1、組織構造類型優點及適應性分析xx集團公司組織結構設計目錄xx集團公司戰略與組織結構的關系組織結構的類型和各自的優缺點分析組織的扁平化和網絡化趨勢分析7/14/20222xx公司發展戰略與組織結構的關系xx集團公司進行組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經營戰略相匹配的組織結構，xx集團公司是按產品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰略事業部結構還是采用更為復雜的矩陣結構，一切必須以與公司規劃的戰略相匹配為原則，以提高公司的溝通效率、激勵xx員工參與為目標，最終實現xx土地的價值最大化。xx建立的組織結構對企業戰略的順利實施也有

2、著重大影響。由于開發觀念、技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業戰略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，政府的作用對xx公司戰略的實施就起到了非常關鍵的作用，但是，對戰略的更大威脅往往來自于企業內部。一個可靠的戰略也會因為觀念的落后或組織的重大失誤而大失其效。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。如何利用xx有限的資源實現公司的戰略目標就非常關鍵，戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。特別是目前的xx公司未來的發展中會有很多的變數，要應對許多的變

3、化，這就要求組織結構要有一定的柔性來適應內外部環境的變化。xx集團公司經營戰略對組織結構的指導作用xx集團公司組織結構對戰略實施的影響相互作用動態調整7/14/20223xx集團公司組織結構類型目錄xx集團公司戰略與組織結構的關系組織結構的類型和各自的優缺點組織的扁平化和網絡化趨勢分析7/14/20224xx集團公司組織結構類型目錄U型組織結構的含義和特點分析M型組織結構的含義和特點分析N型組織結構的含義和特點分析7/14/20225U型組織結構的含義和特點及對xx集團的指導意義是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。U型結構（Unitarystructure，亦稱一元結構）企

4、業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成一系列部門，各部門獨立性很小，企業實行集中控制和統一指揮。U型結構可以使企業達到必要的規模和效率，適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。U型組織的含義U型組織的特點xx公司在發展過程中,對于一些種類比較單一,技術和工藝比較簡單的產品和企業可以采用U型的組織結構,比如一些為xx建設配套的營養土公司、綠化草公司、花卉公司等，建議采用U型組織結構進行管理。結 論7/14/20226M型組織結構的含義和特點及對xx集團指導意義從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生、人口向新地區遷移等。

5、新變化要求企業把活動導向新的領域、產品和需求，并不斷擴大自身規模。于是，一種新型的多分布或事業部的組織形式便應運而生，人們稱其為M型結構。（Multidivisionalstructure，亦稱事業部制或分支公司結構），這一20世紀最重要的企業組織形式。企業按產品、客戶、地區等來設立事業部，每一個事業部都是一個有相當自主權的利潤中心，獨立地進行日常經營決策，各事業部相當于一個U型企業。 M型結構的形成源于企業對規模的追求，企業不斷追求市場內部化，形成企業聯盟，追求大而全。M型結構決定了企業行為選擇內部化，如通過并購將所需要的部門和企業納入到一個集體中，通過這種方式迅速擴大市場份額，降低成本，提

6、高企業綜合競爭力。含義特點xx公司下屬的農業公司，就可以按照農產品進入的市場分為國內市場和國外市場，國內市場又可以分為上海市場和外地市場，建議可以按照地區采用事業部的組織方式進行管理和運做，農業深加工產品也同樣可以根據產品類型進行事業部制的管理。結 論7/14/20227M型組織結構的優缺點及對xx集團指導意義優點分析缺點分析M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的

7、繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。總部與分部之間住處不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可菜向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。2、由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。3、由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的

8、協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，人僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。7/14/20228N型組織結構的定義和特點及對xx集團的指導意義所謂N型結構又稱為網絡型結構，是一種由小型自主、創新的經營單位組成的網絡化組織形態。從西方大企業近年的組織變革來看，這種新的組織模式日漸成型，形成了一種企業網絡。網絡經濟條件下，以“雙贏”為目的的企業合作已成為現代企業適應現代競爭環境的最好模式，企業網絡是企業的多種合作模式之一。首先，規模經濟的獲得越來越難。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運

