1、過程含義制定項目章程（項目整合）制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程輸入工具1、項目工作說明書2、商業論證3、協議4、事業環境因素5、組織過程資產1、專家判斷2、引導技術輸出輸入和輸出解釋:項目工作說明書（SOW）：對項目所需交付的產品或服務的敘述性說明，包括業務需求、戰略計劃、產品范圍描述商業論證（可研報告）：商業論證或類似文件能從商業角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資協議或合同：一種法律關系，當作外部項目時，需要有合同1、項目章程事業環境因素：組織文化、政府法規、行業標準、市場條件、商業數據庫、項目管理信息系統組織過程資產：流程與程序（模板）

2、、共享知識庫（項目檔案、配置管理知識庫）項目章程：包括項目目的、項目目標和項目經理的職責與權力，用來批準項目或階段啟動工具解釋:專家判斷：對某方面擅長的人就是專家，找專家協助就是專家判斷，專家可能是顧問、干系人、團隊成員引導技術：建立共識克服障礙、形成導向。頭腦風暴、沖突處理、問題解決、會議管理引導者幫助團隊和個人完成項目活動制定項目管理計劃（項目整合）對定義、編制、整合和協調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程1、項目章程2、其他過程的輸出4、事業環境因素5、組織過程資產1、專家判斷2、引導技術項曰管理計劃項目管理計劃：各種管理計劃（13個管理計劃）、生命期和管理過程定義】、項曰管理計劃、配

3、置、變更管理計劃、3大基準（范圍、進度、成本）指導和管理項目工作（項目整合）為實現項目目標而執行項目管理計劃中所確定的工作的過程1、項目管理計劃2、批準的變更請求3、事業環境因素素4、組織過程資產1、專家判斷2、項目管理信息系統3、會議1、可交付成果2、工作績效數據3、變更請求4、項目管理計劃更新5、項目文件更新可交付成果：產出的獨特并可核實的產品、成果或服務能力工作績效數據：從活動中收集到的原始觀察結果和測量值變更請求：關于修改任何文檔、可交付成果或基準的正式提議。包括：糾正措施-糾偏；預防措施-防范；缺陷補救-修正；更新-受控文件或計劃變更項目管理信息系統：（PMIS）可提供進度計劃工具、

4、工作授權系統、配置管理系統、信息收集與發布系統、自動化系統的網絡界面監控項目工作（項目整合）跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程，監控貫穿始終1、項目管理計劃2、進度預測3、成本預測4、確認的變更5、工作績效信息6、事業環境因素7、組織過程資產1、專家判斷2、分析技術3、項目管理信息系統4、會議1、變更請求2、工作績效報告3、項目管理計劃更新4、項目文件更新進度預測（控制進度過程組輸出）：用掙值技術來預測完工時間（典型、非典型）成本預測（控制成本過程組輸出）：無論計算出的EAC-完工估算，還是自下而上估算出的EAC都要記錄下來，傳達給干系人分析技術：1、失效模式與

5、影響分析（FMEA）:對風險評價、分析，以便消除或減小到可接受的水平2、故障樹分析（FTA）:是一種因果關系圖，從上而下找出直接原因，直到所要分析的深度，按其邏輯關系，畫出故障樹。實施整體變更控制（項目整合）審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文檔（Documentation）和項目管理計劃的變更的過程1、項目管理計劃2、工作績效報告3、變更請求4、事業環境因素5、組織過程資產1、專家判斷2、會議3、變更控制工具1、批準的變更請求2、變更日志3、項目管理計劃更新4、項目文件更新變更請求應該由變更控制系統（CCS）和配置控制系統中規定的過程進行處理配置管理系統：分為

6、變更控制系統和配置控制系統。由一系列證書的書面程序組成，明確了核準和控制變更所需的批準層級，對以下工作指導和監督：識別并記錄產品、成果、服務或部件的功能特征和物理特征控制對上述特征的任何變更記錄并報告每一項變更及是實施情況支持審查，以確保符合要求會議（CCM）：指變更控制會議-CCB的會議CCB：變更控制委員會完整的變更管理流程圖結束項目或階段（項目整合）規劃范圍管理（項目范圍）結束項目或階段是完結所有項目管理過程組的所有活動以正式結束項目或階段的過程1、項目管理計劃2、驗收的可交付成果3、組織過程資產1、專家判斷2、分析技術3、會議1、最終產品、服務或成果移交2、組織過程資產更新組織過程資產

7、：行政收尾程序、項目審計、項目評價、移交準則，歷史信息與經驗教訓最終產品、服務或成果移交：分為項目收尾、階段收尾，若移交組織運營部門，稱為內包專家判斷：用于開展行政收尾活動，確保項目或階段收尾符合使用標準分析技術：用于收尾的分析技術有回歸分析、趨勢分析會議：參與者有團隊成員、參加項目或受項目影響的干系人創建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍的過程，作用是在整個項目中對如何管理范圍提供指南和方向1、項目管理計劃2、項目章程3、事業環境因素4、組織過程資產1、專家判斷2、會議1、范圍管理計劃2、需求管理計劃需求管理計劃：如何分析、記錄、管理需求范圍管理計劃：規定了制定詳細的項目范

8、圍說明書根據詳細的項目范圍說明書創建WBS維護和批準WBS正式驗收已完成的項目可交付成果處理對詳細范圍說明書的變更收集需求（項目范圍）為實現項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程1、范圍管理計劃2、需求管理計劃3、干系人管理計劃4、項目章程5、干系人登記冊1、訪談2、焦點小組3、引導式研討會4、群體創新技術5、群體決策技術6、問卷調查7、觀察8、原型法9、標桿對照10、系統交互圖11、文件分析1、需求文件2、需求跟蹤矩陣干系人管理計劃：包括關鍵干系人所需參與程度和當前參與程度干系人變更的范圍和影響干系人之間的互相關系和潛在交叉項目現階段的干系人溝通需求需要分發給干系人的信息分發信息的理由，以及

