1、172第二篇：項目成功的關(guān)鍵與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)相比，矩陣結(jié)構(gòu)更受團隊成員歡迎。他們反映，這種結(jié)構(gòu)更有助于建立良好的關(guān)系，實現(xiàn)項目的成功。另外，著重，矩陣結(jié)構(gòu)有助于分權(quán)、授予員工職權(quán)以及做好顧務，更有效地實現(xiàn)目標。資料來源：R. Anderson, “Matrix Redux,” Business Horizons, November/ December,1994；W.C.Gogin，“How the MultidimenBusiness Review,January/February,1974.al Structure Works at Dow Corning,” Harvard盡管可以通過多種方法組

2、織人們進行項目工作，但最常見的組織結(jié)構(gòu)是職能型、項目型和矩陣型。這里所舉的事例是關(guān)于工業(yè)公司的，其概念可以應用到其他行業(yè)，如服務業(yè)、商業(yè)及非贏利組織 (例如教育機構(gòu)和醫(yī)院)。你將熟悉以下內(nèi)容：三種組織結(jié)構(gòu)的特點每種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點7.1職能型組織圖7-1表示一個生產(chǎn)銷售標準電子產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)的職能型組織結(jié)構(gòu)。通常運用這種職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)基本上生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品，很少涉足延伸產(chǎn)品。例如，一個制造、銷售影碟機的公司很可能就采用這種組織結(jié)構(gòu)。在職能型組織結(jié)構(gòu)里，各團隊成員有相同的職能，如設計或制造；或有相同的技能，如電子工程或測試技術(shù)。每個職能團隊，或者叫做，為支持公司的業(yè)務目標，全力執(zhí)行自己的

3、任務。他們的工作重點是使公司產(chǎn)品在技術(shù)和成本上處于領(lǐng)先優(yōu)勢。同時，也注重利用每個司產(chǎn)品做出重要貢獻。的專門技能為公采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務。職能型組織的項目包括開發(fā)新產(chǎn)174第二篇：項目成功的關(guān)鍵品、設計公司信息系統(tǒng)、重新設計辦公場所，或完善公司的規(guī)章制度。對于這些項目，司管理層從、設計、制造和采購這些下級職能機構(gòu)中選出成員，組成多職能項目團隊或任務突擊隊。分配到項目中的成員可能是專職，也可能是；可能為項目工作一段時間，也可能一直工作下去。但是，絕大多數(shù)情況是，人們在為項目任務突擊隊服務時，繼續(xù)從事他們正常的職能工作。某位團隊成員可

4、能是某個職能副，被任命為項目或經(jīng)理。在職能型組織中，因為成員仍然在行政上為他們各自的職能經(jīng)理工作，所以項目經(jīng)理對項目團隊沒有完全的權(quán)力。由于成員根據(jù)他們的技術(shù)專業(yè)來對項目的貢獻，所以，他們?nèi)詮膶儆诼毮芙?jīng)理。如果團隊成員之間發(fā)生，通常通過組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)予以解決，這會延緩項目進度。另一方向，如果公司項目經(jīng)理在團隊成員發(fā)生爭議時可以做出決策，那么，這種決策可能有利于項目經(jīng)理自己的職能團隊，而不反映整個項目的最佳利益。例如，關(guān)于某項新產(chǎn)品的設計發(fā)生爭議，來自工程的項目經(jīng)理做出決定，減少工程設計成本，增加制造成本。在向公司項目進程時，項目經(jīng)理做了一些其他制造部門能多想的團隊成員認為不公正的評論，如：“如

5、果其他生產(chǎn)方使產(chǎn)品成本更低一些。工程部門已經(jīng)減少了設計成本。”這種情況下，只得突了。司親自處理沖職能型組織結(jié)構(gòu)適合于進行公司的內(nèi)部項目。然而，由于項目并非公司日常工作的一部分，所以，必須使分派到項目任務突擊隊中的每個明確理解他們的角色和職責。如果項目經(jīng)理沒有充分的權(quán)力做出項目決策，他(她)就要靠能力和說服能力來建立共識、處理，使任務突擊隊成員團結(jié)起來實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理要花一些時間經(jīng)常向公司的其他職能經(jīng)理反映項目最新情況，感謝他們對項目的支持。第 7章 項目組織的類型175 有時，任務突擊隊進行的項目完全屬于某個具體的。例組成的如：技術(shù)文件部門經(jīng)理要形成一個由編輯和資料任務突擊隊，為所有技術(shù)

