1、論文題目：中小型國有企業核心員工的激勵機制探討-以GDKL公司為例中文摘要隨著市場經濟的發展，中小企業已經成為國民經濟的重要組成部分，其單一的激勵機制已經不能滿足企業發展的需要。因此，尋找適合我國中小企業特點的員工激勵機制是當前人力資源管理的重點。本文以GDKL公司為例，簡要分析了我國中小型國有企業目前在激勵機制方面，特別是在企業核心人員激勵機制方面存在的問題，提出了一些適宜的解決方法，這將對完善我國中小型國有企業激勵機制具有一定的積極意義。關鍵詞：中小型國有企業；企業管理；人力資源；激勵機制；核心員工AbstractWith the development of market economy

2、, small and medium-sized enterprises has become an important part of the national economy, the single incentive mechanism cannot have satisfied the needs of the development of the enterprise. Therefore, the characteristics of small and medium-sized enterprises find suitable for the employees incenti

3、ve mechanism is the key of human resource management. Based on GDKL company as an example, this paper analyses the current in small and medium-sized state-owned enterprises, especially in the aspects of incentive mechanism of enterprises core personnel incentive mechanism of the existing problems, a

4、dvances some suitable solution, it will improve our small and medium-sized state-owned enterprise incentive mechanism has positive significance.Key Words：Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivation Mechanism; Key Employee目錄緒論 一、激勵機制相關理論概述 (一)中小企業

5、核心員工的內涵與特征 (二)激勵的含義 (三)相關激勵理論 二、GDKL公司的激勵現狀及存在問題(一)GDKL公司的發展歷程 (二)GDKL公司的激勵現狀及存在問題 (三)激勵理論對GDKL公司激勵機制的啟示 三、GDKL公司激勵機制的改善途徑四、結論 (一)主要觀點回顧 (二)需進一步探討和深化的問題 注釋 參考文獻 致謝 緒論（一） 選題背景和研究意義企業的競爭，歸根到底是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰愈演愈烈的形勢下，只有科學有效的人力資源激勵制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性。目前，我國中小企業內部的激勵方式主

6、要體現在物質利益方面，很少有企業有一套理論完整、體系完善的人員激勵機制，這給企業的生存發展帶來了不利的影響。尤其我國的國有企業具有獨特的歷史背景，相當一大部分的中小型國有企業不得不融入以民營經濟為主流的競爭模式，與其他類型如民營、外資企業相比，更存在著薪酬比較低的現象。因此，中小型國有企業應盡快建立有效的長期激勵機制，采用適當的激勵方法和手段，使員工在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使員工的積極性和創造性得到最大的發揮。特別對于企業內控制企業關鍵能力的核心員工，企業為其制定科學有效的激勵機制，能夠有效保留核心人力資源，充分發揮其在企業中的積極性和創造性，提高企業運營的穩健性

7、和持續性。這一點對于中小型國有企業的生存和發展來說，尤為重要。（二） 研究思路和內容框架本文共分為五部分。內容框架：第一部分，緒論。提出問題，闡明研究意義，并陳述本文的研究思路和內容框架；第二部分，相關理論概述。對核心員工的內涵及特征，對激勵的含義進行闡述，并對相關激勵理論做簡要介紹，再提出激勵理論對中小型國有企業激勵機制的啟示；第三部分，案例企業GDKL激勵機制狀況分析。指出該中小型國有企業在激勵機制方面存在的問題：在認識上存在缺陷；激勵方式單一；物質激勵也存在問題；激勵的隨意性；第四部分，案例企業GDKL所存在問題的應對措施。從企業領導者缺乏激勵意識、缺乏對員工目前需要的了解、缺乏正確應用

8、緊張感的技巧、缺乏正確獎勵員工的方法，以及忽視非物質性的激勵等5個方面進行探討，設計出8條具體解決措施；第五部分，結論。對本論文進行總結，重申論文的觀點。并對中小型國有企業激勵問題的進一步思考。提出本文探討只是在具體激勵措施上進行的，而要進一步深化則需在整個激勵模式的建立上進行探討。一、激勵機制相關理論概述（一） 中小企業核心員工的內涵及特征中小企業核心員工比一般員工有更為豐富的經驗和杰出的經營管理才能，對企業的發展具有重要的影響力。他們的內涵主要表現在以下幾個方面：他們經歷過較長時間的教育和培訓，有著長期的從業經歷和閱歷，同時他們也在重要崗位上任職，包括：高級管理人員、高級技術人員、高級技術