9、行的活動在較大的規模上效率更高。但是規模與經濟并不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增加可能導致某項價值活動中規模的不經濟。其次，現在的市場已經從賣方市場轉變為典型的買方市場，企業已無法大批量地提供類似的商品。消費需求傾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益個性化、多樣化，獨一無二的商品更受市場的青睞。第三，信息技術的高速發展使得市場交易成本大大降低。可以在互聯網上很便捷地發布訊息，詢問價格，尋求合作伙伴。企業聯盟可以迅速形成也可在滿足需要之后又迅速解散，協調成本很低。反而是大公司機構臃腫，協調麻煩，其內部的交易效率為企業科層組織的效率所左右。第四，以時間為基礎的競

10、爭已成為信息社會企業競爭的一個突出特點。企業的戰略體現在：在合適的時間以合適的組織管理模式管理企業，使企業能在最短的時間生產出各類新產品以開拓新的市場。定義N型組織產生的原因7/14/20229N型組織結構的特點和指導意義第一、組織的扁平化。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。信息技術的迅猛發展使社會各層面的活動量顯著增加，知識流大大加速。時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業的競爭力。 第二、組織的網絡化。在管理組織中，既強調等級，更強調協調。網絡化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力。網絡經濟條件下可以充分

11、利用互聯網強大的整合資源能力，進行網絡化的管理。第三、組織的無邊界化。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。第四、組織結構的多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。xx集團公司未來組建的投資策劃公司、市場營銷公司、商業管理公司、文化需求研究公司、區域策劃咨詢公司、農業公司產業化中的核心技術加工公司等在不同的發展階段都可以采用N型組

12、織結構的模式進行組織管理。這些類型的公司都可以通過建立企業網絡、充分利用信息技術、生產小批量、多品種、個性化的產品和服務，同時還可以大大降低經營成本，有助于培養公司的核心競爭力。尤其是文化需求研究公司更需要通過企業網絡實現資源共享，優勢互補，從而強化公司的核心競爭力。同時這也與xx公司建立產業整合平臺的戰略目標相統一。結 論7/14/202210U型m型和n型三種組織結構對xx公司的適應性第一，xx公司基于信息溝通的調整。使企業的結構趨向扁平化，結構扁平化的前提條件是企業能夠恰當地進行溝通，溝通幅度合理。xx公司進行合理有效的溝通幅度取決于信息是否能在上下級之間通暢地傳遞，xx員工的意見是否能

13、被上傳并得到及時反饋。每個員工都應明白xx對自己的期望與自身應負的責任。第二，xx公司在由小變大的過程中，可以考慮通過并購等手段適度地追求規模的增大，建立并完善M型組織結構。農業產業中處于產業鏈中不同位置的公司就可以通過兼并擴大產業規模，第三，xx公司在一些產業可以強化事業部型組織結構、完善各事業部建設、追求并達到一定規模，并逐步形成N型組織結構，構建內部市場組織。未來的內部市場組織，超越了傳統的等級組織結構，不再將公司原有各個單位都視作自己的部門，在保留核心部門的情況下，將非核心部門均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的設計部門，而將生產、營銷等部門都外化出去。xx集團公司要強化自己

14、的核心競爭力，對核心部門和核心業務可以集中管理，對非核心業務可以通過外化實現企業組織徹底扁平化。在經濟全球化的今天，xx公司完全可以對規劃、商業零售經營等活動在全球范圍內選擇一個最佳的設計公司、經營公司，xx公司要做的是把各個部分組成一個協調一致的有效率的整體，發揮整體優勢。每一項業務、每一個項目都是一次自愿而可供選擇的在市場中發生的愉快交易。這樣的組織觀念將指導xx公司的組織架構設計和組織變革。結 論7/14/202211組織結構的類型分析目錄直線制組織結構分析職能制組織結構分析直線職能制組織分析模擬分權制組織分析事業部制組織分析矩陣制組織分析職能制組織結構分析7/14/202212組織結構

15、的類型和發展方向對xx公司的借鑒意義組織結構的形式直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣結構等、網絡化組織結構發展方向從剛性向柔性、從金字塔型向扁平化、大森林型方向變化，企業組織也從常規型向集團型和細微型、專業型方向發展。從組織結構的形式和發展方向分析，xx集團采用的組織形式將是一種混合式的組織結構，是相對柔性、扁平化、網絡化的組織結構。結 論7/14/202213直線制組織結構直線制的含義和特點: 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設