6、資料制定一個共同標準。在這種情況下，這個特定項目經(jīng)理完全負責這個項目，處理里便捷多了。要比在多職能項目團隊采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司很少從事涉及外部客戶的項目，因為這種組織沒有專門的項目經(jīng)理來管理客戶出資的項目。相反，職能型組織主要集中力量生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，銷售給各個客戶。練習題職能型組織注重讓每個職能判斷對錯：的為公司產(chǎn)品做出重要貢獻。在職能型組織中，人們在為項目任務突擊隊正常的職能工作。服務時，繼續(xù)從事他們3. 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司經(jīng)常形成任務突擊隊進行項目，但很少從事涉及客戶的項目。7.2項目型組織圖7-2是某公司的組織結(jié)構(gòu)圖，該公司的業(yè)務是向城市和鄉(xiāng)村提供快速服務項目。一個普普通通的客

7、戶訂單就是一項幾百萬美元的項目，需要花幾年時間進行設計、制造及安裝。這個公司的經(jīng)營業(yè)務就是項目，它不生產(chǎn)標準產(chǎn)品。它隨時會在各個不同階段同時進行好幾個項目。隨著項目逐步結(jié)束并完成，公司希望得到新的項目合同，組織要為具體項目招聘。如果有合適的專業(yè)技能知識，他們可以在項目一完工就重新分配任務。每個項目團隊致力于一個項目。完成項目后，團隊成員要么被分派到另一個項目中去，要么便被解雇。176第二篇：項目成功的關(guān)鍵圖7-2 項目型組織結(jié)構(gòu)在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務。專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的項目權(quán)力和行力(

8、在職能型組織里，項目經(jīng)理可以有項目權(quán)力，但職能經(jīng)理仍保留對分配到項目中的他(她)手下的行政和技術(shù)權(quán)力)。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。第 7章 項目組織的類型177 項目型組織無論從單個項目，還是整個公司講，都是成本低效的。每個項目必須為專門工作的團隊成員付薪，既使是在項目某些階段他們工作很輕松，也得如此。例如，項目在某部分上的延遲造成某些資源幾個的閑置，項目必須得分攤這項費用。如果閑置時間過多，這一項目就可能無利可圖，耗用其他項目的利潤。對整個公司來說，項目型組織由于在多個同時進行的項目上存在資源任務的重復，從而

9、造成成本低效。因為資源不能共享，某個項目的資源即使閑置不用，也無法應用于另一同時進行的類似項目。同樣，不同項目團隊的成員也不可能共享知識或?qū)I(yè)技術(shù)技能，因為每個項目團隊都是獨立的，團隊成員完全效力于自己的團隊。當然，也可能有一些公司內(nèi)部的輔助職能為所有項目服務。例如，從圖 7-2上可以看到，人力資源職能為所有項目服務，因為沒必要讓每個項目自己招聘員工，這樣，通過設立一個共同的人力資源源政策及員工利益政策。，公司就可以人力資在項目型組織中，為了最大限度地利用項目資源，保證在預算范圍內(nèi)成功地完成項目，需要有詳盡而準確的計劃和一個有效的控制系統(tǒng)。項目型組織結(jié)構(gòu)常見于一些涉及大型項目的公司。這類大型項

10、目價值高 (數(shù)百萬)、期限長(幾年)。項目型組織結(jié)構(gòu)主要應用于建筑業(yè)及航空航天業(yè)。這種結(jié)構(gòu)也能應用到非贏利機構(gòu)，比如自愿組織的募捐活動、小鎮(zhèn)百年慶祝活動、大型聚會，以及各種演出等。練習題在項目型組織里，完成每個項目目標所需的所有資源分配給這個項目，專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的和權(quán)力。項目型組織是成本。項目型組織結(jié)構(gòu)常見于一些涉及項目的公司。178第二篇：項目成功的關(guān)鍵7.3矩陣型組織圖7-3顯示一個銷售用戶計算機終端自動信息系統(tǒng)的公司的組織結(jié)構(gòu)。該公司所接的每個顧客訂單都是一個獨特要求的系統(tǒng)。有些系統(tǒng)很小，僅售 5萬，設計、生產(chǎn)需要 46個月。但有些系統(tǒng)要耗資好幾百萬，用3年左右的時間完