9、工人、開創性的市場營銷和公司理財專家等等。這些核心員工掌握著企業關鍵技術、精通企業核心業務、控制企業重要資源、具有特殊經營才能的員工，是企業價值創造的主要力量。也因此企業的發展和命運與這些人是關系重大的。仔細研究觀察這些員工的特征，大致可以概括為如下幾點：1. 控制企業關鍵知識和技能。市場經濟時代，員工已成為中小企業最重要的生產要素，核心員工更是企業經營管理的靈魂，是企業核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業產品和服務的關鍵技術的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業帶來超額價值。2. 可替代性差。對于普通崗位員工，企業可以根據人力資源需求變化及時增減

10、。核心員工掌握著核心技術、知識和客戶關系等企業運營所需的關鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺，競爭對手會以高薪或其他條件來吸引這類人才，增強其自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業在短期內無法及時雇用到合適人員來替代，企業業務流程運作能力受到削弱，往往使得企業受到較大影響。3. 再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，對于那些掌握了核心技術、具有突出能力的企業核心人才供不應求。企業花費大量時間與精力培養出來的關鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業內為數不多，卻是企業價值的主要源泉。核心員工的流失是企業最大的損失，也是最可怕的損失。4. 具

11、有強烈的自我實現欲望。通過長期的學習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優化的條件下，其人力資本具有很強的價值增值能力，在組織地位和個人價值實現上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業創造超額價值，籍此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業能夠投桃報李，給予合理的回報，從而得到企業和社會普遍的尊重。5. 秉持無邊界職業發展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統上對企業的忠誠轉移到對自己專業的忠誠，不再局限于企業內部尋求職業發展，普遍秉持無邊界職

12、業發展觀，對他們來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步，以及個人價值的最大化實現。如何最大化延長核心員工在企業的服務期成為中小企業管理的一個重要課題。以上五點核心員工的特征，主要講述了一個重要性，那就是企業的生存與發展與核心員工的成長和忠誠度有著至關重要的作用，而如何維護這種成長和忠誠度就是本篇論文所要討論的重點激勵機制。（二） 激勵的含義激勵（Motivation）是個人需求和它所引起的行為以及這種行為希望達到的目標之間的相互作用關系。 來源：/view/53991.htm“激勵有激發和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環節和活動。有效的激勵可以成為組織發

13、展的動力保證，實現組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導；激勵有物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同類型。”它在人力資源管理中起著關鍵性作用。在指導與管理工作中，我們的目的就在于結合人力，運用技術，達到既有統一的意志，又有個人工作的舒暢，從而使組織目標得以實現。那么以什么東西來激勵人呢？金錢、晉升、更好的工作環境？更充分提高和發展自己的機會？其中壓倒一切的核心因素，也許是對需要的滿足。通俗一點說，人都有欲望并希望這種欲望能夠得到滿足，如果企業能夠提供這種滿足需要的條件，就有可能達到激勵員工的目的。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他

14、們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。（三） 相關激勵理論早在20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。這種激勵理論側重于對人的共性分析，服務于管理者調動生產者積極性的需要，以克服泰勒首創的科學管理在人的激勵方面存在的嚴重不足。激勵理論經歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎研究到激勵過程探索的歷史演變過程。按照研究激勵側面的不同與行為的關系不同，根據理論史上的上述差異，可以把管理激勵理論歸納和劃分為以下不同類型。1. 多因素激勵理論多因素激勵

15、理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。 2. 行為改造理論這一理論被認為是激勵目的理論，激勵的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論”、“操作型條件反射論”和“歸因論”。3. 過程激勵理論過程激勵理論著重研究人的動機形成和行為目標的選擇。這些理論研究表明：根據人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結合起來，能夠充分調動和發揮生產者的主動性和創造性。4. 綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。現列表如下：種

