1、企業戰略管理李萬明 教授石河子大學經管學院2012年2月 企業戰略管理1整理ppt第一章企業戰略管理概述 一、戰略管理的基本理念戰略一詞源于軍事，是指對戰爭全局的策劃和指揮，即根據敵我雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，從戰爭本身的規律出發，對戰爭的全局及各主要方面所制定的方針、政策和策略戰略還是指揮官利用各種軍事手段達到軍事目的的科學和藝術，是指揮官的軍事理念的體現戰略理念用運于企業管理，便成為企業根據經營環境和企業自身實力來確定企業的經營目標、分配關鍵資源、組織企業經營活動的方針、政策和策略 第一章 企業戰略管理概述2整理ppt（一）戰略的基本理念對企業戰略概念進行較系統的闡述的是明茨伯格

2、（intzberg），他提出了戰略的“”概念 觀念概念 計劃 定位 概念 概念 模式 概念計謀概念 第一章 企業戰略管理概述3整理ppt 體現管理者獨創性和想象力l戰略是觀念 指導員工價值取向、行為準則首先，戰略存在于戰略制定者的頭腦中，是戰略者的獨創性和想象力的體現。其次，戰略觀念要被全體組織成員所共享，成為組織文化的一部分，是指導組織成員的價值取向和行為準則。 為實現預定目標而制定l 戰略是計劃 是對未來行動的有意識的安排首先，戰略是在特定條件下為實現企業特定目標而進行的一系列連續的、有意識的行動，戰略規劃就是企業的長遠計劃。其次，戰略一經制定就成為指導企業未來行動的綱領，成為組織成員一致

3、的行動目標。第一章 企業戰略管理概述4整理ppt 在特定環境中企業的環境定位l 戰略是定位 對企業未來發展愿景的描繪首先，戰略是企業與環境的紐帶，是決定企業在環境中位置的方法即企業資源應集中于特定的產品市場位置。 其次，戰略要選定企業在該市場位置的具體競爭方式和策略。企業有定位、有策略才能在市場中生存和發展。 企業長期穩定發展的模式l 戰略是模式 管理者理性思維模式的反映首先，戰略反映企業長期的行為導向，并強化企業的行為模式，這種行為模式可以是有意識的（有計劃），也可能是無計劃的對環境的反映方式。 其次，戰略在發生意外環境變化時，可能要落空、修改，有時還要制定突發性（臨時應急）戰略。 第一章

4、企業戰略管理概述5整理ppt 向競爭對手宣布我們的競爭愿景和決心l 戰略是計謀 動員企業員工為之奮斗的召號令 首先，通過公布企業的戰略或意圖，向競爭對手宣布我們的競爭意愿和決心，以及采取的對策，以期造成對競爭對于的威脅，即造勢。 其次，戰略宣傳在組織內部造勢，是對員工的動員令，以期獲得組織成員的一致性行為。 （二）戰略管理的基本理念對戰略管理及戰略管理因素的不同認識形成了不同的戰略管理學派，其中影響較大的有設計學派、計劃學派和定位學派： 1、設計學派認為戰略管理包括兩部分：戰略的制定：包括分析外部環境提供的機會和威脅，內部的優勢和劣勢分析，得出企業發展的方向和目標。 戰略的實施：包括調整組織結

5、構和相應的指揮控制系統，組織核心資源等。 第一章 企業戰略管理概述6整理ppt設計學派提出的戰略制定過程如下圖示： 第一章 企業戰略管理概述外部評價環境優勢和威脅關鍵成功要素內部評價組織強勢和劣勢突出競爭能力社會責任戰略方案管理價值觀戰略評價和選擇戰略實施7整理ppt、計劃學派：其對戰略制定過程及模型與設計學派基本一致，但它更強調剛性的步驟和方法，將戰略管理過程設計成一種工藝流程：首先，制作出戰略管理的各個部件包括：戰略目標、計劃、預算、實施步驟和時間等其次，進行戰略分層將戰略分為公司層戰略、業務層戰略、職能層戰略，并從目標和進程上將各層次的戰略進行相應的分解。再次、對戰略的制定進行責任分解最

6、高戰略層提出公司的使命及遠景目標戰略設計者提出戰略設計方案并優選，對實施結果負責職能部門負責戰略的具體方案及實施計劃工作第一章 企業戰略管理概述8整理ppt 、定位學派將戰略的制定過程視為理性的分析過程。認為戰略的制定過程就是確定企業在市場中的定位過程。它認為：理性的計算是戰略制定的依據：分析企業所在的產業環境特征和競爭力來選擇企業的戰略類型和實施方式戰略分析人員的作用很重要：他們的分析結果將影響決策層的戰略選擇戰略的執行很重要：戰略要在企業內部分解，要根據戰略要求調整企業的組織結論是：市場結構企業戰略類型企業內部結構企業績效第一章 企業戰略管理概述9整理ppt二、戰略管理理論的發展歷程及未來

7、趨勢 （一）戰略管理理論的演變作為管理學的一個重要領域，企業戰略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經歷了以下幾個發展階段： 1、60、70年代的戰略管理理論。20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒戰略與結構：工業企業史的考證一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環境、戰略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰略”的論點。他認為，企業經營戰略應當適應環境滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。因此，他被公認為，環境戰略組織理論的第一位企業戰略專家。關于戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“