11、成。如同圖 7-2里的Ajax快速公司一樣，專業(yè)計化算機系統(tǒng)公司 (Spelized Computer Systems,Inc.)也是從事項目業(yè)務。但是，它的業(yè)務有許多是小規(guī)模的項目，任何一個時候都進行，各個項目只是在規(guī)模及復雜程度上有所不同。項目總是不斷地完成、開始。矩陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。矩陣型組織結(jié)構(gòu)中每個項目和各司其職，共同為公司和每個項目的成功貢獻力量。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責，而職能經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源。矩陣型組織能有效地利用公司的資源，作為技術(shù)大本營的

12、職能部門(例如系統(tǒng)工程、檢測等部門 )，具有充足的技術(shù)力量支持項目不斷地進行。項目經(jīng)理來自于組織的項目部門。公司接到新系統(tǒng)的訂單后，項目副為項目委派一個項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小型項目，但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負責。接下來，項目經(jīng)理要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商，從各個中為項目分配。這些根據(jù)實際需要，為項目工作一定時間。部分專職為項目工作，其他只為項目某個部分工作，甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次，這要根據(jù)項目何時需要他們的技術(shù)以及項目預算允許他們工作時間長短而定。在一個矩陣型項目組織中，某個職能部門的通常在幾個同時進行的項目中工作。例如，圖 7-3表第 7章 項目組織的類型179 18

13、0第二篇：項目成功的關(guān)鍵明，Jack、Cathy、Rose、Chris和Katie都在兩個項目中。有些項目不需要某種專門技術(shù)。例如，項目 A和項目C不需要任何機械工程作業(yè)，項目A也不需要培訓。這樣，幾個項目可以共享員工的工作時間，從而就能有效利用資源，使全公司及每個項目的全面成本減至最低。完成某一項目或具體任務后，就被分配到新的項目中。這樣能使實際應用到項目工作中去的職能性工作的時間效用最大化 (在人員的項目預算范圍內(nèi))，盡量減少未被利用的時間 (因為這種時間的工資成本只能司負擔，這樣會減少公司的贏利 )。當然，一定要為假期、節(jié)日、疾病、培訓以及設計進行新項目方案留出空余時間。一定要注意，如果

14、職能未被利用的時間累計很多，那么即使每個項目都在預計時間內(nèi)完成，公司也可能虧損。如果一個公司沒有足夠多的項目而使得一些的閑置，就會發(fā)生這種情況。在其他項目結(jié)束的同時，公司應不斷獲得新的項目，以便使職能員工有較高的實際工作時間率。如果未被利用時間太多，就只好解雇員工了。公司要經(jīng)常尋求機會，從新、老客戶中獲得項目。或者像在第 3的那樣，回復“需求”，制定建議。中通過參加各種項矩陣型組織結(jié)構(gòu)使得人們有機會在目，獲得職業(yè)上的發(fā)展。有了豐富的經(jīng)驗和閱歷，人們在未來任務中的價值就會得到提高，更能勝任公司內(nèi)的職位。當一個中每個人中都有了豐富的工作閱歷后，職能經(jīng)理就可以更靈活地分派從事各種項目工作。所有被分配

15、到某個具體項目的全體組成項目團隊，由項目經(jīng)理，他(她)要聯(lián)合和團隊的力量。同時被分配到幾個小型項目中的可能是幾個不同項目團隊的成員。項目團隊中每個成員有兩個匯報關(guān)系，也可以說每個成員有兩個經(jīng)理臨時的項目經(jīng)理和性的職能經(jīng)理。對于某個同時從事幾項項目工作的員工，如果改第 7章 項目組織的類型181 變工作順序，則會引起和焦慮不安。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)下，關(guān)鍵是要明確團隊成員向誰匯報，對什么職責或任務進行匯報。因此，在一個矩陣型組織中，使項目經(jīng)理與職能經(jīng)理各自明確職責是很重要的。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介。由項目經(jīng)理確定做什么 (工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃 )、多少費用(預算)