16、類名稱創始人主要理論評價1多因素激勵理論馬斯洛（A. Maslow）的需要層次理論奧爾德弗（Alderfer）的ERG理論麥克利蘭（D. C. McClelland）的成就需要理論梅奧（E. Mnyo）的“社會人”理論赫茲伯格（F. Herzberg）“激勵-保健”雙因素理論馬斯洛認為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現。奧爾德弗概括成ERG理論，即生存、關系和成長理論。赫茲伯格提出了“激勵-保健”雙因素理論，認為滿足需要可以認為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，更應當注重“激勵因素”對人的作用。麥克利蘭提出的成就需要理論。他認為人的基本需要有三種：成就需要、權利需要

17、和情誼需要，具有強烈成就需要的人，把個人的成就看得比金錢更重要。對具有高目標值的企業家或經理人員的激勵具有重要的指導意義。2行為改造理論著名心理學家斯金納（B. F. Skinner）提出的操作條件反射理論認為人的行為是對外部環境刺激所作的反應，只要創造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。20世紀80年代以來，不少學者對行為改造理論提出新的要求，希望將環境設計技術與道德抑制結合起來，使激勵的方式多樣化。3過程激勵理論最有代表性的是弗魯姆（V. H. Vroom）的期望效價理論亞當斯（J. S. Adams）的公平理論萊曼波特（L. Porter）和愛德華勞勒（E. Lawer）的綜合激

18、勵理論。弗魯姆提出了“期望模式理論”他認為，某一行動成果的效用，以及期望與員工認為某一行動成功可能性的程度，這兩者直接決定了激勵因素的作用大小。美國的波特和勞勒在20世紀60年代末建立了期望論模型。期望論認為激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功、所獲報酬以及相關影響的認識和評價。亞當斯認為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。如果激勵機制的設計違背了公平原則，將會導致激勵效果的下降。4綜合激勵模式理論羅伯特豪斯（Robert House）提出主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去

19、。內在的激勵因素包括：對任務本身所提供的報酬效價；對任務能否完成的期望值以及對完成任務的效價。外在的激勵因素包括：完成任務所帶來的外在報酬的效價，如加薪、升職的可能性。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。這個表格主要說明了一個問題，那就是隨著社會的發展和進步，激勵模式理論也在不斷地發展變化之中，時至今日，激勵手段和方式也在不斷地變化之中，為了應對市場的需要和社會的快速發展，如何激勵那些對于中小型國有企業具有核心作用的核心員工呢？這才是重中之重，下面筆者就以GDKL公司為例，來分析一下目前的現狀和存在的問題以及改進的方法。三、GDKL公司激勵機制現狀及存在問題（一）

20、 GDKL公司的發展歷程GDKL公司成立于1994年，注冊地在廣東省廣州市。由一家國有企業投資設立，為該企業及其資金支持項目提供技術方面的咨詢、支持及設備采購服務，實質擔當技術后勤部門的角色，并不需自行開拓業務。公司創始人原在該投資企業任職，被委派創立GDKL公司，并擔任公司總經理。GDKL公司具有典型的國資背景，且創始人一直以來均在國有企業工作，因此在企業文化上體現出明顯國有企業的特征。至2000年，由于經過幾年的經營，在資金和技術力量的積累，加上母公司業務的調整，對技術后勤方面的需求大量減少，因此，GDKL公司將企業經營方向從技術后勤逐步調整為建立一個資金和技術平臺，并先后引入了3個項目，

21、利用公司的資金和技術力量，進行運作。目前公司的年銷售額穩定在1500萬左右，人員20多名。（二） GDKL公司激勵機制的現狀及存在的問題1. 企業領導者缺乏激勵意識企業的領導者在企業中的地位是不可缺少和替代的，他們起到一個組織管理、協調與指揮的作用。美國學者麥格雷戈提出的Y理論認為：勞動是人的天性，人并非生而懶惰，偷閑是生活經驗造成的結果。如果員工懶惰、冷漠、無創造力、無進取心，那么原因出在管理的組織方法和控制方法方面，出在管理者方面，而非出在員工方面。GDKL公司的管理者缺乏激勵意識。有些領導把自己看作一個高高在上的統治者，只會對員工下命令、定指標，不會激勵員工，發揮員工積極性。員工干得出色