16、職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。結 論xx集團下屬的公司原則上不采用直線制的組織結構,除非是非常簡單、小型化的公司在發展的開始階段可以采用這樣的組織結構方式.7/14/202214直線制組織結構圖 直線制組織結構工人工人班組工人工人班組車間工人工人

17、班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間經理部門經理7/14/202215直線-職能制組織結構直線職能制的含義和特點:直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員

18、的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。xx公司在發展過程中,對于一些經營產品種類單一,技術和工藝比較簡單的產品和企業可以采用此類組織結構,比如土地改良公司、小型產品生產加工企業、營養土公司、綠化草公司、

19、花卉公司等。結 論7/14/202216組織結構-直線職能制 直線職能制組織結構職能部門職能部門職能部門職能部門工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間經理7/14/202217直線職能制組織特征概述（一）關聯背景結 構： 直線職能制環 境： 較低的不確定性，穩定技 術： 部門間較低的相互依存戰略，目標： 內部效率，技術質量內部系統經營目標： 強調職能目標計劃和預算： 基于成本的預算，統計報告正式權力： 職能經理7/14/202218直線職能制組織特征概述（二）優 勢1 鼓勵部門內規模經濟2 促進深層次技能提高3 促進組織實現職能目標4 在小到中型規

20、模下最優5 一種或少數幾種產品時最優劣 勢1 對外界環境變化反應較慢2 可能引起高層決策堆積，層級超負荷3 導致部門間缺少橫向協調4 導致缺乏創新5 對組織目標的認識有限7/14/202219職能制組織結構的含義和特點職能制的含義和特點: 優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無

21、所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。xx公司在發展過程中,一般不必采用職能制的組織結構，因為一旦形成多頭領導，對公司的運做效率會產生很大的副面影響，同時，遇到有的公司需要進行多部門參與時，可以組成專門的領導小組進行管理。結 論7/14/202220職能制組織結構圖職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經 理生產作業車間7/14/202221事業部制組織結構事業部制的含義和特點: 事業部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種

22、組織形式事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。事業部制的優點是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從

23、事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。 事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。xx集團總部可以按照xx內和xx外分為不同的職能事業部，產業類也可以根據不同的產品分為不同的職能事業部。xx公司下屬的農業公司，可以按照農產品進入的市場分為國內市場和國外市場，上海市場和外地市場，分成地區事業部。結 論7/14/202222組織設計-事業部制 事業部型組織結構職能部門職能部門研發生產財

24、務市場事業部研發生產財務市場事業部總經理董事會7/14/202223事業部組織特征概述（一）關聯背景 結 構： 事業部式 環 境： 中度到高度的不確定性，變化性 技 術： 部門間較高的相互依存 戰略，目標： 外部效益、適應，顧客滿意內部系統 經營目標： 強調產品線 計劃和預算： 基于成本和收益的利潤中心 正式權力： 產品經理7/14/202224事業部組織特征概述（二）優 勢 1 適應不穩定環境下的高度變化2 由于清晰的產品責任和聯系環節從而實現顧客滿意 3 跨職能的高度協調 4 使各分部適應不同的產品、地區和顧客5 在產品較多的大公司中效果最好 6 決策分權劣 勢 1 失去了職能部門內部的規

25、模經濟 2 導致產品線之間缺乏協調 3 失去了深度競爭和技術專門化 4 產品線間的整合與標準化變得困難7/14/202225模擬分權制組織結構模擬分權制的含義和特點:這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。有許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的

26、是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。 模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。 缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產

27、單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。7/14/202226矩陣制組織結構在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完

28、成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的

29、責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，尤其是應用性研究單位等。7/14/202227矩陣制組織結構圖項目（1）項目（2）項目（3）項目（4）職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經 理xx集團公司下屬的商業房地