16、等這些問題，以完成項目，實現(xiàn)項目目標，使客戶滿意。他 (職責是指導制定計劃，做好項目進度計劃和預算，為公司的各個職能部門劃分具體工作任務和預算。在整個項目中，項目經(jīng)理既要做好控制工作，使項目按進度計劃和預算進行。同時，還要向客戶及公司上層管理層匯報項目進展情況。組織可能要給每個項目分配一個項目管理 ，協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊做好計劃、控制和匯報工作。矩陣型組織結(jié)構(gòu)里每個職能經(jīng)理的職責是決定如何完成分配的任務、每項任務由誰(具體)負責。組織結(jié)構(gòu)中每個職能經(jīng)理要在技。同時，他 (她)也有責任確保該職術(shù)上指導和項目中的能部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內(nèi)，按照項目的技術(shù)要求準時完成。在有多個項目

17、的情況下，每位職能經(jīng)理要把許多分配到這些同時進行的項目的各個部分中，特別是如果項目規(guī)模很小，不需要專職或項目只在短期內(nèi)需要某項專門技術(shù)時，更是如此。職能經(jīng)理專項做項目只在短期內(nèi)需要某項專門技術(shù)時，更是如此。職能經(jīng)理一定要對他(內(nèi)的工作任務保持，并根據(jù)各個項目中情況變化的需要 如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。例如，客戶遲遲不審批工程設計圖，或某個設備的經(jīng)銷商運輸時間過長，延遲交貨，導致項目耽擱。這時，就應設法使分配到這個項目中的暫時為其他項目工作。如果項目進度落后，無法按客戶要求日期完成，使項目陷入困境，職能經(jīng)理可以從正常工作的一些182第二篇：項目成功的關(guān)鍵項目中調(diào)派。矩陣型組織

18、結(jié)構(gòu)有利于培養(yǎng)“檢查平衡” (checks and balan)的工作環(huán)境。實際上，人們可以通過項目部門和這兩種途徑發(fā)現(xiàn)潛在的問題，從而避免壓制問題，使它們在未使項目的成功實現(xiàn)陷入困境之前得以更正解決。矩陣組織由于具有水平 (項目方向)和垂直(職能方向)兩種信息流通，能夠在發(fā)現(xiàn)問題后迅速做出反應。項目副，作為項目經(jīng)理的匯報對象，在矩陣組織中的角色很重要(見圖7-3)。他(她)可以解決組織內(nèi)兩三個項目之間在先后次序問題上的。例如，如果兩個項目都需要使用某一特定資源 (可能是一位技術(shù)，或一臺檢測設備 )，項目副就要根據(jù)對公司和客戶關(guān)系影響最小的原則 (特別是當這家客戶在公司有其他現(xiàn)有或計劃進行的項

19、目時)決定優(yōu)先次序。項目副通過項目管理職能，可以為項目管理建立穩(wěn)定一致的規(guī)程，比如計劃及預算、數(shù)據(jù)收集、利用信息系統(tǒng)以及項目匯報的有關(guān)規(guī)程。練習題矩陣型組織具有結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，但也保留了 結(jié)構(gòu)的職能特點。在矩陣型組織里，部門為支持項目不斷進行提供了的大本營。矩陣型項目組織由于在幾個中員工的時間，就能有效利用，使成本減至最低。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中， 每個成員有兩個匯報關(guān)系，臨時的經(jīng)理和性的經(jīng)理。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中由項目經(jīng)理確定做，完成，多少等這些問題，實現(xiàn)項目，使客戶滿意。矩陣組織結(jié)構(gòu)里的每個職能經(jīng)理的職責是決定完成任務，每項任務由負責。第 7章 項目組織的類型183矩陣組織由于具有和兩

20、種 后迅速作出反應。請列出將人們組織起來進行項目工作的 3種常見組織結(jié)構(gòu)類型。，能夠在發(fā)現(xiàn)問題7.4優(yōu)缺點分析前面章節(jié)了有關(guān)職能型、項目型及矩陣型組織的特點。針對這3種組織結(jié)構(gòu)，表7-1列出了它們各自的優(yōu)缺點。表7-1 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺 點沒有重職能優(yōu)異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶成本低效項目間缺乏知識信息交流雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力職能結(jié)構(gòu)動項目結(jié)構(gòu)能控制資源向客戶負責有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶矩陣結(jié)構(gòu)7.4.1 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織是在同一個組織里，把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)組織在一起。這樣就減少了重復工作。它具有專業(yè)化的好處，即