22、，認為那是他應該做的，我給了工資。員工若做得不盡人意，不考慮具體情況就大發雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的做法，會導致員工心理失衡，會嚴重挫傷員工的工作積極性。人才是企業的最寶貴財富，一個企業沒有杰出人才的參與，整個企業將只能坐以待斃，更不用談發展。2. 缺乏對員工目前需要的了解員工是企業的生命，一個產品從設計開發到制成成品，批量生產，無不經過員工辛勤勞動。美國著名學者馬斯洛的需要理論指出人均有需求，并且總是盡力使這些需求得到滿足。為了滿足自己的需要，并且有機會實現這一需要，那么員工的解決主動性就發揮出來了。馬斯洛還指出，已經得到滿足的需要不再對人們產生激勵作用，所以作為領導者應當時刻關注員工目前

23、的需要。GDKL公司領導根本不了解員工的需要，有些領導雖然較關注員工的需要，但是把這種關注看作一種恩賜或一種任務。管理者如果要更好地理解員工所具備的基本能力，進而對企業的人力資源了如指掌的話，就必須了解什么是員工目前的需要。3. 缺乏正確應用緊張感的技巧緊張感能使員工加強注意力，工作時效率充分提高。有些國有企業的管理者把員工置于一種過分緊張的工作環境里；有些國有企業的工作環境過分寬松，GDKL公司屬于后一種情況。麥格雷戈提出的X理論認為人有一種惰性和厭惡工作的天性，一有可能就逃避工作。在一種沒有緊張感的工作環境中，就很可能出現“一張報紙一杯茶”的工作作風，浪費了大量寶貴的人力資源。企業的領導如

24、何運用緊張感調節工作環境，是一個領導藝術的問題，也是激勵機制所需要解決的問題。4. 缺乏正確獎勵員工的方法對員工進行適當的激勵是企業激勵的一種重要方式。如何進行激勵是一門學問，獎勵方法運用得好，能取得預期的效果。運用得不好，則效果甚微，甚至會產生有害的后果。有些國有企業對某些員工實行巨額獎勵，而對某些員工的激勵則顯得寒酸和吝嗇；有些企業動輒予以獎勵，而有些企業好久也難評一次獎，這些方法都是不科學的。在有些國有企業里的員工只知道自己的工資在每一年都會一定的增加，而不管自己在此期間表現如何。這種旱澇保收的情況是大量存在的，尤其像GDKL公司這樣的一些小型國有企業，員工與管理人員大都是熟人、親戚、朋

25、友，關系錯綜復雜，工資高低靠的是關系，而非能力和工作質量或數量。這樣許多員工的積極性就被扼殺，大家都積極鉆營拉關系。小型國有企業不景氣，其中有許多原因，但重要一點就是激勵方法不當，激勵機制落后。5. 缺乏非物質性的鼓勵提到激勵，一般都會想到物質性的激勵，物質激勵是激發人內心的基本動力，但并不是唯一動力。畢竟人民不可能只為物質而活。目前仍有許多企業認為，員工上班就是為了掙錢，薪酬越高，激勵效果越明顯，所以只要獎金發足，薪酬給高，就一定能調動員工的工作積極性。但實踐證明，只提供高薪，而忽視精神激勵，不僅激勵的成本較高，且與預期有偏差，長期的高薪激勵，不會對員工的工作積極性起到激勵作用，但如果長期的

26、高薪激勵，企業承擔的成本太高，且會使激勵因素轉化為保健因素，長此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業的發展契機。可見，企業不能僅用物質激勵員工，非物質激勵具有不可替代的作用。GDKL公司也存在著這種情況。（三） 激勵理論對GDKL公司激勵機制的啟示科學有效的激勵機制，可以有效地調動員工的積極性、創造性和參與精神，可以為企業吸引人才和留住人才，但如果措施不當，企業陷入激勵誤區，可能產生負面影響，挫傷員工的積極性，增加企業的激勵成本。因此，要實施有效的激勵，就必須認清激勵誤區的一般形式，避免陷入激勵誤區。現將激勵誤區歸納為下列幾種形式：1. 缺乏公平的激勵競爭機制許多企業在制定激勵機制時，