30、產項目公司、xx開發的高爾夫球場、跑馬場、漁人碼頭、娛樂中心等項目就可以按照矩陣制的組織方式進行管理。結 論7/14/202228矩陣式組織特征概述（一）關聯背景結 構： 矩陣式環 境： 高度不確定性技 術： 部門間較高的相互依存規 模： 中等，少量產品線戰略，目標： 雙重核心產品創新和技術專門化內部系統運作目標： 同等地強調產品和職能計劃和預算： 雙重系統職能和產品線正式權力： 職能與產品首腦的聯合7/14/202229矩陣式組織特征概述（二）優 勢 1 獲得適應環境雙重要求所必需的協作 2 產品間實現人力資源的彈性共享 3 適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革 4 為職能和生產技

31、能改進提供了機會 5 在擁有多重產品的中等規模組織中效果最佳劣 勢 1 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑 2 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 3 耗費時間，包括經常的會議和沖突解決 4 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系 5 來自于環境的雙重壓力以維持權力平衡7/14/202230 xx集團公司組織結構設計目錄xx集團公司戰略與組織結構的關系組織結構的類型和各自的優缺點組織的扁平化和網絡化趨勢分析7/14/202231xx集團的組織設計-應順應組織的發展趨勢 組織結構是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系

32、的形式。傳統上，企業采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，結果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。 組織結構的發展趨勢: （1）分權程度越來越高,分廠制代替總廠制。即把規模龐大、產品眾多的企業，或按產品，

33、或按生產工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的分廠，享有相應的權力，總廠對分廠進行目標、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯系的關系。（2）分層決策制代替集中決策制。 （3）以產品事業部代替職能事業部。（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。 （5）新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。7/14/202232組織結構的發展趨勢之一:扁平化扁平化 扁平化組織的出現是近10年來西方經濟發達國家大型企業為了降低生產

34、經營成本，致力于組織結構縮編的結果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權力，從而提高管理效率，很多企業在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數量，創建“精瘦”的管理結構進行了一系列結構性調整。在采用扁平化組織結構的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業發展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業家職能，負有為公司創造和尋求新的增長機會的責任。而公司的高層領導負責確立宗旨和總體戰略，通過授權來界定納入控制和協調的企業家活動，并為企業家活動制定標準。 組織結構扁平化的動力：形成最短

35、的指揮鏈 現代企業組織結構理論可以分為兩個階段，第一階段，從雅當斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論。另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。7/14/202233組織結構扁平化-強調的重點現代扁平化組織結構理論，是對傳統科層化組織結構理掄的否定，它強調： 1系統。企業在分工基礎上，應當更強調系統。一個企業組織是一個許多相互作用的部分組成的開放系統，管理人員應

36、用系統方法就可以闡明系統目標，確定評價系統工作成績的標準，并把企業同各種環境系統更好地聯系起來。2.減少中間層。盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”3.影響力。影響力并非完全來自于權威；還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等。4.靈活指揮。在大型組織里，統一指揮原則經常無法實現。如由于專業知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發揮效用，常授權他們去控制某些部門，產生了矩陣式組織結構。 5.分權。20世紀世紀后半葉“分權”已成為一種潮流。6.加大控制幅度。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可

37、能。7/14/202234組織結構發展趨勢之二:彈性化 彈性化 所謂彈性化，就是說企業為了實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態團體之中，共同完成某個項目，待項目完成后團體成員各回各處。這種動態團隊組織結構靈活便捷，能伸能縮，富有彈性。隨著知識經濟的日益臨近，企業內部知識共享呼聲越來越高，知識共享、人才共用已經成為當今時代的重要牲之一，傳統的剛性管理已經不能適應現代企業的發展，彈性組織便應運而生。我們中國的情況也是如此。改革開放年來，由于跨國經濟的發展和企業集團的壯大，一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的機動團隊如同雨后春筍遍地萌生。例如，某一單位開發出一種

38、新的產品，由于他自身不具備其他方面的優勢，于是就在全社會范圍由選擇最佳的生產廠家、最佳的銷售公司和最佳的供應商等聯合組成臨時項目機構，任務完成后自行解體。這種機動團隊的優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，還推動著企業組織結構的扁平化。近年來，香港一些企業已經不再按專業設置科室，而是改為按任務設置科室，除辦公室、人力資源部等必設的常設機構外，其他非常設機構一律隨著任務的變化而變化。 7/14/202235組織結構發展趨勢之三:虛擬化 虛擬化 未來學家托夫勒說：在知識經濟時代，經營的主導力將從經營力、資本力過渡到信息力和知識力。到了知識經濟時代