9、可能對干系人參與所產生的影響分發信息的時限和頻率隨項目進展，更新和優化干系人管理計劃的方法需求文件：描述各單一需求將如何滿足與項目相關的業務需求。主要干系人認可的明確的、可跟蹤的、完整的、相互協調的需求可作為需求基準。需求文件主要內容包括：業務需求，干系人需求，解決方案需求，項目需求（服務水平、績效、安全、合規性、驗收標準），過渡需求，與需求相關的假設條件、依賴關系和制約因素需求跟蹤矩陣（RTM）：提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結束時候都能交付。還為管理產品范圍變更提供了框架，應在RTM中記錄需求屬性（來源、優先級、版本、狀態等）定義范

10、圍（項目范圍）制定項目和產品詳細描述1、范圍管理計劃2、項目章程3、需求文件4、組織過程資產1、專家判斷2、產品分析3、備選方案生成4、引導式研討會1、項目范圍說明書2、項目文件更新項目范圍說明書：對項目范圍、主要可交付成果、假設條件、制約要因素的描述詳細描述了項目的可交付成果，以及為創建這些可交付成果而必須開展的工作。記錄了整個范圍，包括項目和產品范圍。代表了項目干系人之間就項目范圍達成的共識。制約因素的特點：不可變、限制了團隊的可選方案、不是漸進明細的、是必須接受的。假設條件的特點：是漸進明細的、是風險識別的一項重要輸入、是有時間限制性的、當時所能得到的最準確信息為基礎。訪談：與干系人直接

11、交流，通常是一對一焦點小組會議：有主持人，分主題、分小組討論引導式討論會：跨職能人員討論頭腦風暴法：面對面，快，容易受別人影響；屬于群體創新技術名義小組法：頭腦風暴后，對創意進行排序；屬于群體創新技術思維導圖：把頭腦風暴中創意整合成一張圖；屬于群體創新技術親和圖：大量創意分組，然后找關系，同類的放在一起；屬于群體創新技術多準則決策技術：對眾多方案進行評估和排序的技術，不確定性下的決策準則（風險管理）；屬于群體創新技術德爾菲技術：背靠背，匿名，多輪次，取得一致意見100%同意；屬于群體決策技術大多數原則：超過50%同意；屬于群體決策技術相對多數原則：候選超過兩個時使用；屬于群體決策技術獨裁：一言

12、堂；屬于群體決策技術問卷調查：通過設計書面問題，向為數眾多的受訪者快速收集信息觀察：針對不愿意說出需求，可以工作跟蹤（看）和/或參與觀察（做）原型法：先造出該產品的實用模型，原型是有形的實物，符合漸進明細理念標桿對照：將實際的項目實踐與可比項目的實踐進行對照，識別最佳實踐，形成改進意見，為績效考核提供依據系統交互圖：對產品范圍的可視化描繪文件分析：通過分析現有文檔，識別與需求相關信息，挖掘需求產品分析：針對以產品為可交付成果的項目，產品分析是一種有效的工具。包括：需求分析：分析用戶需求是什么，需求工程師與項目經理共同參與系統分析：分析系統應該如何架構，系統分析員參與系統工程：包括系統分析、系統

13、設計、系統綜合評價等產品分解：產品分解結構（PBS）通過樹狀結構反應產品各類部件，每類在結構中出現一次價值工程與價值分析：相同點：公式V=F/C（價值=功能/成本），對項目的范圍（功能）和成本進行分析差異點：價值工程，在產品設計階段進行價值與成本革新活動，項目運行前。價值分析，在開始量產后，進行價值分析以降低成本或提高價值，項目運行后創建WBS（項目范圍）把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程1、范圍管理計劃2、項目范圍說明書3、需求文件4、事業環境因素5、組織過程資產1、分解2、專家判斷1、范圍基準2、項目文件更新范圍基準：是一組文件，包括WBS、WBS詞典、范圍

14、說明書分解：把項目范圍和可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分，工作包是WBS最底層的工作，分解程度取決于所需的控制程度。確認范圍（項目范圍）正式驗收項目已完成的可交付成果的過程1、項目管理計劃2、需求文件3、需求跟蹤矩陣4、核實的可交付成果1、檢查2、群體決策技術5、工作績效數據1、驗收的可交付成果2、變更請求3、工作績效信息4、項目文件更新核實的可交付成果：控制質量的輸出，先項目內部質量檢驗合格，在提交給外部驗收檢查：指開展測量、審查與確認活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求驗收的可交付成果：符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發起人正式簽和產品驗收的標準。也被稱為審查、產品審查

15、、審計、巡檢。字批準控制范圍（項目范圍）監督項目和產品的范圍狀態、管理范圍基準變更的過程1、項目管理計劃2、需求文件3、需求跟蹤矩陣4、工作績效數據5、組織過程資產1、偏差分析1、工作績效信息2、變更請求3、項目管理計劃更新4、項目文件更新5、組織過程資產更新偏差分析：確定實際績效與基準的差異程度及原因的技術。可利用項目績效測量結果來評估偏離范圍基準的程度。控制的重要工作包括：1、確定偏離范圍基準的原因和程度2、決定是否采取糾正或預防措施。規劃進度管理（項目進度）為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策1、項目管理計劃2、項目章程3、事業環境因素4、組織過程資產1、專家判斷2、分析技術

