝。4. 多元化比例仍很大長盛不衰的公司如通用電氣、ABB、3M、佳能等公司，透

5、顯露多元化依然是一條對公司生長具有誘惑力的道路。 需求辯證的對待多元化問題。7.4.2國際化戰略1.何謂國際化戰略是指企業針對國際業務活動制定的戰略的統稱。2. 波特的四種國際戰略類型1以出口為根底的戰略。2以國家為中心的戰略。3高投資高協調戰略。4純全球戰略。3. 波特的新意1根據企業的競爭優勢，而不是根據現有產品和新產品來制定戰略方案。2把市場區分為整個市場和部分市場，而不是現有市場和新市場。4. 波特的缺陷1波特的模型沒有闡明企業如何博得全球競爭優勢和如何堅持競爭優勢的問題。2波特的模型沒有涉及企業現有優勢的變化問題。7.4.3戰略的縮減與退出縮減是組織為了提高效率和產量而有意進展的對勞動力的系統減少。生長中的公司也能夠縮減。縮減有利于公司堅持中心競爭力，尤其在與日俱增的全球競爭環境中。1.縮減中的諸多問題1在一些情況下，本錢沒有減少反而添加。2以減少本錢為目的的縮減公司比以提高消費力為目的的縮減公司更能遇到縮減后問題。2.如何縮減1全員參與2互置信任3. 戰略退出應思索的兩種情況1退