39、，大量的勞動力將游離于固定的企業系統之外，分散勞動、家庭作業等將會成為新的工作方式，虛擬組織將會大量出現。電腦軟件及其網絡技術的蓬勃發展，將加快這一時代的到來。屆時的諸多都不必再去建造龐大的辦公大樓，取而代之的是各種形式的流動辦公室，年代人們大為不解的“皮包公司”屆時將司空風慣、習以為常。據了解，美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數已達以上。組織形式將由以往龐大合理化的外殼逐漸虛擬，流動辦公、家庭作業必將受到廣泛青睞。隨著組織結構的虛擬和家庭作業人數的增多，如何利用網絡技術來實施管理將成為企業領導者和管理者需要認真解決的新課題。7/14/202236組織結構發展趨勢之四:

40、網絡化 網絡化 企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面：一是企業形式集團化。隨著經濟全球化和經營國際化進程的加快，企業集團大量涌現。企業集團是一種新的利益共同體，這種新的利益共同體的形成的發展，使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來，構成了企業組織形式的網絡化。二是經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務代理等業務，形成了一個龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷組織在網絡化。美國的麥當勞已在全世界個國家或地區建起了連鎖店。日本的花王公司的產品是靠在世界各地設立的近萬個零售點銷售出動的。德國的西門子公司已在個國家和地區建起了商務代表處。三是企業內部組織網狀化。過去縱高型的組織結構特點是直線構架、

41、垂直領導、單線聯系，很多機構之間老死不相往來。由于企業組織構架日趨扁平，管理層次養活跨度加大，執行層機構在增多，每個執行機構都與決策層建立了直接聯系的關系，橫向的聯絡也在不斷增多，企業內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用，企業的信息傳遞和人際溝通已逐漸數字化、網絡化。 綜上所述，知識經濟進入企業形態和功能將要發生重大變化，企業信息網絡的建立，促進了信息論的流通，使得每個人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領域。企業的高層領導也不能繼續充當預言家和裁判長，而要成為一位設計師，必須能設計出靈活多

42、變、充滿活力的組織體系。7/14/202237通用電氣公司-組織結構扁平化案例分析 八十年代美國通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇認為通用的管理體系太龐大，太多樣了，似乎每一個人的上面都有一個經理。在它40萬的員工中，有.5萬名冠有經理的頭銜。其中500名是資深經理人，130名是副董事長或更高的職位。從生產的工廠到CEO有12個之多的管理層級。理論上來說為了讓公司運行于正確的方向，這種監督的行為是必要的。關鍵的是官僚式的組織機構對外界環境變化反應太慢，行動無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應日益激烈的市場競爭。于是杰克?韋爾奇決定剔除層層的管理階級，這一過程被稱為“組織扁平化”。經過扁

43、平化，通用電氣公司的管理層級大大減少，從生產車間到CEO僅有6個層級。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅為通用節省了費用，更加速了溝通，將原本就屬于企業的“控制”與“責任”還給了企業。一、建立扁平化及橫向組織為能夠快速地適應變化或者預見變化，通用電氣公司主動進行了組織變革，實現組織 機構由縱向到橫向的重大轉變。1、圍繞工作流程而不是部門職能來建立機構，傳統的部門邊界被打破。2、改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實現縱向層級扁平化。3、管理的任務委托到更低的層次。4、為使橫向設計奏效，流程以顧客需要為基礎。7/14/202238通用電氣公司-

44、組織結構扁平化案例分析 5、團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源。 6、團隊包含各種技能的員工。消除了部門之間，專業之間的障礙。7、團隊被賦予決策權以處理完成任務所必須的活動。 8、要求管理者培訓自己懂得參與式管理的概念，提高技能，成為教練并為別人提供便利條件。9、員工需要培訓，每個人都需要具備不同的技能，以便在團隊環境中高效工作。10、企業文化也發生了變化，組織內部實現信息分享，基層員工被授予決策權，并對績效擔負責任，信任和對過失的寬容成為核心文化價值觀。7/14/202239xx公司的借鑒:扁平化失敗的例證分析二、我國的部分企業為什么實行扁平化會失敗首先，扁平化的組織機構要求圍繞流程而