16、3、會議1、進度管理計劃進度管理計劃：為編制、監督和控制項目進度建立準則和明確活動，對以下工作規定：項目進度模型制定以關鍵路徑法為主準確度一一活動持續時間估算的區間和應急儲備計量單位一一每種資源的計量單位組織程序接口一一WBS提供了框架項目進度模型維護一一更新狀態、記錄進展控制臨界值一一允許的最大偏差績效測量規則掙值管理規則報告格式一一進度報告的格式和編制頻率過程描述一一每個進度管理過程的書面定義活動（項目進度）識別為完成項目可交付成果需采取的具體行動的過程1、進度管理計劃2、范圍基準3、事業環境因素4、組織過程資產1、分解2、滾動式規劃3、專家判斷1、活動清單2、活動屬性3、里程碑清單活動清

17、單：一份包含項目所需的全部進度活動的綜合清單，每個活動有一個獨特名稱、標識及工作范圍詳述，是團隊成員知道需要完成什么工作。活動屬性：指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動的描述，是逐漸演化的。項目初始階段時：活動標識、WBS標識和活動名稱活動編制完成時：活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、時間提前和滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設里程碑清單：項目中的重要時點或事件，持續時間為零。里程碑清單列出了所有的項目里程碑滾動式規劃：一種迭代式規劃技術，詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作，體現了項目漸進明細特征。排列活動順序（項目進度）識別和記錄項目活動

18、間邏輯關系的過程1、進度管理計劃2、活動清單3、活動屬性4、里程碑清單5、項目范圍說明書6、事業環境因素7、組織過程資產1、緊前關系繪圖法（PDM）2、確定依賴關系3、提前量與滯后量1、項目進度網絡圖2、項目文件更新項目進度網絡圖：表示項目進度活動之間的邏輯關系的圖形PDM緊前關系繪圖法：用節點表示活動，用一種或多種邏輯關系鏈接活動，顯示活動的實施順序。四種邏輯關系（完成到開始FS，完成到完成FF，開始到開始SS，開始到完成SF）。四種依賴關系（強制性、選擇性、外部、內部）提前量與滯后量：提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量，一表示；滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量

19、，+表示。估算活動資源（項目進度）估算每項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程1、進度管理計劃2、活動清單3、活動屬性4、資源日歷5、風險登記冊6、活動成本估算7、事業環境因素8、組織過程資產1、專家判斷2、備選方案分析3、發布的估算數據4、自下而上估算5、項目管理軟件1、活動資源需求2、資源分解結構3、項目文件更新資源日歷（組建項目團隊過程的輸出）：表明每種資源可用的工作日或工作班次的日歷風險登記冊（識別風險過程的輸出）：考慮風險，是因為某些風險可能影響資源的可用性及對資源的選擇活動成本估算（估算成本過程的輸出）：資源的成本可能影響對資源的選擇活動資源需求：每個活動需要的資源類型

20、和數量，每個活動資源需求都應說明資源的估算依據，以及為確定資源類型、可用性和數量所做的假設資源分解結構（RBS）：是資源依類別和類型的層級展現，類別：人力、設備、材料和用品；類型：技能水平、等級水平等發布的估算數據：定期發布最新的生產率信息和資源單位成本自下而上估算：先估算每個活動所需資源，再匯總成整個項目資源需求估算活動持續時間（項目進度）根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數1、進度管理計劃2、活動清單3、活動屬性4、活動資源需求5、資源日歷6、項目范圍說明書7、風險登記冊8、資源分解結構9、事業環境因素10、組織過程資產1、專家判斷2、類比估算3、參數估算4、三點估算5、群體

21、決策技術6、儲備分析1、活動持續時間估算2、項目文件更新活動持續時間估算：是對完成某項活動所需的工作時段數的定量評估，持續時間估算不包括任何滯后量，可以包含一定的變動區間。例如：2周2天類比估算：使用相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目的持續時間或成本的基數，又稱為自上而下估算，早期項目信息不足時使用。參數估算：基于歷史數據和項目參數，估算準確性取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性三點估算（PERT）：用最悲觀TP、最樂觀TO、最可能TM三個來估算公式：期望時間TE=（TP+TO+4TM）/6標準差o=（TP悲觀-T0樂觀）/6方差o2=（TP-TO）/6299.73%位于+/-

22、3o內；95.46%位于+/-2o內；68.26%位于+/To內。群體決策技術：基于團隊方法，調動團隊成員參與，以提高估算的準確度，提高對估算結果的責任感（和收集需求工具中的群體決策技術有區別）。頭腦風暴、德爾菲技術、名義小組技術儲備分析：估算時應考慮應急儲備，應急儲備又稱為：時間儲備、緩沖時間應急儲備：應對“已知的未知”風險，應包含在進度基準中。隨著項目明確可以減少或取消；管理儲備：應對“未知的未知”風險，不包括在進度基準中制定進度計劃（項目進度）分析活動順序、持續時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、進度管理計劃活動清單

23、活動屬性項目進度網絡圖活動資源需求資源日歷活動持續時間估算項目范圍說明書風險登記冊項目人員分派資源分解結構事業環境因素組織過程資產1、2、3、4、5、6、量進度網絡分析關鍵路徑法關鍵鏈法資源優化技術建模技術提前量與滯后進度壓縮進度計劃編制工具7、8、控制進度（項目進度）監督項目狀態以更新項目進展、管理進度基準變更的過程1、2、3、4、5、6、項目管理計劃項目進度計劃工作績效數據項目日歷進度數據組織過程資產1、2、3、4、5、量績效審查項目管理軟件資源優化技術建模技術提前量與滯后6、7、進度壓縮進度計劃編制1、2、3、4、5、進度基準項目進度計劃進度數據項目日歷項目管理計劃更新6、項目文件更新1