21、成員有一個在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境。例如，一個計算機工程里的所有算機系統(tǒng)的方法。然而，由于職能型組織的每個都可以共享，一起開發(fā)計只關(guān)心自己的業(yè)績，使整184第二篇：項目成功的關(guān)鍵個組織具有一種狹隘性。它并不注重與其他的團隊協(xié)作，職能部門之間很少相互進行有益的交流。職能型組織也不以項目為主，制定的決策可能會很狹隘，不是出于對整個項目最佳利益的考慮。等級結(jié)構(gòu)使溝通、解決問題及制定決策進展緩慢。比如說，產(chǎn)品不合格，出現(xiàn)問題，工程部門認為是由于制造部門沒有正確地生產(chǎn)制造，制造部門則聲稱是由于工程部門設計不合理或交付給制造部門的工程設計圖有錯誤。這樣的問題會在管理等級的各層傳來遞去，

22、最終還得司解決。職能型組織不注重客戶，在這種組織里，人們強烈忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。7.4.2 項目型組織結(jié)構(gòu)在項目型組織里，項目團隊的所有成員都為項目經(jīng)理工作，因此項目經(jīng)理可以完全控制資源，包括決定工作如何完成、由誰完成的權(quán)力，不會與其他項目在優(yōu)先次序及資源問題上發(fā)生，這個項目的所有資源都專門為這一項目服務。項目型組織對客戶高度負責。例如，如果客戶改變了項目的工作范圍，項目經(jīng)理分配資源。馬上按照變化，重新由于不能完全利用資源，導致項目型組織結(jié)構(gòu)的成本低效。項目型組織中的所有都是專職工作的，所以當工作進展緩慢時，團隊成員的工作效率會很低。如果工作進展緩慢，人們就可能會在工作中磨蹭時

23、間，假如沒有其他事可做，人們會把一周能做完的事情磨蹭到兩三周，使項目成本增加。另外，如果有一些在一定時期內(nèi)無事可做，他們的閑置工時也是公司的一項成本，這也會降低公司的贏利性。幾個同時進行的項目也可能會有重復的活動，這也會促使成本低效。例如，如果幾個團隊在采購原料供應時，而不是單獨進行，經(jīng)銷商的價格就可能會更一些。在項目型組織結(jié)構(gòu)中，各項目之間知識和技能的交流程度很低，第 7章 項目組織的類型185 成員們專心為自己的項目工作。這種結(jié)構(gòu)沒有那種讓人們進行和知識交流的場所。另外，項目結(jié)束后，如果沒有新的項目供人們分配工作，他們就得被解雇。在這種情況下，人們從項目中學到的東西就丟在公司了。在一個項目

24、型組織里，團隊成員在項目臨近結(jié)束時，對重新分配這一問題會感到非常著急，特別是因為他們沒有這樣的歸宿。7.4.3 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)力求發(fā)揚職能型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，克服二者的不足之處。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)里，來自各個的在必要時可以為某個具體項目有效利用資源。而且，具體工作，或者只工作一段時間，從而能的通常同時在兩個或的項目中工作。由于要而在各項目之間屬于，他們能夠為適應項目的變化需。例如，如果某個項目因拖延而停工，職能經(jīng)理為避免工時閑置加大公司成本，可以將一些團隊成員調(diào)配到其他項目中去。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎這些技能就能獲得很好的利用。同一可供所有項目應用，這樣，的具有共同的職業(yè)紀律，