45、不是部門職能建立，而許多企業的扁平化組織結構設計僅是理解為機構和人員的精減。沒有將組織機構建立在流程再造的基礎上，只是進行數量的減少仍沿襲傳統的職能式組織機構，部門間的障礙依然存在，實質上不可能達到扁平化的效果，反而使組織機構職責混亂。第二，扁平化組織的一個顯著特征是決策權的下放，按流程組織自我管理團隊，擁有各種資源且賦予決策權，員工主動參與決策、管理，充分發揮主動性、積極性，可是許多企業扁平化以后采取的反而是集權式管理方式，收回基層單位原有的財務權及其他管理權限等，違背了扁平化的初衷，也挫傷了員工參與管理的積極性，沒有了員工的主動參與，任何企業也無法取得成功。 第三，扁平化組織機構要求企業要

46、有科學的管理基礎，常規事務按規章制度執行，以使管理人員有更多的時間從事非程式化決策，但許多企業或是規章制度不健全或具有完善的規章制度，但執行不好，管理人員陷于日常事務堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顧此失彼。第四，扁平化組織機構要求有參與式管理的管理者，而不是“監工”，同時要求有高素質、高能力的員工在團隊環境中高效工作，可是由于長期職能式管理模式，管理者習慣于發號施令，員工也習慣于按上級指令行事，不具備獨立從事相關工作的能力，又不注重教育培訓，提高管理者及員工的技能，管理者與員工的素質不具備扁平化的條件。第五，扁平化組織機構應對獎勵機制進行重大調整，以鼓勵團隊績效和承諾，可是許多企業在組織機構

47、、職能重大調整后仍沿用原有的獎勵辦法，沒有按照責、權、利制定績效考核指標，造成基層單位目標不清晰，結果誰也不對企業總體目標負責。最后是企業的等級文化、信息嚴重不對稱與扁平化所要求的平等、信任為核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。xx公司在組織結構設計時，要向扁平化的方向發展，從而達到減少中間管理層，提高信息溝通的效率，提高高層管理人員的決策效率和基層人員的執行效率，降低管理成本的目的，同時也要注意到，組織的扁平化是一個過程，不可急于求成，要避免犯類似以上的錯誤，從而避免組織扁平化的失敗。結 論7/14/202240網絡化組織的定義、特點和實現方法 定義: 網絡化組織是以信息化為平臺、

48、以知識經營為動力，以知識共享和信息的快速傳遞為方法，以實現扁平化組織為基礎、以提高公司、集團的決策和運營效率為目的，通過建立充分的內外部溝通渠道、信息庫、資源庫，建立虛擬企業聯盟等手段、從而實現企業間優勢互補和公司內外的資源共享。網絡化組織是組織創新的方向之一。 特點： 內部：信息溝通的及時性、決策的高效性、資源共享性、員工的主觀能動性和創造性。 外部：有利于專業化分工、有利于企業間的相互合作、有利于建立離散化的企業聯盟。 方法： 通過建立公司內的信息網絡和對外的信息網絡進行相互間的信息傳遞，通過資源庫的建立實現資源共享、通過組織結構的優化設計建立溝通平臺，促進部門之間的及時溝通和交流，提高公

49、司的整體運做效率。7/14/202241企業組織的網絡化的類型企業組織的網絡化類型：穩定網絡（Stable Network）內部網絡（Internal Network）動態網絡（Dynamic Network）國際網絡（Internet Network）7/14/202242思科公司-網絡化組織案例分析在企業組織結構網絡化轉型中，最為典型和成功的當屬思科（）系統公司。思科公司成立于年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。年，公司現任高級副總裁兼彼得蘇維克提出利用互聯網來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網絡聯結系統（ ），從而使思科公司成為了網絡化企業管理的先驅。蘇維克領導的互聯

50、網商業解決方案組（）也成為思科公司最具潛力的業務方向之一。現在，思科不僅是網絡基礎設備提供商，而且也提供業界最領先的電子商務解決方案，越來越多的企業分享了思科應用互聯網的成功經驗。年月日，思科公司股票市值達億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。 思科公司的約翰錢伯斯將公司現在的網絡結構系統分為三層：第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持，能實現的網絡效應是產品服務多樣性、定制個性化服務，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產和結帳；第三層是電子學習。思科龐大的生產關系管理系統（）和客戶關系管理系統（）就全部基于這三層網絡結構系統之上。思科的第一級組裝商有個，下面有多個零配件供應商，