8、設計學派”和“計劃學派”。第一章 企業戰略管理概述10整理ppt設計學派認為，首先，在制訂戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經理人應是戰略制訂的設計師，并且還必須督導戰略的實施。再者，戰略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。計劃學派主張，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。計劃學派的杰出代表安索夫在1965出版的公司戰略首次提出了

9、“企業戰略”這一概念，并將戰略定義為：“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案第一章 企業戰略管理概述11整理ppt盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說其核心思想是一致的，主要體現在三個方面：（1 ）企業戰略的出發點是適應環境。環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展。（2 ）企業的戰略目標是為了提高市場占有率。企業戰略要適應環境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業生存與發展。（3 ）企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此

10、帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相適應。第一章 企業戰略管理概述12整理ppt2、80年代的戰略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特認為企業戰略的核心是獲取競爭優勢，影響因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。因此競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮：（1）選擇有吸引力的、 高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力以及帶來的持續盈利機會是不同的，企業選擇一個朝陽產業，要比選擇夕陽產業更有利于提高自己的獲利能力。（2）確定自己的優

11、勢競爭地位。 在一個產業中不管吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢企業具有較大的盈利可能性。要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對產業結構狀況和競爭環境分析。第一章 企業戰略管理概述13整理ppt波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：（1 ）產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；（2 ）企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量（即產業結構），以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢（低成本或差異化）；（3 ）價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系（包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系）的調整

12、來實施其基本戰略。邁克爾波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。第一章 企業戰略管理概述14整理ppt3、90年代早期的戰略管理理論近些年來信息技術迅猛發展，導致競爭環境日趨復雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特的資源和知識（技術）的積累，以形成企業獨特的競爭力（核心競爭力）。1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商業評論發表了企業核心能力。從此關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：企業具有不同的資源（包括知識、技術等）

13、形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對于某企業獨有的資源，其它企業無法得到或復制，企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。該理論強調的是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。第一章 企業戰略管理概述15整理ppt核心能力理論在彌補了波特結構理論缺陷的同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業的內部，致使企業內外部分析失衡。為了解決這一問題，1995年，David J. Collins和Cynthia A. Mot

14、gomery在哈佛商業評論上發表了資源競爭：90年代的戰略一文。該論文對企業的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業的資源觀（Resoursesbased view of the firm）。他們認為，價值的評估不能局限于企業內部，而且要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂的企業資源是公司在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價

15、值的資源。第一章 企業戰略管理概述16整理ppt4、90年代后期戰略管理理論的新發展以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優勢。時至90年代戰略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢結合的基礎上的。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一種更能體現眾多優越之處的合理安排形式。進入90年代中期，隨著產業環境的動態化，技術創新的加快，競爭的全球化和顧客需求的多樣化，企業逐漸認識到，如果想要發展，無論是增強自己的

16、能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的新價值。企業必須培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。 第一章 企業戰略管理概述17整理ppt美國學者James F. Moore1996年出版的競爭的衰亡，作者以生物學中的生態系統獨特視角來描述企業活動，認為在市場經濟中，達爾文的自然選擇僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存。而穆爾提出了“商業生態系統”這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。他

17、建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。 第一章 企業戰略管理概述18整理ppt5、新舊戰略管理理論的區別如果將20世紀90年代尤其是90年代后期的戰略管理理論稱為新戰略管理理論，那么對比新舊理論可以看出存在很大的差異：傳統的戰略理論認為，在一個行業中只有一個理想的競爭位置，企業一旦搶得這一位置，其在行業中的優勢將是一勞永逸的。新觀

18、念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置，企業無須為了一個與對手高度重疊的位置而展開兩敗俱傷的競爭，應該在變化中尋求自身最為適合的環節來構建競爭優勢。2.傳統理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經營績效，這里隱含著一個假設，即一個企業擁有在每個方面都能做得最好的資源和條件，而這在實際上是不可行的。相對來說，明智的選擇應該是將企業的各種活動圍繞當前的戰略來“度身定制”。第一章 企業戰略管理概述19整理ppt3.通過業務外包和聯盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。而新的觀點則認為，一定要將企業定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置。這個位置具有不

19、相容的特征。4.傳統觀點認為，競爭優勢根植于少數幾個關鍵因素、重要資源和核心競爭能力。與之相對的新觀點，則是競爭優勢產生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構建的。后者比前者更具系統性、全面性，因而更加有助于企業優勢地位的建立和維持。5.企業通常認為，競爭優勢來自于靈活適應極度競爭和行業變化，但這一認識正在發生變化。競爭優勢取決于一個較長時期堅持不懈地追求的明確戰略，以及不斷提高的日常運行效率，這一結論可能對企業更具有指導性。 第一章 企業戰略管理概述20整理ppt（二）戰略理論演變的基本規律從早期的戰略思想發展到當今的企業生態系統理論，企業戰略理論演進的背后隱含著如