25、可以互相合作學習。項目結(jié)束后，回到自己的，等待分配新的項目任務。他們的知識與公司一起存在，以便會在將來的項目中得以應用。人們通過在多個項目中工作，會學到很多東西，有很大發(fā)展進步。他們的知識可以在各種項目之間進行交流。同時，矩陣型組織結(jié)構(gòu)也便于改善溝通，從而可以更及時地發(fā)現(xiàn)問題，解決。項目團隊成員可以通過兩條向項目經(jīng)理和職能經(jīng)理反應情況，提醒注意潛在問題。這兩種溝通更有利于發(fā)現(xiàn)問題，避免壓制。最后，矩陣型組織注重客戶，項目經(jīng)理是項目團隊與客戶溝通的中心環(huán)節(jié)，組織設立支持項目進行。186第二篇：項目成功的關(guān)鍵矩陣型組織結(jié)構(gòu)里的項目團隊成員有兩個匯報關(guān)系：臨時情況，他們向項目經(jīng)理匯報；但同時，在行政

26、管理方面，仍要向他們的職能經(jīng)理匯報。分配某個成員同時在數(shù)個項目中工作，這個成員就會有好幾個經(jīng)理。這時，會由于工作優(yōu)先次序而產(chǎn)生不安和。這些對他們的有牢固的忠誠，但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻，這可能會使前一種關(guān)系變得緊張一些。應用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，公司一定要制定工作，保證在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間恰當?shù)臋?quán)力平衡。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在涉及到工作優(yōu)先次序、項目中具體工作中的技術(shù)方案，以及項目變化等方面有可能產(chǎn)生的分配、。如果權(quán)力不平衡，在解決這類問題時，就很可能不是從對公司或客戶的最佳利益考慮出發(fā)的。練習題職能型組織結(jié)構(gòu)的一些優(yōu)缺點是什么？項目型組織結(jié)構(gòu)的一些優(yōu)缺點是什么？矩陣型組織結(jié)構(gòu)的一些優(yōu)缺點是

27、什么？小結(jié)組織人們進行項目工作，最常用的三種結(jié)構(gòu)是職能型、項目型和矩陣型結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)可以應用到眾多的工商企業(yè)和非贏利組織。職能型組織主要適用于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品的工商企業(yè)，這類企業(yè)很少有延伸產(chǎn)品，重點是突出公司產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和成本競爭力，以及每個組織從各個相應的在專業(yè)技能上對產(chǎn)品貢獻的重要性。獲得項目后，選出，組成多職能的項目團隊或任務突擊隊負責進行項目任務。在這種結(jié)構(gòu)里，由于各成員在行政上仍然由他們各自的職能經(jīng)理管理，所以，項目經(jīng)理對團隊并沒有充分的管理權(quán)力。如果團隊成員之間產(chǎn)生，通常要通過組織的權(quán)力層得以解決。應用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司通常會定期組成項目任務突擊隊第 7章 項目組織的類型1

28、87 (小組)進行公司內(nèi)部的項目，很少進行外部客戶的項目。應用項目型組織結(jié)構(gòu)的公司通常會同時進行多個項目，但不生產(chǎn)標準產(chǎn)品。組織進行具體項目，要招聘員工。每個項目團隊專門從事一個項目。項目完成后，團隊成員如果有合適的技能，會被分配到另一個項目中。專職的項目經(jīng)理對項目團隊有完全的項目行政管理權(quán)力，由于每個項目團隊完全致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全有利于項目目標和客戶需要，能迅速、及時地作出反應。從公司的范圍考慮，項目型組織由于在幾個同時進行的項目上存在資源或任務的重復而會導致成本低效。同時，不同項目團隊的成員之間很少有機會交流知識或技術(shù)技能。涉及一些價值高、期限長的大型項目的公司通常

29、會采取這種項目型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織是一種混合型結(jié)構(gòu)，它是職能型和項目型結(jié)構(gòu)的混合。同時有多個規(guī)模及復雜程度不同的項目的公司，適合采用這種組織結(jié)構(gòu)。它既有項目結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，又保留了職能結(jié)構(gòu)里的職能專業(yè)技能。矩陣結(jié)構(gòu)里的每個項目及都有職責協(xié)力合作，為公司以及每個項目的成功做出貢獻。另外，矩陣型組織能有效利用公司的資源。通過在幾個項目間共享的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。所有被分配到某一具體項目中的組成項目團隊，歸項目經(jīng)理，由他(她)聯(lián)合和團隊的力量。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)里，項目經(jīng)理是公司和客戶之間交流的媒介。項目經(jīng)理確定必須要做哪些工作、什么時候完成、需要多少