27、流于形式，缺乏與員工的直接溝通，制定激勵方案變成個別人意志的體現，這樣的激勵實施過程就存在隨意性，制定的激勵機制不能很好地適應競爭發展的需要，起不到激勵大多數員工的作用。同時也容易使員工產生不公平感和不安全感，根據亞當斯的公平理論，一旦員工產生了這樣的感覺，就可能導致人心不穩，工作情緒降低，進而員工就可能會通過惰性或離職等方式維持內心的公平感。有的企業實施了激勵機制后，發現結果仍不樂觀，是因為沒有公平合理的績效考評體系和薪酬管理體系。又有的企業將公平機制錯誤等同于平均分配，輪流得利，獎金的差別也不明顯，這樣極大打擊了貢獻較大的員工積極性，反而會使員工感覺更不公平，抑制和減弱了員工工作的積極性，

28、從而影響企業的正常運作。2. 激勵缺乏針對性員工個人的激勵相對于組織的激勵更加復雜和多樣。目前許多企業仍采用“一刀切”原則，事實上員工激勵過程就是發現其動機，滿足其需求的過程。既然員工的需求是不盡相同的，企業只有在分析和掌握員工需求的基礎上，清楚地識別每個員工與眾不同之處，進而運用適合他們的激勵因素，有針對性地激勵，才能更好地滿足他們的需求，充分發揮他們的潛能，提高勞動生產率，這樣的激勵措施才有效。3. 激勵形式低層次，單一化企業在實施激勵時，沒有認真分析員工的個人需求，大多數采用工資+獎金的簡單物質獎勵方式。根據馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，應當運用不同的激勵方式。有人需要內部

29、因素，有人需要外部因素，千篇一律則不會起到好的激勵效果。采用單一的激勵方式可能會使原本的激勵因素轉變為保健因素，造成高激勵成本低激勵效果的狀況，即激勵的邊際效用遞減，激勵的效果逐漸變為靜止狀態。顯然這種低層次、單一化的激勵方式已經不適應經濟社會發展的需要。4. 忽視非物質性的激勵提到激勵，一般都會想到物質性的激勵，物質激勵是激發人內心的基本動力，但并不是唯一動力。畢竟人不可能只為物質而活。目前仍有許多企業認為，員工上班就是為了掙錢，薪酬越高，激勵效果越明顯，所以只要獎金發足，薪酬給高，就一定能調動員工的工作積極性。但實踐證明，只提供高薪，而忽視精神激勵，不僅激勵的成本較高，且與預期有偏差，長期

30、的高薪激勵，不會對員工的工作積極性起到激勵作用，但如果長期的高薪激勵，企業承擔的成本太高，且會使激勵因素轉化為保健因素，長此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業的發展契機。可見，企業不能僅用物質激勵員工，非物質激勵具有不可替代的作用。四、GDKL公司激勵機制的改善途徑綜合上述，GDKL公司是典型的中小型國有企業，它就是他們中的一個縮影，在它身上所反映出來的種種問題，借用我們前面提到的激勵理論，再反饋到真實的工作生活中，就是一、二、三分步走。因為再多的問題歸結到最后就是去尋找解決的途徑。就GDKL公司這個案例分析而言，筆者建議從以下幾個方面著手：1. 職位分析。實施職位分析最大的好處就是

31、在其位謀其事，讓真正干活的人得到真正的評價，承擔起相應的責任來。實現職位分析、職位評價和職務工資設計的一體化。企業要依靠細致嚴謹的工作分析，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎上，進行科學的職位評價，從而為職務工資體系的建立打下堅實的基礎，確保職務工資能夠充分體現職位承擔著對企業的價值、所承擔的責任與風險，以及承擔職位所需具備的任職資格。同時通過科學的職務分析，可以發現哪一類崗位更適合哪些員工，有效地實現能崗匹配，對那些自我價值實現需求明顯的員工起到很有效的激勵作用。2. 合理的績效考核制度。每個公司都會有自己的一套績效考核制度，但是這個制度從某種程度上來說，不能一刀切，而必須因地制宜，量體裁