51、但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個，其他所有供應商、合作伙伴的內聯網都通過互聯網與思科的內聯網相連，無數的客戶通過各種方式接入互聯網，再與思科的網站掛接，組成了一個實時動態的系統。客戶的訂單下達到思科網站，思科的網絡會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商或供應商發貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。7/14/202243思科公司-網絡化組織案例分析網絡型企業組織結構不僅能為象思科這樣的企業巨人所應用，對于經營范圍單一、分工協作密切的小型公司，更是一種可行選擇。采用網絡型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設

52、一個物理和契約“關系”網絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由于網絡型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。 企業組織結構的網絡化所帶來的交易成本的顯著降低和管理效率的極大提高無論用何種尺度來衡量，互聯網的力量都是巨大的，而且這種力量還在呈幾何級數增長。在美國，每天有近億份電子郵件在網上飛來飛去。作為通訊業的一種工具，它的作用已經超過了電話。對于互聯網潛入產業內部后對經濟發展的推動力，我們不能全部臆斷，但顯而易見的一點

53、是，它將推動企業運作速度的持續加快和社會產品交易成本的持續降低。對于這一點，我們同樣從思科公司的網絡管理結構中得以感受。思科公司提供完備的網上訂貨系統、網上技術支持系統和客戶關系管理系統。客戶可以在網上查到交易規則、即時報價、產品規格、型號、配置等各種完備、準確的信息，可以通過互聯網進行各種技術服務在線支持。7/14/202244思科公司-網絡化組織案例分析基于這種生產方式，思科的庫存減少了，產品的上市時間提前了，總體利潤率比其競爭對手高而不是！互聯網應用給思科公司每年節約的交易成本是億美元，這比其競爭對手的研發預算還要多。更重要的是，由于思科充分應用互聯網，傳統的企業管理幅度和管理層次的矛盾

54、在這里將不存在，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯網變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內聯網準確無誤地傳達給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權，員工能夠快速決策，而這些決策以前只有或財務總監才能作出。企業管理極度扁平化，一線的經理能夠在每個季度結束后一個星期就知道，為什么原訂目標沒有達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地提高了管理效率。結果是，思科每個員工年平均所創造的收入高達萬美元，是其傳統公司競爭對手的倍。企業組織結構系統的網絡化在三個方面極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現了企業全世界范圍內供應鏈與銷售環節的

55、整合；三是實現了企業充分授權式的管理（）。7/14/202245網絡型企業構建-三個階段 網絡型企業發展的三個階段：電子小冊子階段、客戶服務系統階段和網絡化企業組織結構階段。第一階段，電子小冊子階段，就是公司僅僅注冊一個域名，建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國號稱“已經觸網”企業的網絡利用形式。通常這種網頁會分為幾個目錄：公司組織結構、新聞中心、產品目錄、客戶聯絡、合作伙伴等等。這種網頁與書面的“公司簡介”小冊子從內容到排版上都非常相象，所以稱之為“電子小冊子”。 第二階段，客戶服務系統階段，要在“電子小冊子”的基礎上，實現企業“前臺辦公自動化”。企業不僅要建立對外

56、的互聯網站點，而且要構建企業內聯網，實現內外網絡的互聯互換，信息資源的內外共享。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統、技術在線支持系統、售后服務反饋系統，內部網站要為公司提供自動化辦公系統、部門間信息共享系統。同時，為實現內外部網絡的互聯互通，還要建立和完善訂單管理模塊、供應鏈系列模塊、財務管理模塊和客戶服務模塊。 第三階段，網絡化企業組織結構階段，在客戶服務階段上又發生了質的飛躍。企業的整體組織構架將隨其產品和客戶服務系統發生網絡化變革，企業間分工日漸細密，不同分工的企業或生產經營單位之間通過互聯網緊密聯結，企業間和企業內部的各項經營運作全部依靠網絡平臺進行。網絡成為企業經營的血液和紐帶。與此相適應，企業部門機構設置和職能職權、資源