20、下的規律：1.從內容上看，存在這樣一個發展軌跡：關注企業內部（強調戰略是一個計劃、分析的過程）關注企業外部（強調產業結構的分析）關注企業內部（強調核心能力的構建、維護與產業環境分析相結合）關注企業外部（強調企業間的合作，創建優勢互補的企業有機群體）2.從競爭的性質看，遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發展脈絡。“計劃學派”源于較弱的競爭性，“設計學派”則建立在競爭性趨強的基礎之上；到了“結構學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們認為競爭優勢來源各不相同，但都強調對抗性競爭；“商業生態系統”的理論則主張企業間通過合作建立共生系統以求得共同發展。第一章 企業戰略管理概述21

21、整理ppt從競爭優勢的持續性看，從追求有形（產品）、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形（未來）、內在、持久的競爭優勢的追求。如“結構學派”的戰略始于對產業結構的分析，形成于對三種基本戰略的選擇。“能力學派”則將戰略的核心轉向了企業內部的經驗和知識的共享與形成。從戰略管理的范式看，戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結構學派”，都有一個假設前提，即外部環境是可預測或基本可預測的。因此制定戰略的重點是分析和推理就可基本把握戰略的方向。“能力學派”的假設前提則是外部環境的變化是不確定、不均衡的，戰略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某

22、些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。第一章 企業戰略管理概述22整理ppt（三）戰略管理理論的發展趨勢通過對戰略理論演進及內在規律的分析，我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下，戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢：企業競爭的空間在擴展。行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭戰略的謀劃將不再只限于既定的行業內市場份額的競爭、產品或服務的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內對商業機會的競爭。競爭的概念基本上是界定于不同的聯盟之間、不同的商業生態系統之間。競爭的物理空間也由區域性范圍擴大到全球。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置

23、自身的資源，在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。第一章 企業戰略管理概述23整理ppt企業的戰略具有高度的彈性。企業面臨的經營環境快速變化，無法預知和確定。在不確定的風險之下，在要求企業的競爭戰略與外部變化節奏保持同步的條件下，企業要具備快速的反應能力，必須依賴于戰略的彈性而伸縮自如。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力。它應該包括：組織結構的彈性、生產能力和生產技術的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構成的彈性。由于它是來自于企業內部的知識和能力，因此，員工的知識構成及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心

24、部分。戰略彈性一旦建立起來，企業內部的協調系統也就確定下來，從而導致對整個系統的模仿或復制的可能性極其微小，由此就形成了企業的戰略優勢。第一章 企業戰略管理概述24整理ppt不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產生的稀缺知識的結合，尋找的范圍不僅局限于企業邊界內部，而是著眼于對離散的創造價值的活動的識別與整合，來為價值增值或擴大稀缺價值的產出。由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業個體，企業必須與

25、其所處的商業生態系統并舉的階段。因為整個商業活動的主體是以一個或多個企業為核心的生態族群，即未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。單獨的企業競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統，并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，使優勢和潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。第一章 企業戰略管理概述25整理ppt制定戰略的主體趨于多元化。由于信息技術網絡化，使得組織結構向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。基于產品或服務的戰略競

26、爭演變為標準與規則的競爭。通過內部積極主動的行動擴大產量、提高質量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構等取得規模效益。而當企業跨入以標準為核心的競爭階段后，企業除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作，創造和制定指導整個行業的技術標準或者是競爭規則。通過對標準或規則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業的優勢地位。第一章 企業戰略管理概述26整理ppt長期目標 總體戰略 競爭戰略結構 控制 評價年度目標 競爭戰略 政策 職能戰略使命戰略分析選擇外部環境內部環境戰略分析戰略選擇戰略實施與控制三、戰略管理過程:戰略管理是一個系統的活

27、動過程，可分為“戰略分析”、“戰略選擇”、“戰略實施和控制”三個部分。第一章 企業戰略管理概述27整理ppt (一) 戰略分析階段根據企業目前的市場位置和發展機會來確定企業未來應達到的市場位置。主要包括：確定和重申企業的使命，決定企業的發展遠景分析企業外部環境特征和趨勢，特別是環境為企業生存和發展提供的機會和威脅，找出企業戰略成功的必備要素評價企業內部能力，根據企業資源配備潛力和核心專長（形成核心競爭力的要素），決定企業相對于關鍵競爭對手的競爭優秀和劣勢，從而找出企業的核心競爭力根據外部戰略成功要素和內部核心競爭能力，決定企業在本戰略期內的關鍵戰略要素（事件）的排序，作為企業的戰略期目標第一章

28、 企業戰略管理概述28整理ppt (二) 戰略選擇為企業長期目標選擇適宜的總體戰略和競爭戰略的途徑。包括：根據戰略分析確定的企業戰略目標：制定符合“企業使命”、“環境機會和威脅”、“企業內部優勢和劣勢”三方面要求的若干個戰略方案根據預先確定的評價標準和分析模型，對各戰略方案分析評價，找出各方案的價值部分和資源約束方面，從而進行方案比較和選擇預算資源需要量，根據關鍵性戰略事件對企業資源進行分配制定保障戰略實施的政策和計劃，戰略目標的層層分解落實，制定相應的具體目標和實施方法第一章 企業戰略管理概述29整理ppt (三) 戰略實施與控制為戰略實施安排組織條件和保障。并對實施過程進行領導、指揮和控制