24、、2、3、4、工作績效信息進度預測變更請求項目管理計劃更新5、項目文件更新6、組織過程資產更新項目人員分派（組建項目團隊過程的輸出）：項目人員分派：把合適的人員分派到團隊，來為項目配備人員。包括：項目團隊名錄致團隊成員的備忘錄把人員姓名插入項目管理計劃的其他部分中。進度基準：經過批準的進度模型，通過正式變更控制程序才能變更，用作于實際結果比較的依據。要被相關干系人接受和批準。項目進度計劃：進度模型的輸出里程碑圖：用于和外部客戶溝通橫道圖：向項目經理的管理層溝通項目進度網絡圖：項目團隊成員使用進度數據：描述和控制進度計劃的信息集合，至少包括里程碑、進度活動、活動屬性以及已知的假設條件和制約因素。

25、支持細節的信息：資源需求、備選進度計劃、進度應急儲備等。項目日歷：可以開展進度活動的工作日和工作班次，把可開展和不可用時間段區分開進度網絡分析：通過如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源優化技術等，來計算項目活動未完成部分的最早與最晚開始日期，以及最早與最晚完成日期。關鍵路徑法：不考慮任何資源限制情況下，估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的靈活性大小的一種方法。關鍵鏈法：旨在克服帕金森定律，資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。帕金森定律-拖延資源優化技術：資源平衡：為了在資源需求和資源供給間平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的技術，克服特定時間內資源數量有限或過度分配。該技術往往導致

26、關鍵路徑改變，通常是延長。資源平滑：對活動自身進行調節，不會改變項目關鍵路徑，不會延遲，但無法實現所有資源優化。建模技術：假設情景分析：對各種情景進行評估，為克服或減輕風險而編制應急和應對計劃；模擬：基于多種不同活動假設，應對不確定性，蒙特卡洛分析技術。蒙特卡洛：先算出單個活動概率分布，再算出整個項目概率分布進度壓縮：是在不縮短項目范圍前提下，縮短工期滿足進度。趕工：成本換時間；快速跟進：風險換時間。趕工要注意收益遞減規律，選擇成本最低的方案。工作績效信息：針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI）績效審查：測量、對比和分析進度。可以使用技術包括：趨

27、勢分析檢查項目績效隨時間變化的狀況關鍵路徑法比較關鍵路徑的進展狀態關鍵鏈法一一比較剩余緩沖與所需緩沖掙值管理利用掙值來評價偏離基準的程度，SV,SPI1、2、3、4、進度壓縮：進度落后，可以對剩余工作使用快速跟進或趕工規劃成本管理（項目成本）為規劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程1、項目管理計劃2、項目章程3、事業環境因素4、組織過程資產1、專家判斷2、分析技術3、會議1、成本管理計劃成本管理計劃：描述將如何規劃、安排和控制項目成本。規定：計量單位一一資源的計量單位，如人天、人月精確度最小貨幣單位準確度一一可接受的區間，如10%組織程度鏈接一一控制賬戶CA控制臨界值一一偏

28、離基準的百分數，例如：在5%不采取措施績效測量規則EVM,掙值測量技術估算成本（項目成本）對完成項目活動所需資金進行近似估算1、成本管理計劃2、人力資源管理計劃3、范圍基準4、項目進度計劃5、風險登記冊6、事業環境因素7、組織過程資產1、專家判斷2、類比估算3、參數估算4、自下而上估算5、三點估算6、儲備分析7、質量成本8、項目管理軟件9、賣方投標分析10、群體決策技術1、活動成本估算2、估算依據3、項目文件更新人力資源管理計劃（規劃人力資源管理過程輸出）：如何定義、配置、管理及最終遣散項目人力資源的指南，包括：角色和職責、項目組織圖、人員配置管理計劃活動成本估算：對完成項目工作可能需要的成本

29、的量化估算，應覆蓋活動使用的全部資源估算依據：對成本估算所做的支持性說明文件。關于估算依據的文件關于制約因素和假設條件的文件對估算區間的說明對估算最終置信水平的說明自下而上估算：首先對單個工作包或活動的成本進行估算，向上匯總。三點估算（PERT）：用最悲觀CP、最樂觀C0、最可能CM三個來估算公式：期望時間CE=（CP+C0+4CM）/6標準差o=（CP-CO）/6方差o2=（CP-CO）/6299.73%位于+/-3o內；95.46%位于+/-2o內；68.26%位于+/To內。儲備分析：應急儲備應對“已知的未知”風險，包含在成本基準中；管理儲備應對“未知的未知”風險，不包括在成本基準中。制

30、定預算（項目成本）匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準1、成本管理計劃2、范圍基準3、活動范圍估算4、估算依據5、項目進度計劃6、資源日歷7、風險登記冊8、協議9、組織過程資產1、成本匯總2、儲備分析3、專家判斷4、歷史管理5、資源限制平衡1、成本基準2、項目資金需求3、項目文件更新成本基準：經過批準的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備，通過正式變更控制程序才能變更。項目資金需求：通常以增量非連續方式投入，非均衡的，呈現階梯狀。如果有管理儲備，總資金需求=成本基準+管理儲備成本匯總：先把成本估算匯總到WBS工作包，再由工作包匯總至更高層次，得出整個項目總成本。