30、，從而實現(xiàn)項目目標，使客戶滿意。在制定項目計劃、項目進度計劃和預算，為公司組織的各劃分具體任務和預算這些工作上，項目經(jīng)理要做好工作。每個職能經(jīng)理負責決定每項任務如何、由誰完成。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是沒有重動，職能優(yōu)異。缺點包括狹隘孤立、反應緩慢、不注重客戶，項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是能控制資源，對客戶負責，缺點是成本低效，項目之間缺乏知識交流。矩陣型第 7章 項目組織的類型189 (Assotion for Project Management, APM)。這個組織項目(Project)雜志。他們的，是： HYPERLINK http:/WWW.asterisk/ WWW.asterisk. co

31、. uk/project/Pmgen.html2. 從項目管理的主頁上了解這個組織的有關(guān)情況，它的目的、目標、結(jié)構(gòu)、分支機構(gòu)等。從項目雜志中選擇閱覽一些專題文章。你可以從主頁上的站點進入。或直接到： HYPERLINK http:/www.asterisk.co.uk/project/Pmproj.html www.asterisk.co.uk/project/Pmproj.html這些文章是關(guān)于項目組織的嗎?如果是，說明是如何描述的。5. 利用一些容。站點其他項目管理。說明你發(fā)現(xiàn)的內(nèi)Multi Project公司是一家擁有 400名員工，經(jīng)營良好的咨詢公司。它同時為多個客戶進行許多項目。這家

32、公司有良好的信譽，有近 30%的業(yè)務來自于老客戶。考慮到將來的業(yè)務，它瞄準了成長中的公司，并且也有很大的收獲。由于業(yè)務的擴大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。MultiProject公司一直在雇用人增加到400人。，事實上，在過去兩年里，員工已從 300Multi Project公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項目后，就任命一位項目經(jīng)理。根據(jù)項目規(guī)模，一個項目經(jīng)理可能同時有好幾個項目。項目價值從2萬100萬，期限一般為一個月至兩年。絕大多數(shù)項目期限是6個月，價值約60萬80萬。公司提供一系列咨詢服務，包括市場型組織，包括、設計生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘等。客戶

33、是一些大、中、生產(chǎn)企業(yè)和機構(gòu)。案例190第二篇：項目成功的關(guān)鍵一天， Multi Project公司接到Growin公司的，同意進行MultiProject公司近6個月前一個項目。這個消息很是令 Multi Project公司的股東們感到意外，他們本以為這個項目已經(jīng)沒希望了。另外，他們也非常希望能給 Growin這個迅速壯大的公司進行第一個項目。Multi Project公司很有可能在將來為Growin公司做幾個大項目。( J ermstrong) 被任命為項目經(jīng)理，負責Growin公司的項目。他于一年前加入 Multi Project公司，一直急于管理一個有意義的項目。Growin公司項目的

34、計劃是由他來完成的。博尼拉 ( Tyler Bonilla) 是一個高級系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在 Multi Project公司工作了8年。他很有名氣，那些他曾經(jīng)服務過的老客戶通常都要求在他們的項目中要有他參與。盡管非常忙，但他還是干得很起勁。他目前正專職為一家老客戶 G o o d o l d公司的項目工作。Goodold 說，他們不選擇另一家咨詢公司，而是與 Multi Project公司合作的原因之一就是因為弗爾南在他們項目中的出色工作。(Jennifer Fernandez) 是系統(tǒng)工程經(jīng)理，在Multi Project公司已經(jīng)工作15年了。她是的直接，但由于泰勒工作任務繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會議，他很少見弗。負責 G o o d o l d 公司項目的經(jīng)理是卡奧羅( J uCapriolo)，她在Multi Project公司工作2年了。被分配到項目中專職工作。這個項目時間很緊，每天要都要加班。工作壓力很大，幸好她有一個不錯的項目團隊，更是得力的助手。她曾聽一位與工作過的朋友說很愛面子，會不惜一切使自己出色。朱麗對此并未在意，因為她與有各自的項目，很少打交道。在被任命為Growin公司項目的項目經(jīng)理當天，他在走廊碰見了。他告訴：“爭取到了Growin公司的項目！”第 7章 項目組織的類型191 “很好。”回應道。接著說：“你也知道，他們之所以把這個項目給了而不是其