29、，以保障目標的實施。根據戰略的要求調整組織結構和指揮控制、溝通系統企業的業務范圍變化，工作重心調整都將改變企業的組織系統，例如業務從電器產品轉向電子產品使核心技術和工藝變化，銷售從以價取勝轉向以質取勝、以服務取勝使工作的重心轉移等建立和調整企業的管理系統，使之與企業戰略相適應主要有控制系統、人力資源系統、信息系統。控制系統：主要是對實施各階段的追蹤和評價系統、對非預計環境的意識和反應行動、戰略變革等人力資源系統：根據戰略的適應性要求，對現有人力資源的評價、對戰略的制約性分析、戰略實施對來來人力資源系統的調整等信息系統：它決定企業戰略分析和評價的質量，為戰略分解落實、戰略控制、戰略調整提供依據。

30、信息系統的完善是信息全面、準確、及時的保障，又進而成為戰略管理的基礎 第一章 企業戰略管理概述30整理ppt 三、戰略層次戰略層次的劃分旨在既保證戰略的統一性和整體性，能最大限度的調動企業資源實現企業長期發展目標，同時又符合分權管理的要求，體現企業較大的靈活性，使決策更接近現場，責任落實到具體部門、人員。企業戰略層次應與企業管理（權力）層次一致，以保證權力與責任對等。 （一）公司層戰略又稱總體戰略，是公司最高戰略層對企業確定的長期目標和發展方向。其主要任務是：確定企業業務組合，包括業務范圍及種類，合理安排各業務比重和作用、各業務的相互關系。公司戰略包括四類：維持型戰略、發展型戰略、撤退型戰略和

31、退出型戰略（具體內容見以后有關章節） 第一章 企業戰略管理概述31整理ppt 公司層戰略的主要內容：決定公司整體業務組合和核心業務：公司要不斷培育未來業務，淘汰無優勢或發展前景的業務，保持企業的綜合競爭優勢；對多元化經營的企業來說，要選擇企業的核心業務，并予以重點保障。分析現有業務組合是否合理，企業是否要進入新領域，企業核心專長能運用于何領域，企業如何進入新領域。根據有限資源確定配置于何種業務，淘汰何種業務，何時、何種方式淘汰等。根據業務組合及各業務在組合中的地位和作用，決定戰略業務單位的資源分配方式和分配次序。決定戰略業務單位及資源分配 公司層戰略在資源分配中一般只到有關業務單位，核心業務關

32、系企業生存和發展，占用資源量大要重點保證，需在公司層戰略中進一步安排。一般業務資源配置在公司層戰略中只分配到業務單位，具體分配使用計劃在業務層戰略中確定。公司層戰略只提出資源使用效果和考核評價方法，各業務協調及對公司層戰略的保證要求等。建立戰略變革預警系統 建立戰略期對環境變化，特別是關鍵、重大環境變化的監控和及時反應系統，對戰略變革和行動決策系統及機制，即戰略變革預警系統。 第一章 企業戰略管理概述32整理ppt 二、業務層戰略又稱競爭戰略，是根據公司層戰略確定的業務組合和業務地位及發展方向，具體提出各業務的競爭方式和資源使用重心具體內容包括七個方面： （一）決定本業務對公司層戰略的貢獻，本

33、業務發展方向和遠景目標，本業務與其它業務活動的關系（如資源共享、共同活動等） （二）決定本業務的涵蓋范圍。包括本業務在公司業務價值鏈上的位置，本業務的價值鏈長度，業務活動的技術類型及擴散潛力，主要市場及用戶的結構、要求及變化趨勢。 第一章 企業戰略管理概述33整理ppt （三）業務的核心活動，基本競爭戰略類型，獲得并控制價值的方式。 （四）各職能活動對業務的作用，特別分析哪些職能活動對增強業務競爭起關鍵的推動作用，或削弱作用，哪些職能活動較弱，從外部獲得的可能性。 （五）業務內資源分配及平衡方式，各項活動資源使用監控和評價機制。 （六）制定實現業務發展目標的計劃。包括計劃期任務負責人及活動進程

34、。 （七）業務內各職能戰略的協調與平衡。 第一章 企業戰略管理概述34整理ppt 三、職能層戰略又稱職能支撐戰略，是按照公司層戰略（職能歸公司層領導）和業務層戰略（職能歸業務單位領導）對職能活動發展方向的策劃和對職能活動管理的計劃。任務是對上層戰略的內容具體落實，并協調各職能活動，要求內容詳細、具體。(一) 職能戰略的內容：業務戰略成功實施對職能戰略的具體要求各職能活動對戰略實施的貢獻各職能的優劣勢分析“瓶頸”職能及解決對策（內補或外協）職能的重新定位 第一章 企業戰略管理概述35整理ppt某特定職能與相關職能的關系由于業務業職能活動的相關性和依存性，使它們之間存在共享活動和資源，又統一于業務

