1、協(xié)同式供應(yīng)鏈1概況一點擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容點擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容整體概述概況三點擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容點擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容概況二點擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容點擊此處輸入相關(guān)文本內(nèi)容2目錄1.基本概念2.主要內(nèi)容3.影響因素分析4.案例分析協(xié)同式供應(yīng)鏈314供應(yīng)鏈各個主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词菂f(xié)同式供應(yīng)鏈？5協(xié)同供應(yīng)鏈的合作模式CPFR的概述及應(yīng)用1226其各個主體在進(jìn)行協(xié)商后共同做出決策，實現(xiàn)整體利益和其他各節(jié)點企業(yè)利益最大化的供應(yīng)鏈上游企業(yè)核心企業(yè)下游企業(yè)協(xié)商7AFR(合計預(yù)測與補(bǔ)給)JMI(共同管理庫存)VMI(供應(yīng)商管理庫存)商

2、業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法采用制造者推動供應(yīng)鏈的方法缺乏集成的供應(yīng)鏈計劃，可能會導(dǎo)致高庫存或低訂單滿足率應(yīng)用供應(yīng)鏈的能力管理庫存，制造者能夠得到零售分銷中心倉庫返回數(shù)據(jù)和POS(銷售點)數(shù)據(jù)仍缺乏系統(tǒng)集成以消費者為中心，著眼于計劃和執(zhí)行更詳細(xì)的業(yè)務(wù)在每個公司內(nèi)增加了計劃執(zhí)行的集成建立和維護(hù)成本高供應(yīng)鏈協(xié)同的合作模式8CPFR技術(shù)9Competition利潤Product LifecyclesTechnologyPricesEnvironmental ConcernsCPFR產(chǎn)生的原因及背景10制造商銷售商客戶開發(fā)訂單訂單計劃采購訂單 生產(chǎn)訂單組配訂單補(bǔ)貨訂單POS制造商銷售商客戶銷售

3、商的需求預(yù)測制造商的需求預(yù)測銷售訂單 工廠訂單補(bǔ)貨訂單原材料成品半成品需求無法及時傳達(dá)提高庫存解決需求變化供應(yīng)鏈及其挑戰(zhàn)CPFR產(chǎn)生的原因及背景11牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商制造商零售商消費者 消費者訂單 零售商訂單 制造商訂單損失機(jī)會、浪費金錢 12供應(yīng)商WarnerLambert咨詢公司BenchmarkingPartners供應(yīng)鏈軟件商ManugisticsCPFRCPFR產(chǎn)生的原因及背景13(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR的定義1

4、4采購數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)CPFR的工作原理15CPFR的實施步驟169. 訂單生成交貨執(zhí)行3.協(xié)同銷售預(yù)測4. 識別異常情況5. 異常處理6.協(xié)同訂單預(yù)測7.識別異常情況8.異常處理1.協(xié)同規(guī)劃協(xié)議2. 聯(lián)合商業(yè)計劃賣方商業(yè)發(fā)展活動買方商業(yè)發(fā)展活動賣方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)買方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)訂單預(yù)測凍結(jié)預(yù)測訂單履行 / 運送執(zhí)行生產(chǎn)產(chǎn)品異常項目異常項目買方買方驗收進(jìn)貨消費者POS資料長期短期賣方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)買方?jīng)Q策支持?jǐn)?shù)據(jù)產(chǎn)品訂單履行回復(fù)訂單采購異常狀況條件買方異常狀況條件觸發(fā)賣方異常狀況條件觸發(fā)買方異常狀況條件觸發(fā)賣方異常狀況條件觸發(fā)賣方原物料與生產(chǎn)規(guī)劃無法解決之供給限制因素限制因素/條件回饋賣方活動

5、買方活動CollaborativePlanningForecasting ReplenishmentCPFR體系的業(yè)務(wù)模型17CPFR的實施效應(yīng)18CPFR實施存在的疑慮19實施CPFR所需要做的工作20協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評價與選擇協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制供應(yīng)鏈協(xié)同中的信任機(jī)制協(xié)同式供應(yīng)鏈績效評價體系協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成123456321 要保證基于CPFR的供應(yīng)鏈成功實施，必須重視對于合作伙伴的選擇，規(guī)范合作伙伴選擇的流程、評價的指標(biāo)和方法，選出符合要求并與企業(yè)相匹配的合作伙伴。1協(xié)同式供應(yīng)鏈中合作伙伴評價與選擇22 供應(yīng)商選擇必須對需要供應(yīng)商提供的物料和服