31、資源限制平衡：因為組織對項目預算資金不是一次性撥付，發現資金限制與計劃支出之間差異，調整工作進度計劃，以平衡資金支出水平。控制成本（項目成本）規劃質量管理（項目質量）實施質量保證（項目質量）控制質量（項目質量）規劃人力資源管理（項目人力資源）監督項目狀態以更新項目預算、管理成本基準變更的過程識別項目及其可交付成果的質量要求和標準，并書面描述項目將如何證明符合質量要求的過程審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程監測并記錄執行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要變更1、2、3、4、項目管理計劃項目資金需求工作績效數據組織過程資產1、項目管理計劃2、干系人登記冊3

32、、風險登記冊4、需求文件5、事業環境因素6、組織過程資產1、質量管理計劃2、過程改進計劃3、質量測量指標4、質量控制測量結果5、項目文件1、項目管理計劃2、質量測量指標3、質量核對單4、工作績效數據5、批準的變更請求6、項目文件7、組織過程資產識別和記錄項目角色、職責1、所需技能以及報告關系，2、并編制人員配備管理計劃3、項目管理計劃活動資源需求事業環境因素組織過程資產1、掙值管理2、預測3、完工尚需績效指數4、績效審查5、項目管理軟件6、儲備分析1、成本效益分析2、質量成本3、七種基本質量工具（舊）4、標桿對照5、實驗設計6、統計抽樣7、其他質量規劃工具8、會議1、質量管理和控制工具（新七工

33、具）2、質量審計3、過程分析1、工作績效信息2、成本預測3、變更請求4、項目管理計劃更新5、項目文件更新6、組織過程資產更新1、2、3、4、5、質量管理計劃過程改進計劃質量測量指標質量核對單項目文件更新1、變更請求2、項目管理計劃更新3、項目文件更新4、組織過程資產更新1、質量控制測量結果2、確認的變更1、七種基本質量3、核實的可交付工具成果2、統計抽樣4、工作績效信息3、檢查5、變更請求4、審查已批準的6、項目管理計劃變更請求更新7、項目文件更新8、組織過程資產更新1、組織圖和職位描述2、人際交往3、組織理論4、專家判斷5、會議掙值管理：見分頁2,重點質量管理計劃：如何實施組織的質量政策，以

34、及項目管理團隊準備如何達到項目的質量要求過程改進計劃：以識別增值活動，需考慮包括：過程邊界、過程配置、過程測量指標、績效改進目標質量測量指標：用于描述項目或產品屬性，以及控制質量過程將如何對屬性進行測量。測量指標的可允許變動范圍成為公差。例子：故障率，準時性、可用性質量核對單：一種結構化工具，用來核實要求的一系列步驟是否得到執行。質量核對單應該涵蓋在范圍基準中定義的驗收標準1、人力資源管理人力資源管理計劃：如何定義、配置、管理及最終遣散項目人力資源的指計劃南，包括：角色和職責、項目組織圖、人員配置管理計劃成本效益分析：比較質量的可能成本與預期收益。常用邊際分析工具（最佳的質量應該是收益增加和成

35、本增加相等時的質量）質量成本（COQ）：指一致性工作和非一致性工作的總成本。一致性成本指防止失敗的費用（如：測試）；非一致性成本用于處理失敗的費用（如：返工）。七種基本質量工具（舊）因果圖（魚骨圖、石川圖）：識別根本原因流程圖（過程圖）：所需的步驟順序和可能分支SIPOC模型：最有用且最常用的，用于流程管理和過程改進的技術核查表（計數表）：收集原因的清單，用帕累托圖來顯示帕累托圖：用來識別造成大多數問題的少數重要原因直方圖：用于描述集中趨勢、分散程度和統計分布形狀，正常呈正態分布。不考慮時間影響控制圖：確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效控制圖的七點原則與失控：在均值單邊的連續七點或

36、七點連續單調上升或下降均為失控或超出控制上下限也為失控。用來跟蹤批量生產中的重復性活動，一旦過程失控，則停止查找非隨機原因。標桿對照（基準對照）：將項目與其它項目對比找差距、制定改進措施實驗設計（DOE）：統計學方法，分析每個因素對開發的流程和產品的特定變量的影響統計抽樣：從目標總體中選樣本進行檢查，再規劃確定次數規模，再控制實施新七工具：親和圖：進行分組，便于審查和分析過程決策程序圖（PDPC）:用于理解一個目標與達成此目標的步驟之間的關系關聯圖樹形圖優先矩陣活動網絡圖（PDM或ADM圖）矩陣圖：顯示因素、原因與目標之間的關系質量審計：項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種過程

37、審計的目標：識別最佳實踐識別全部違規做法、差距及不足分享實踐幫助團隊提高生產效率對組織經驗教訓做出貢獻。七種質量工具：發現問題：控制圖（限值）尋找原因：因果圖、流程圖記錄原因：核查表分析原因：直方圖、帕累托圖、散點圖、流程圖統計抽樣：預防：是保證過程中不出現錯誤；檢查：是保證錯誤不落到客戶手中。屬性抽樣：表明結果為合格或者不合格；變量抽樣：標明合格的程度。公差：相當于規格界限，客戶能接受的最大偏差；控制界限：常設在3s處檢查：檢驗工作產品，以確定是否符合書面標準。可以檢查單個活動成果或項目最終產品，也可以用于確認缺陷補救組織圖和職位描述三類格式：層級型組織機構圖、矩陣型職責圖、文本型格式人際交