35、產出。故了解職能間的技術、活動特征差異以利于提高各自的效率，而協調它們的關系則能提高組織的整體效率。通過相互關系分析及各職能對戰略的貢獻評價可以找出關系戰略成功的重點職能及活動，它們往往是企業的核心專長，是核心競爭力的基礎職能活動的組織安排各職能及其活動的組織是保證具正確履行職責的條件，特別是那些關聯度高、涉及企業核心專長的職能及活動，企業要決定是否將它們相對集中、給予重點扶持職能發展方向和資源分配對具體職能活動的資源分配和發展政策，根據業務戰略要求調整職能活動結構和流程36整理ppt (二) 職能戰略過程職能戰略開始于公司戰略和業務戰略，它們都對職能戰略提出了具體要求。就職能戰略本身看，有如

36、下過程：確定戰略職能單位：它是對職能戰略進行管理的組織機構，主要職能有：職能環境分析，制定職能戰略，確定關鍵職能戰略項目，作出職能預算，職能戰略過程控制等。職能環境分析：包括內部能力和外部環境：職能內部能力分析：本職能在業務上的優勢和劣勢，一般以行業中該職能的平均業績或成功對手的業績為標準或對照，分析企業關鍵戰略活動方面職能能力或缺口，為職能發展提供依據。職能外部環境分析：了解環境給職能發展提供的機會和挑戰，特別是重點產業和技術發展對職能發展的影響。制定職能戰略：包括職能戰略目標，對業務戰略的貢獻，各階段職能發展內容，職能實施過程安排，關鍵職能活動評價等職能活動預算：包括戰略項目預算和經費預算

37、建立職能戰略控制系統：第一章 企業戰略管理概述37整理ppt (三) 職能戰略的協調許多業務戰略實施都是跨職能或多職能協作的，故要強化職能間的協調。包括：找出關鍵戰略決策涉及的若干職能，它們是企業核心優勢的來源確定對職能業績的評價方法，從結算上控制關鍵職能建立跨職能協調機制。如職能委員會或任務組的方式實現關鍵職能經理之間溝通和協調。職能目標設定協調要求，職能業績綜合考評等。 (四) 重要職能戰略簡介采購戰略投入物的自制或外購；決定企業縱向一體化或產業價值鏈長度；供應商的選擇（質量、成本、服務、及時）及建立客戶信用檔案。第一章 企業戰略管理概述38整理ppt制造戰略：制造環境分析：對手情況、工藝

38、及材料、資本、產業政策、環保等分析；企業制造場所、地點、設備、技術等硬件；生產能力決策：規模、批量、產需季節差調整等；縱向一體化程度；工藝技術選擇（專業化、自動化、靈活性）；產品技術，新產品比、引進新產品速度、壽命周期；產品質量要求“。營銷及服務戰略：關系企業核心競爭力，包括新產品上市、定價、市場細分及定位、分銷、服務等，即常用的“”、“”策略。財務戰略：資本市場分析、財務政策、財務組織及責任制、財務考核體系。技術戰略：產品及工藝技術選擇、開發或引進、推廣和評價等。人力資源戰略：人才市場分析、企業人力資源評價、人力資源規劃、人力資源政策、考評制度及獎懲體系。39整理ppt第二章 戰略指導文件戰

39、略的制定首先要明確企業的使命。我們從哪里來？ 我們到哪里去？我們堅信什么？ 我們創造什么？ 這是企業發展中必須要系統考慮的問題。企業哲學、經營宗旨、企業遠景、業務特征等起長期指導作用的戰略文件是企業制定新戰略的依據。第二章 戰略指導文件40整理ppt一、企業經營哲學企業經營哲學是指企業在經營管理過程中提升的世界觀和方法論，是企業在處理人與人（雇主與雇員、管理者與被管理者、消費者與生產者、企業利益與職工利益、企業利益與社會利益、局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益、企業與企業的相互利益）、人與物（產品質量與產品價值、職工操作規范、技術開發與改造、標準化、定額、計量、信息、情報、計劃、成本、財務

40、等）關系上形成的意識形態和文化現象。處理這些關系中形成的經營哲學，一方面與民族文化傳統有關，另一方面與特定時期的社會生產，特定的經濟形態與國家經濟體制有關。企業經營哲學還與企業文化背景有關。東西方文化有明顯的差距，一個是以理性為本，一個是以人為本，兩種文化傳統形成鮮明的對比，從而也形成兩種不同的企業經營哲學。第二章 戰略指導文件41整理ppt二、企業經營宗旨經營宗旨是企業存在的原因表述，是企業長遠、根本的發展方向。新企業比較明顯，如資金出路、業務拓展、社會或政治目的、盈利等。老企業、特別是股份制企業的經營宗旨則不明確，有時與初衷不一，如通過基金組織投資于某企業的目的則不明確。42整理ppt （

41、一）經營宗旨的類型。從實踐看企業對經營宗旨的表述有兩類：打擊對手發展自身 （二）經營宗旨的特征。與企業目標相比有如下特征：精練、簡明：用個性鮮明的幾句話或字表明企業的方向和目的，便于記憶且深刻。規定業務范圍：業務范圍是企業身份特征，在宗旨中有所表述，當然老的知名企業則不需要。不做具體任務描述：是企業方向和目的而非計劃和程序。包含企業文化的內涵：經營哲學和商業道德理念的表述，如從真誠到永遠。 第二章 戰略指導文件43整理ppt二、企業遠景對企業發展方向實現和成功原因的描述。往往是企業領導人頭腦中的一種理念，是他們對企業未來的設想。 （一）企業遠景的意義。遠景描述是對企業未來發展機會的提示，便于企