6、務(wù)本身以及提供該物料和服務(wù)的市場進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，才能使供應(yīng)商選擇活動的目標(biāo)明確。 （1）供應(yīng)商選擇流程23評價指標(biāo)包括兩類：1）用于供應(yīng)商篩選的評價指標(biāo)2）用于全面評價的評價指標(biāo)（2）評價指標(biāo)選擇24廢品率退貨率保養(yǎng)間隔期耐用性保修全面性25供應(yīng)商提供服務(wù)的細(xì)分市場生產(chǎn)能力庫存水平一般提前期交貨可靠性供應(yīng)商能夠隨時隨地提供企業(yè)所需的產(chǎn)品或服務(wù)的能力26是否重視客戶支持和響應(yīng)客戶服務(wù)方針及客戶服務(wù)計劃服務(wù)人員素質(zhì)及服務(wù)團(tuán)隊情況是否提供現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)是否有高效的信息系統(tǒng)及診斷工具客戶服務(wù)改進(jìn)計劃及投資27價格水平折扣水平支付時間表支付條件融資成本裝卸和運輸費用28 適用的方法有很多，此處

7、以AHP為例 （3）供應(yīng)商評價方法292協(xié)同式供應(yīng)鏈中利益分配機(jī)制 利益分配機(jī)制的目的在于，當(dāng)企業(yè)協(xié)作時整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的收益大于不協(xié)作時整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的收益，而部分成員企業(yè)的收益反而下降的情況下，如何通過利益協(xié)調(diào)，以保證每個成員企業(yè)在協(xié)作時的收益高于不協(xié)作時的收益。30利益分配機(jī)制的“兩個基準(zhǔn)”利益分配機(jī)制的“三個原則”資源貢獻(xiàn)率 績效表現(xiàn)要堅持風(fēng)險與收益平衡的原則要堅持個體合理原則。要堅持結(jié)構(gòu)利益最優(yōu)化原則。31夏普利值法、MCRS、群體重心、Nash談判模型、最優(yōu)系數(shù)分配模型、討價還價分配模型、資源與貢獻(xiàn)率分配框架以資源與貢獻(xiàn)率分配框架為例：常用的利益分配模型3233管理啟示3供應(yīng)鏈協(xié)同中

8、的信任機(jī)制3信任是企業(yè)合作、供應(yīng)鏈協(xié)同的基石具體說來,信任包括:(1) 堅持較高的行為標(biāo)準(zhǔn),如誠實、開放、公平、可信賴、說話算數(shù);(2) 交易方過去的實際合作經(jīng)驗與表現(xiàn);(3) 堅持合同的每項條款;(4) 積極的合作態(tài)度,如信息共享、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品;(5) 超越合同的理解等。341、信任的程度有區(qū)別 從完全信任到完全不信任,有不同的程度。2、信任的非對稱性 當(dāng)信任雙方的信任程度不同時,信任就具有了不對稱性。3、信任的感染性 當(dāng)一方信任另一方時,另一方可能因為對方的信任而做出值得信任的行為。 相反,如果一方不信任另一方,另一方也會反過來不信任這一方。4、信任的不可或缺性 供應(yīng)鏈企業(yè)間以合作為基礎(chǔ),

9、而合作中就不能沒有信任。5、信任的一貫性 信任的一貫性要求雙方在時間和內(nèi)容兩個方面遵守合同,以維護(hù)雙方的共同利益。6、信任的經(jīng)驗性 信任的經(jīng)驗性指信任是人們對過去經(jīng)驗的總結(jié),是實踐經(jīng)驗的產(chǎn)物。供應(yīng)鏈企業(yè)間信任的特點35供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面信息管理體系組織間信息管理機(jī)制系統(tǒng)信息文化構(gòu)建組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵機(jī)制邊界管理人員人際信任機(jī)制共同價值觀培育統(tǒng)一交往范式培育構(gòu)建基于信任屬性的供應(yīng)鏈信任管理體系36組織間信息管理機(jī)制組織間締結(jié)滿意契約懲罰與激勵機(jī)制邊界管理人員人際信任機(jī)制信任機(jī)制的基石信任機(jī)制的核心信任機(jī)制的粘合劑企業(yè)一種“硬”管理37系統(tǒng)信息文化構(gòu)建共同價值觀培育統(tǒng)一交往范式培育企業(yè)文化上

10、、思想上的信任建設(shè)，“軟”管理384協(xié)同式供應(yīng)鏈績效評價體系 供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果如何，可通過績效評估進(jìn)行檢驗，它是協(xié)同管理的一個重要環(huán)節(jié)。探索用科學(xué)合理的方法對供應(yīng)鏈協(xié)同管理的績效進(jìn)行評價，為決策者提供決策參考，是一件非常有意義和重要的工作。 從已有的研究當(dāng)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效評價涉及的指標(biāo)比較多，評價的方法也有很多。39 五個部分構(gòu)成一個反饋回路，研究的重點在于：“績效評估指標(biāo)制定”、“評估方法的選定”、“評估結(jié)果分析”供應(yīng)鏈協(xié)同管理績效評估系統(tǒng)40 績效評估指標(biāo)確定是績效評級體系的第一步，也是最重要的一步。評價供應(yīng)鏈運行績效的指標(biāo)，不僅要評價節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的