32、衣。績效評估要設計得科學合理，能準確地把握和體現員工的工作業績和工作態度，以及工作能力。好的績效評估能科學記錄員工工作期的工作表現，為企業做出的貢獻，付出的勞動和努力，以及存在的問題。員工能夠在績效評估中發現缺點找到進步。企業也能通過評估，及時與員工進行溝通，表揚成績，同時對不足提出改進建議。3. 公平的薪酬考核制度。薪酬是現代企業的激勵核心，如何把握好薪酬這根杠桿，就在于你是否找到那個合適的支點。阿基米德說過：“給我一根支點，我將移動地球。”薪酬體系的設計直接關系企業的長遠發展和員工的積極性。薪酬是現代企業人力資源管理的核心。要實現薪酬的有效激勵，企業必須樹立科學的薪酬分配理念，合理拉開分配

33、差距，在企業中建立依靠業績和能力來支付報酬的制度化體系。企業在薪酬體系設計時，必須保證薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級，分別滿足外部公平、內部公平和個人公平。從另一角度來說，薪酬可以分為保健薪酬和激勵薪酬，在制定薪酬政策時一定要注意防止激勵性薪酬向保健性薪酬的轉化，從而使得激勵薪酬失去激勵的目的，成了保健性薪酬的一部分。要使激勵性薪酬的激發力量達到最大，激勵效果達到最佳。4. 隨時激勵與長效激勵相結合。隨時激勵就是對工作的細節進行有效激勵，企業可以關注員工工作的細節，定期對員工的工作做出評價，并根據評價結果相應實施獎懲激勵。而長效的激勵則是比較持續地激勵員工，企業可以對員工采取分配紅利或股權的獎金

34、激勵形式。根據員工的個人素質，包括工作崗位職責大小、等級高低、貢獻大小，技術高深等多種因素來分配企業的紅利。這種做法既滿足了員工的生理需要、安全需要，有效調動員工的工作積極性，提供企業的工作效率和經濟效益。隨時激勵和長效激勵相結合有助于企業更加完善激勵機制，不僅能從細微的地方及時激勵員工，還能使員工在長期的工作中全身心投入工作中，將個人利益與企業利益有效結合起來，員工工作效率大大提高，惰性直接降低。同時紅利分配的多寡直接由員工工資的效益決定，數量多少的變化會使這種激勵因素持續下去，而不會轉化為保健因素。5. 物質激勵與非物質激勵相結合。物質激勵是人的第一需要，是人從事一切社會活動的基本動因。但

35、非物質激勵的成本低、效果好，完全能成為企業激勵機制中的重要組成部分。企業可以一方面利用物質激勵，增加核心員工的物質獎勵，同時利用多種非物質激勵手段提高核心員工的榮譽感，給予必要的榮譽獎勵。對于渴望得到社會贊同的員工，企業可以公開對他們的成績表示贊同和表揚，滿足他們的成就感。也可以設計一定的頭銜和級別，劃分一定的層次，以便讓員工有提升的滿足感。為了加強團隊的凝聚力和激勵，企業還可以在公開的會議上表揚那些有成效的團隊。6. 差異與多樣相結合。企業在建立激勵機制時不僅要根據企業的特點和發展階段制定激勵方式，還要關注不同員工的需求。個體差異會直接影響激勵的效果，員工的個人能力、學歷和個人需求等多方面影

36、響激勵實施的效果。不同的員工有不同的需求，不同的思想覺悟，不同的價值觀和不同的奮斗目標。一個特定的員工在不同的時期也會有不同的需求。這些需求主要是受自身愿望的變化，自身工作環境和家庭社會環境等的變化而變化。影響員工需求變化的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化。所以企業要根據不同類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要充分考慮個體差異，抓住員工的主導需求，才能實施有效激勵。7. 企業與員工的雙向溝通。要實施有效的激勵，首先企業要了解員工的需求，準確把握激勵的重點。企業要充分了解員工的成長背景、性格類型及個人追求。掌握現階段個人目標，充分發揮語言的魅力，基于員工的物質需求和非物質需求加以激勵。溝通的形