42、業集中資源，把握機會。為企業戰略制定提供框架，指導企業培育核心競爭力。指導企業戰略實施，遠景規劃是企業資源配置的依據，應與企業戰略一致。為客戶、供應商提供可能的期望。向外部展示企業的愿景，使它們更好的與企業合作。注意不應涉及具體產品、技術、管理秘。第二章 戰略指導文件44整理ppt （二）企業遠景的種類無遠景：錯將愿望當遠景（不切實際）、毫無意義的口號、不被員工接受、根本不提遠景、遠景描述過多都屬此類。過短、過窄的遠景：錯將計劃當遠景、不注意相關性和未來趨勢的遠景屬此類。理智的遠景：對產業未來趨勢和自身優劣勢有理智的分析，適用于成熟產業和穩定環境的企業。超前性遠景：注重未來新技術、新市場、新機

43、會的遠景，切忌將幻想當機會。 （三）企業遠景的內容企業方向：企業未來發展機會和空間，而非具體產品和市場。企業方向實現方式：技術發展趨勢及應用推廣的可能，市場空間及開拓可能性。企業獲得成功的原因：提出實現方向和機會時，能為用戶提供的獨特價值及提供方式，即競爭戰略。如低成本、品種差異化、優質服務等。 第二章 戰略指導文件45整理ppt （四）改變企業遠景。為與環境保持協調，企業遠景有時要改變：遠景重申：不定期的重申可使員工、特別是新員工了解企業遠景，明確自己努力的方向。重申不是照搬，應更明確、具體、有針對性。調整遠景：部分改變遠景，包括：方向調整，成功原因的調整，實現方式的調整。根本改變遠景：遠景

44、根本不適應或有誤導時，設計新遠景。如進入新業務領域、經營哲學改變等。 第二章 戰略指導文件46整理ppt三、企業目標包括經營目標和社會目標，后者對現代企業、特別是跨國經營更重要。（一）經營目標利潤目標：大多數企業、特別是業主制企業都將它作為企業的主要或唯一目標。對策時擴大收入、降低成本。對于追求短期利潤者，在退出業務或進入壁壘低的新業務中一般采取榨取性戰略。對追求長期利潤的企業，則培養擴大收入和降低成本的能力，短期內可能影響利潤指標。而委托經營的企業管理者則對一些非利潤目標更重視，如企業形象、創新變革、拓展新業務等，但必須與企業上長遠發展有關。價值目標：價值目標更注重企業長遠發展，培養核心競爭

45、力。包括創新投資（產品、技術、管理），職能效率投資（生產能力、市場拓展、競爭強度），拓展業務領域（投資、兼并、收購、合營），內部職能重組（組織結構、資源配置方式、組織流程、變革）。這些業務投資可能會影響短期利潤，且有相當的風險，決策者面臨兩難選擇，必須兼顧好，保持投資人的最低利潤要求非常重要。第二章 戰略指導文件47整理ppt管理者目標：由于信息不對稱使投資者對管理者有依靠（決策或提供信息），管理者則希望獲得更高收入、待遇、參股分享利潤、提升企業信譽及個人價值等，使投資人與管理者目標相悖。（二）社會目標：考慮企業在社會中的地位和企業對社會的貢獻。它著眼于企業的“公民”性、社會義務、商業道德，影

46、響企業的社會認可度。環境及資源的的共享性，跨國經營東道國的社會、政治目標要求，消費者地位和作用的提高，都對企業社會化目標的選擇提出了明確要求。現代知識、信息的共享性、可轉移性更強，企業對社會知識、信息的依賴性更強。第二章 戰略指導文件48整理ppt第三章 外部環境分析 根據環境選擇企業的業務內容和活動方式，是企業戰略管理的關鍵。外部環境是指企業賴以生存的、對企業活動有影響的各類因素。可分為三個層次。一、一般環境分析對同一區域所有企業都發生作用的公共環境因素。包括政治、經濟、技術、社會文化、自然等五類。如圖所示：第三章 外部環境分析49整理ppt第三章 外部環境分析50整理ppt(一)政治環境：

47、政權性質及穩定性：決定對產業干預方式和程度、外資的態度、國有化程度等。立法系統：關系列對企業行為規范、經濟關系調節、企業及投資人利益保護等。政治（經濟）聯盟：國家、地區間的政治聯盟規定內部的保護和優惠，外部損害的共同制裁。它們的政策、意識的趨同性。產業政策：決定政府對不同產業的支持和約束力度。第三章 外部環境分析51整理ppt（二）經濟環境。最直接敏感的因素，對企業發展速度和空間的影響，對經營成本和盈利的影響。包括：分析：總速度、不同產業速度與的依存度、關聯度，影響企業的投資安排。如新興產業速度高、關聯度高等。可支配收入分析：社會及個人可支配收入影響消費總量及結構，決定潛在市場容量。從而影響產