38、往：在組織、行業或職業環境中與他人的正式或非正式互動。目的在于建立關系，增加獲取資源途徑，改進人力資源管理。人際交往在項目初始時特別有用。組織理論：闡述個人、團隊和組織部門的行為方式。根據組織理論靈活運用領導風格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化（情境領導風格）組建項目團隊（項目人力資源）確認可用人力資源并組建項目所需團隊1、人力資源管理計劃2、事業環境因素3、組織過程資產1、預分派2、談判3、招募4、虛擬團隊5、多標準決策分析1、項目人員分派2、資源日歷3、項目管理計劃更新預分派：項目團隊成員是事先選定的。下列情況下發生：競標中承諾分派特定人員項目取決與特定人員的專有技能項目章程指定了某

39、些人的工作分配談判：通過談判完成人員分派。項目管理團隊需要與下列各方談判：職能經理執行組織中的其他項目管理團隊外部組織、賣方、供應商、承包商等。在人員分派談判中，項目管理團隊影響他人的能力很重要，職能經理考慮杰出人才分派時，會權衡各競爭項目的優勢和知名度。虛擬團隊：具有共同目標，在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人。溝通規劃變得尤為重要多標準決策分析根據各種因素對團隊的不同重要性賦予選擇標準不同的權建設項目團隊（項目人力資源）提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效1、人力資源管理計劃2、項目人員分派3、資源日歷1、人際關系技能2、培訓3、團隊建設活動4、基本

40、規則5、集中辦公6、認可與獎勵7、人事評測工具1、團隊績效評價2、事業環境因素更新團隊績效評價：以任務和結果為導向是高效團隊的重要特征，評價對象：1、項目技術成功度（包括質量水平）2、項目進度績效3、項目成本績效評價指標：個人技能的改進、團隊能力的改進、團隊成員離職率的降低、團隊凝聚力的加強多標準決策分析.4根據各種因素對團隊的不同重要1丄，火賦丁選擇標準不同的/權團隊建設相關理論：1、權力理論：韋伯（專家權利、獎勵權利、正式權利、參照權利、懲罰權利）2、領導風格理論：庫爾特盧因（獨裁、民主、放任）3、需求層次理論：馬斯洛（生理需要一安全需要一社會需要一尊重需要一自我實現需要）4、雙因素理論：

41、赫茲伯格（保健因素激勵因素）5、期望理論：費洛姆6、成就動機理論：麥克利蘭（成就需要、權利需要、親密關系需要）人際關系技能：熟練掌握溝通技巧、富有情商、沖突解決方法、談判技巧、影響技能、團隊建設技能和團隊引導技能，而具備的行為能力。（情商、智商、逆商）塔克曼團隊發展階段理論：形成階段（獨立）震蕩階段（對立）規范階段（信任）成熟階段（依靠）解散階段基本規則：對項目團隊成員的可接受行為作出明確規定。集中辦公：也稱精密矩陣，團隊成員在同一個物理地點工作，增強團隊工作能管理項目團隊（項目人力資源）跟蹤團隊成員的表現、提供反饋、解決問題并管理變更，以優化項目績效1、人力資源管理計劃2、項目人員分派3、團

42、隊績效評價4、問題日志5、工作績效報告6、組織過程資產1、觀察與交談2、項目績效評估3、沖突管理4、人際關系技能1、變更請求2、項目管理計劃更新3、項目文件更新4、事業環境因素更新5、組織過程資產更新力觀察與交談：通過觀察與交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態度項目績效評估：目的澄清角色與職責，提供建設性反饋，發現未知和未決的問題，制定個人培訓計劃以及確定未來目標沖突管理：為解決沖突而對沖突情形進行的處理、控制和指導沖突的五種解決方法及優劣順序：合作/解決問題（面對）一妥協/協調一緩解/包容一撤退/回避一強迫/命令合作/解決問題（面對）：采取合作態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾妥協/調解

43、：各退一步，尋找各方都一定程度上滿意的方案緩解/包容：強調一致而非差異，各退一步，即求同存異撤退/回避：從實際或潛在的沖突中退出強迫/命令：犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點9、規劃溝通管理（項目溝通）確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法有效果的溝通：使對方能正確理解的信息有效率的溝通：只溝通必要的信息1、項目管理計劃2、干系人登記冊3、事業環境因素4、組織過程資產1、溝通需求分析2、溝通技術3、溝通模型4、溝通方法5、會議1、溝通管理計劃2、項目文件更新溝通管理計劃：描述如何對項目溝通進行規劃，結構化和監控。管理溝通（項目溝通）根據溝通管理計劃，生成、收集、分發、儲存、檢索及最終處置項目

44、信息的過程1、溝通管理計劃2、工作績效報告3、事業環境因素4、組織過程資產1、溝通技術2、溝通模型3、溝通方法4、信息管理系統5、報告績效1、項目溝通2、項目管理計劃更新3、項目文件更新4、組織過程資產更新項目溝通：包括績效報告、可交付成果狀態、進度進展和已發生的成本等影響項目溝通的因素包括：1、信息的緊急性2、信息傳遞方法3、信息機密程度等溝通需求分析：確定項目干系人的信息需求，以及信息對干系人的價值。項目資源只能用來溝通有利于成功的信息，或者那些因缺乏溝通會造成失敗的信息溝通渠道計算公式：N*（N-1）/2溝通技術：可以采用各種技術在項目干系人之間傳遞信息。當今時代影響最大的溝通技術是互聯