11、運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響。績效評估的最終目的是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的整個流程。建立供應(yīng)鏈協(xié)同管理績效評價指標(biāo)體系41評價層面評價指標(biāo)供應(yīng)鏈成本庫存成本降低比例產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低比例交易成本降低比例用戶滿意度缺貨率退貨率用戶保持率信息共享質(zhì)量銷售量預(yù)測準(zhǔn)確度R&D的投資回報率新產(chǎn)品銷售百分比補(bǔ)貨請求完成比例 根據(jù)協(xié)同式供應(yīng)鏈的特點，總結(jié)出需要評價的幾個方面包括：供應(yīng)鏈成本降低、信息共享質(zhì)量、用戶滿意度、企業(yè)之間的配合程度?；贑PFR的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系如下表：42BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)粗糙決策支持方法基于粗糙集基于模糊評價法利用主成分分析DEA 評價方法有很多，中外學(xué)者都對各種算法提出相應(yīng)的

12、改善。供應(yīng)鏈協(xié)同管理績效評價方法選定43協(xié)同式供應(yīng)鏈的不確定性5一、協(xié)同式供應(yīng)鏈管理中不確定性的主要來源44二、降低協(xié)同式供應(yīng)鏈管理中不確定性的對策45協(xié)同式供應(yīng)鏈與電子商務(wù)集成646供應(yīng)鏈協(xié)同管理是電子商務(wù)系統(tǒng)有效運行的基礎(chǔ)電子商務(wù)是供應(yīng)鏈協(xié)同的紐帶兩者的關(guān)系471、電子商務(wù)與ERP的集成2、ERP與CRM的集成3、ERP和SCM的集成兩者集成的總框架48 當(dāng)企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)上述的全面集成以后，一條連通企業(yè)最終客戶、企業(yè)內(nèi)部各部門及企業(yè)的供應(yīng)商的協(xié)同供應(yīng)鏈現(xiàn)實地形成了，供應(yīng)鏈上所有的環(huán)節(jié)被集成在一起，信息唯一，傳遞及時準(zhǔn)確，將為企業(yè)快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)的自動化提供了可靠的保證。49案例一 寶瑪合作

13、案例二 華為協(xié)同式供應(yīng)鏈管理案例三 蘇寧三星CPFR項目其它應(yīng)用案例450案例一：寶瑪合作 寶潔是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑蹋騿T工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。51 沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。是年營業(yè)額超過4190億美元的世界最大的零售商。沃爾瑪在

14、全世界有200多萬員工在全球有8000多家門店。沃爾瑪被認(rèn)為是世界上最好的供應(yīng)鏈運營商，其商品成本要比主要競爭對手低510%，這給公司提供了競爭優(yōu)勢。52“寶瑪”之間協(xié)同供應(yīng)鏈的構(gòu)建1.在降低營銷成本方面，寶潔公司和沃爾瑪公司建立了合作聯(lián)盟，由兩個公司的工作人員共同開發(fā)了電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的信息共享。2.在流程對接方面，寶潔公司和沃爾瑪公司在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動了CPFR流程（CPFR，即協(xié)同的計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）。雙方制定共同的商業(yè)計劃，共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，共同對市場活動進(jìn)行評估和總結(jié)。據(jù)統(tǒng)計，CPFR流程的實施使雙方的經(jīng)營成本和庫存成本大大

15、降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。 3.在信息共享方面，雙方充分運用了UCCnet，并通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)議共享信息資源。寶潔公司將自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，包括公司的內(nèi)部產(chǎn)品號碼、通用產(chǎn)品碼、零件號碼目錄、量度單位等數(shù)據(jù)都發(fā)布到UCCnet上，以便與沃爾瑪公司實現(xiàn)全球數(shù)據(jù)同步。53總結(jié)與案例啟示案例啟示12從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步，寶潔公司與沃爾瑪公司的合作為我們提供了構(gòu)建協(xié)同供應(yīng)鏈的借鑒。 協(xié)同式供應(yīng)鏈管理要以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，以合作為核心，把供應(yīng)鏈上的各個供應(yīng)商、制造商、分銷商、客戶集成起

16、來作為一個整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體，從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。寶潔公司和沃爾瑪公司的成功，正是運用了協(xié)同式供應(yīng)鏈管理降低了企業(yè)的總成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。 54 華為技術(shù)有限公司于1987年成立于中國深圳，是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。雙 贏SCC （supply chain collaboration）系統(tǒng)案例二：華為協(xié)同式供應(yīng)鏈管理55華為與供應(yīng)商和承運商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商實行分層分級的管理，在供應(yīng)商管理方面有嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體系，通過技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交付，成本、環(huán)保、社會責(zé)任等7個方面對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)證。通過SCC(Supply Chain Collaboration，供應(yīng)鏈協(xié)作系統(tǒng))系統(tǒng)與供應(yīng)商的供需狀況做到實時交互，保證了供應(yīng)的穩(wěn)定和及時性。并且華為在2004年就加入RosettaNet組織，和戰(zhàn)略供應(yīng)商實現(xiàn)B2B貿(mào)易方式，極大地方便