48、業布局和結構、新興產業拓展方向。利率、匯率、投資率分析：一方面影響收入、物價、資金供應，另一方面影響企業經營要素的供應及價格，進而關系企業經營成本和盈利。第三章 外部環境分析52整理ppt（三）技術環境分析：技術對經濟發展的作用是巨大的，一般是漸進的。但重大技術突破對產業的影響則是突發的、中革命性的、全面的，如機器革命、電氣革命、電子信息革命等。它不僅影響新興產業的出現和速度，而且影響傳統產業的組織運作方式，企業組織模式。（四）社會文化環境分析：一是人口總量、分布、素質，居民價值觀及生活方式影響企業的生存及發展。二是對企業內員工的價值觀、工作態度及士氣產生影響。文化的延續性、漸進性、潛移默化作

49、用非常大。第三章 外部環境分析53整理ppt（五）自然環境分析：自然環境為企業提供資源（包括共享資源）、活動場所或空間，雖然現代企業受資源制約越來越小，但它仍然很重要。包括地理位置、氣候條件、資源狀況。以上一般環境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規律性： 第三章 外部環境分析54整理ppt二、產業環境分析：同一產業內各企業共同的環境因素。包括五類：如圖所示。 第三章 外部環境分析55整理ppt(一)現有競爭強度分析現有競爭企業的數量及力量對比分析：成本結構分析：投資規模與固定成本、可變成本項目構成等。產品差異分析：產業內產品差異大市場空間就大，競爭強度就弱。退出障礙及轉移成本分析

50、：過高時使企業無法根據盈利指標和競爭強度理性選擇退出戰略。包括制度、經濟（專一性、業務相關性、人員感情等）、信息（轉移）障礙。生產能力擴大方式分析：產能擴大與市場時序性，技術與市場質量、結構一致。競爭者類型分析：類型單一則行為一致，產業內關系穩定，如報業。投資主體多元，行為各異、競爭激烈。產業投資目的分析：財務目的、剩余投資出路、戰略轉移、賭博式等根據上述分析，進一步確定企業的主要競爭對手。按一定標志（市場、規模、技術、速度）將產業內、特別是同一價值鏈上的企業劃分為若干類，在同類中確定企業位置、即競爭力，選擇競爭對手。競爭力一般用企業發展能力、市場競爭能力和盈利能力綜合反映。第三章 外部環境分

51、析56整理ppt(二)新進入企業的潛在進入威脅分析、產業進入障礙分析：產業運作方式和企業關聯度關系成為產業進入壁壘。包括：規模經濟作用（制造規模、價值鏈長度、技術、管理水平適應等）：獨特產品差異使用戶忠誠、形成獨特吸引力：對資本量要求，資本密集產業要求，社會資本供應及流動性：較高的轉移成本：產業內企業對分銷渠道的支配，一體化或聯盟戰略延伸到分銷領域：規模經濟外的成本優勢，始專有技術、工藝、原料、政府補貼。政府政策支持，產業政策扶持、產業結構調整、產業組織要求：產業內企業聯合抵制： 第三章 外部環境分析57整理ppt、典型潛在進入者分析。比較容易進入或成功的企業包括：具有克服進入障礙能力的企業：

52、上述障礙領域都存在這類企業：與產業內企業存在協同作用的企業：當協同利益大于進入成本時就產生吸引力：將進入新產業或投資視為戰略發展必然選擇的企業。主要是原業務成熟或衰退、業務面過窄的企業，新產業開拓成為生死存亡關鍵：有可能或壓力進行縱向一體化的企業。當市場交易費過高或產業協作環境差時，企業投資于縱向一體化，從而進入新產業：第三章 外部環境分析58整理ppt(三)供應商分析、供應商供應能力分析：關鍵供應物勞力、設備、原材料、技術工藝、服務，從供應量、及時性、品質、價格上分析，還可從可替代性、供應商組織狀況、供應物發展趨勢分析：、供應商產業價值占有力分析：供應商供應能力是有形談判障礙，而其產業價值占

53、有能力則是企業的無形談判障礙。包括供應商的集中程度：供應商前向一體化的可能性，即供應原料過于不利則自辦加工：供應物的差異性，提高供應商價值占有力和用戶轉移成本：供應物的可替代性，可替代品價格是供應商價值占有的上限：供應物對企業業務成功的重要性第三章 外部環境分析59整理ppt(四)買方分析、買方需要分析：需求總量：市場容量及支付能力構成現實市場容量，潛在市場受經濟、收入、消費偏好的影響。從居民消費與產業需求上分析：需求結構：涉及產業大類、行業、產品結構類別，用戶類別、特征、地區結構等分析。購買力分析：購買力水平、變化、趨勢分析。、買方價值占有分析買方集中程度及進貨量高，可提高買方談判能力：買方

54、產品成本結構。買方對投入物的價格（成本）關注并分析，以提高其談判、砍價的能力。如某物成本比重大、對產出影響小則會大殺其價：買方轉移成本：從一供應商轉向其他供應商的成本。當轉移成本低于轉移后增加的價值時，轉移成為必然：產品差異性：標準品的可選性強，買方價值占有高。買方后向一體化的可能性：當外購不如自制時，買方選擇后者：第三章 外部環境分析60整理ppt(五)替代品分析不同產品可能提供相同功能，同一產品在不同用途下功能不同。替代品存在使客戶有較大的選擇性，一旦產品價格與功能不相配時，他們就選擇替代品，替代品價格是現有產業規定的上限。產業環境分析的目的是發現所分析產業的獲利能力，所以上述分析的結果要