45、網技術溝通模型：編碼：發送方把思想或觀點編碼為語言；傳遞信息：發送方通過溝通媒介發送信息解碼：接收方把信息還原成思想和觀點；告知收悉：告知發送方已收到信息，不一定同意或理解；反饋/反應：對收到信息理解后，反饋給發送方溝通障礙：延誤和曲解信息的原因有噪音、距離、負面表述、敵意、語言、文化等過濾：指自上而下或自下而上的溝通過程中損失掉的現象，因素是層級數目，盡可能的限制信息過濾。溝通方法：交互式溝通：在兩方或多方之間進行多向信息交換。確保全體參與者對特定話題達成共識最有效方法推式溝通：把信息發送給需要接受這些信息的特定接收方。可確保信息的發送，不確保信息被理解拉式溝通：接收者自主自行訪問信息內容。

46、選擇溝通方法考慮：溝通需求、成本和時間限制，工具和資源的可用性和熟悉程度。會議：1、會前籌備（會議論證、會議目的、會議參加者、會議議程、會議場所、會議信息督理系統：用來管理和分發項目信息的工具。包括：紙質文件管理、電子通信、項目管理電子工具報告績效：是收集并發布績效信息，包括狀態報告、進展測量結果和預測情況。應定期收集基準數據與實際數據，進行對比分析，以便了解和溝通項目進展與績效，并對項目結果講行預測。控制溝通（項目溝通）在整個項目生命周期中對溝通進行監督和控制的過程1、項目管理計劃2、項目溝通3、問題日志4、工作績效數據5、組織過程資產1、信息管理系統2、專家判斷3、會議1、工作績效信息2、

47、變更請求3、項目管理計劃更新4、項目文件更新5、組織過程資產更新信息管理系統：為項目經理獲取、儲存和向干系人發布有關項目成本、進度進展和績效等方面的信息提供了標準工具。可以借助軟件包來整合來自多個系統的報告，并向干系人分發報告。會議：需要與項目團隊展開討論和對話，以便確定最合適的方法，用于更新和溝通項目績效，以及回應各干系人對項目信息的請求。識別風險（項目風險）定義如何實施項目風險管理活動1、項目管理計劃2、項目章程3、干系人登記冊4、事業環境因素5、組織過程資產1、分析技術2、專家判斷3、會議1、風險管理計劃風險管理計劃：描述如何安排與實施風險管理活動，內容包括：方法論風險概率和影響的定義角

48、色與職責概率和影響矩陣預算修訂的干系人承受力時間安排報告格式風險類別跟蹤分析技術：常用技術：干系人風險資料分析（確定干系人風險偏好與承受力的等級和性質）戰略風險計分表（評估項目的風險敞口）判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征1、風險管理計劃2、成本管理計劃3、進度管理計劃4、質量管理計劃5、人力資源管理計劃6、范圍基準7、活動成本估算8、活動持續時間估算9、干系人登記冊10、項目文件11、采購文件12、事業環境因素13、組織過程資產1、文檔審查2、信息收集技術3、核對單分析4、假設分析5、圖解技術6、SW0T分析7、專家判斷1、風險登記冊風險登記冊：風險登記冊的最初內容來自于本過程的輸出。還需記

49、錄風險分析和風險應對規劃的結果。隨著其他風險管理過程的實施，風險登記冊總的信息種類和數量將逐漸增加。最初風險登記冊的內容包括：1、已識別風險清單：對已識別風險進行盡可能詳細的描述風險的根本原因是造成一個或多個已識別風險的基本條件或事件，應記錄在案2、潛在應對措施清單文檔審查：對項目文檔（各種計劃、假設條件、以往的項目文檔、協議和其他信息）進行結構化審查信息收集技術：頭腦風暴、德爾菲技術、訪談、根本原因分析RCA核對單分析：根據類似項目和歷史信息與知識編制風險識別核對單。也可用RBS的底層作為風險核對單。優點：簡單，快；缺點：不全面，隨時調整，不斷更新、改進假設分析：每個項目及其計劃都是基于一套

50、特定的假想、設想或假設而構建的是檢驗假設條件在項目中是否成立，并識別因其中的不準確、不穩定、不一致或不完整所導致的項目風險圖解技術：包括因果圖、系統或過程流程圖、影響圖SWOT分析：從內部優勢、劣勢；外部機會和威脅不同角度進行分析規劃風險管理（項目風險）9、實施定性風險分析（項目風險）評估并綜合分析風險的發生1、概率和影響，對風險進行優2、先排序，從而為后續分析或3、行動提供基礎4、風險管理計劃范圍基準風險登記冊事業環境因素組織過程資產1、風險概率和影響評估2、概率和影響矩陣3、風險數據質量評估4、風險分類5、風險緊迫性評估6、專家判斷1、項目文件更新項目文件更新：風險登記冊更新：對每個風險的

51、概率和影響評估風險評級和分值風險緊迫性風險分類觀察清單（低概率風險）需要進一步分析的風險假設條件日志更新實施定量風險分析（項目風險）1、風險管理計劃2、成本管理計劃就已識別風險對項目整體目3、進度管理計劃標的影響進行定量分析4、風險登記冊5、事業環境因素6、組織過程資產1、數據收集和展示技術2、定量風險分析1、項目文件更新和建模技術3、專家判斷規劃風險應對（項目風險）針對項目目標，制定提高機1、風險管理計劃會、降低威脅的方案和措施2、風險登記冊1、消極風險或威脅的應對策略2、積極風險或機會的應對策略3、應急應對策略4、專家判斷1、項目管理計劃更新2、項目文件更新風險數據質量評估：評估風險數據對

52、風險管理有用程度的技術，考察人們對風險的理解程度，考察風險數據的準確性、質量、可靠性和完整性風險分類：可按照風險來源（如：資源分解結構RBS）、受影響的項目工作（如：工作分解結構WBS）或其他有效分類標準（如項目階段）對項目風險進行分類，以確定受不確定性影響最大的項目區域。風險可以根據共同的根本原因進行分類，風險分類有助于制定有效的風險應對措施。風險緊迫性評估：把近期就需要應對的風險確定為更緊迫的風險。評估指標：風險可監測性、風險應對的時間要求、風險征兆、預警信號、風險等級優先級=概率*影響*緊迫性定量風險分析和建模技術：1、敏感性分析：確定哪些風險對項目最大的潛在影響，典型龍卷風圖。2、預期

53、貨幣價值分析（EMV）：機會表示正值，威脅表示負值，EMV建立在風險中立假設上，既不避險也不冒險。正值+負值=項目EMV，在決策樹分析中使用。3、決策樹分析：綜合每種可用選項的概率和費用，以及每條事件邏輯路徑的收益。4、建模和模擬：計算各細節方面的不確定性對目標的潛在影響。模擬通常用蒙特卡洛技術，蒙特卡洛技術多次計算、概率分布。消極風險：規避：采取行動以完全消除威脅。轉移：轉移給第三方，例如：外包或購買保險減輕：降低風險發生概率和/或影響，降低到可接受的臨界值范圍內。積極風險：開拓：與規避相對應，定出現分享：與轉移相對應，提咼：與減輕相對應消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯目的是

54、充分利用機會，使各方都受益。旨在提高積極機會的發生概率和/或積極影響控制風險（項目風險）規劃采購管理（項目米購）在整個項目中，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監測殘余風險、識別新風險和評估風險過程有效性記錄項目米購決策、明確米購方法、識別潛在賣方1、2、3、4、風險管理計劃風險登記冊工作績效數據工作績效報告1、2、3、析4、5、6、風險再評估風險審計偏差和趨勢分技術績效測量儲備分析會議1、工作績效信息2、變更請求3、項目管理計劃更新4、項目管理文件5、組織過程資產更新接受：指項目團隊決定接受風險的存在，而不采取任何措施（除非風險真的發生）的風險應對策略。接受策略分為：被動接受：待風險發生時有

55、項目團隊處理（權變措施）。定期審查，確保風險沒有太大變化主動接受：建立應急儲備，安排一定時間、資金或資源來應對風險。應急應對策略：是指只有在某些預定條件發生時才能實施的專門計劃過的應對措施彈回計劃：風險發生且主要應對措施無效時使用的備選應對計劃殘余豁祜采取預定措施后依然存現的風險,刪及已經風險接定的風險。風險審計：檢查和記錄應對措施在處理風險及其根源方面有效性，形成經驗教訓。偏差和趨勢分析：采用掙值管理技術來分析與基準的偏差技術績效測量：取得的技術成果與計劃要求的技術成果進行比較儲備分析：比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理會議：每次會議都應該討論風險1、2、3、4、5、

56、6、7、8、項目管理計劃需求文件風險登記冊活動資源需求項目進度計劃活動成本估算干系人登記冊事業環境因素組織過程資產1、析2、3、4、自制或外購分專家判斷市場調研會議1、2、書3、4、5、策采購管理計劃采購工作說明采購文件供方選擇標準自制或外購決6、7、新）變更請求項目文件（更采購管理計劃：如何從外部獲取貨物或服務，以及如何編制采購合同到合同收尾過程采購工作說明書：詳細描述擬采購的產品、服務或成果（招標書中技術部分采購文件：用于征求潛在賣方的建議書，包括信息邀請信（要信息）、建議邀請書（要方案）、報價邀請書（要報價）等供方選擇標準：采購文件一部分，制定標準為了對賣方建議書進行評級或打分自制或外購

57、決策：自制在米購計劃中規定組織內部流程和協議；外購在米購計劃中規定與產品或服務供應商簽訂協議的流程。總價合同：偏向甲方，分為：固定總價合同（FFP）：采購價格開始就確定，不允許修改，除非范圍變更。總價加激勵費用合同（FPP：有一定靈活性，對實現既定目標給予財務獎勵總價加經濟價格調整合同（FPEPA:周期長的合同成本補償合同：偏向乙方，分為：成本加固定費用合同（筆百分比費用成本加激勵費用合同（激勵費用成本加獎勵費用合同（PFF:為賣方報銷一切可列支成本，并向賣方支付一PIF：賣方達到合同規定績效目標，支付預先確定的PAF：買方判斷決定獎勵費用，乙方不允許申述工料合同：中立，用于范圍明確，工程量不

58、確定，需要快速簽合同的項目，開口合同自制或外購分析：確定某個工作是團隊自己完成還是外部采購9、實施采購（項目米購）1、項目管理計劃2、采購文件3、供方選擇標準獲取賣方應答、選擇賣方并4、賣方建議書授予合同5、項目文件6、自制或外購決策7、采購工作說明書8、組織過程資產1、投標人會議2、建議書評價技術3、獨立估算4、專家判斷5、廣告6、分析技術7、采購談判1、選定的賣方2、協議3、資源日歷4、變更請求5、項目管理計劃更新6、項目文件更新選定的賣方：根據評價結果，有競爭力，并且與買方商定了合同草案的賣方，就是選定的賣方。協議：因應用領域不同，協議也可成為諒解、合同、分包合同或訂購單；合同時對雙方具有約束力的法律協議。投標人會議：公平、公正、公開。保證賣方對采購要求一致理解，每個賣方都能聽到其他賣方的問題以及買方的答案建議書評價技術：復雜的采購，根據買方采購政策，規定一個正式的建議書評審流程包括加權