55、歸結為產業獲利能力或獲利潛力。如下表所示： 第三章 外部環境分析61整理ppt三、運營環境分析包括競爭者分析和市場分析。為避免重復只分析主要競爭者和市場細分兩個內容。（一）主要競爭者分析主要競爭者指對企業現有市場構成直接威脅或對目標市場挑戰的競爭者。分析競爭者目標、假設主要競爭者、主要競爭者目前戰略及潛在能力等。如圖所示： 第三章 外部環境分析62整理ppt第三章 外部環境分析63整理ppt、主要競爭者目標分析：通過分析了解競爭者發展方向和行為動態，以便及早采取應對措施。分析內容：對手的財務目標及內部權衡要求：它涉及對手的發展速度、競爭強度、業務構成變化：對待風險的態度及風險與目標權衡標準：涉

56、及企業戰略類型及實現方式選擇：企業經營哲學與行為準則、信條及影響力。也涉及企業戰略類型及實現方式選擇：對手組織結構及決策結構。組織結構影響業務組合、領導方式、資源配置，而決策結構代表內部權力構成，影響戰略選擇：對手控制、激勵制度及有效性。影響戰略實施及成功可能性：最高領導者風格及變更的可能。領導風格決定對環境認知及戰略選擇，領導更替將改變戰略或實現方式：對手管理層對企業目標的認同將影響實施效果： 第三章 外部環境分析64整理ppt2、主要競爭者假設分析 競爭者自我假設：是競爭者對自我的認識，即自我優劣勢的判斷。對所在產業及產業內其它企業的假設：包括產業構成、產業競爭強度、主要產業威脅、產業發展

57、前景、產業潛在獲利能力等認識和判斷。是競爭者對產業環境的認識和判斷。3、主要競爭者目前戰略的分析目前戰略的實施效果：目前戰略成功實施可能造成對目前競爭地位的改變：改變目前戰略的可能性：旨在了解競爭者當前在做什么及如何做。第三章 外部環境分析65整理ppt、主要競爭者潛在能力分析：競爭者核心潛力：表現為某些獨特專長，如研發能力、成果商品化能力、市場開發能力、市場及品牌力等。一般可用產品或服務競爭力反映，當外顯能力差異不大時，持續創新力、商品化力、商譽及市場形象就是關鍵。對手競爭能力：來源于核心潛力，表現為市場開發、占有、覆蓋率。對手反應能力：對環境的警覺性及反應行動能力。對手的應變能力：對環境變

58、化認知和及時行動能力：內部組織的彈性及低成本應變能力：對手的耐久力：對惡劣環境的持久力及反應行動。第三章 外部環境分析66整理ppt（二）市場細分、市場細分基礎：按功能（產品）、價格、地域、最終市場劃分。、選擇細分標準及相應權數：標準有獲利潛力、市場狀態、競爭（價格、質量、服務）優勢、協同效應、競爭形勢（強度）等：市場狀態可用市場發展速度及前景、成熟度、未來規模反映：協同效應指企業在本市場活動與其他活動在資源和活動上的共享性：、細分排隊。各細分市場消費者需求和需求重要性，本企業及競爭對手在滿足需求上能力或表現，確定企業所處的位置。如圖所示：“優勢”格需求重視，企業表現好，若強于對手，則形成企業

59、競爭優勢。“改進”格需求重視，但企業表現較差，從需要改變服務能力。“過度”格需求不重要，企業表現很好，需提高消費者興趣或轉移企業資源。“靠后”格需求不重要，企業表現也差，企業要將其排后或暫不考慮滿足。第三章 外部環境分析67整理ppt、歸并細分市場要求：對各細分市場的相同（近）要求用同一功能（產品）滿足，特殊要求分別用特別設計滿足。、選擇細分市場和差別化：選擇比對手有競爭力的細分市場作企業的活動領域，根據市場要求設計差別化服務形式。如下表反映某方便食品的市場細分及吸引力分析第三章 外部環境分析68整理ppt第四章 內部能力分析 分析企業創造或維持競爭優勢的各種能力，了解企業的核心專長及競爭力，

60、職能活動能力優劣勢及改進能力，戰略變革的能力及障礙分析等。 一、確定內部戰略要素戰略要素是能反映企業基本能力、約束企業戰略實施，區別于其他企業的內部因素。分析確定方法有四種： 第四章 內部能力分析69整理ppt（一）功能分析法：對企業管理活動按功能分類，再對各功能內的因素進行分析。、采購功能分析：原材料和零部件能否獲得、自制或外購、采購質保系統有效性、有無其它渠道及有效性、進貨談判能力、對供應商的控制力（控股、價值占有力）、供應鏈意外應對計劃：、制造功能分析：車間地域或工廠布局、設備新舊及滿意度、生產能力平衡及滿意度、生產組織效率、生產及職工技術與工藝技術協調、質保體系效果、存貨水平及保證體系