1、42/42組織管理與變革-提升組織執(zhí)行能力第一講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（一）認(rèn)識環(huán)境（一）“管理解剖”的含義一位職業(yè)的管理顧問就是一位管理科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓(xùn)服務(wù)和管理咨詢過程中，我們就應(yīng)該像醫(yī)生一樣：不僅要感受問題、發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是還可以為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。所以我們始終希望在組織管理與變革的過程中，能夠提供給大家一個解決的方案。圖1-1 培訓(xùn)和顧問服務(wù)類似外科醫(yī)生案例很多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有一樣的感受：一是每當(dāng)男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求繼續(xù)去逛下一個商場，這讓男士們感覺比較

2、累；另外一個感受就是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。總的來說和女朋友逛街的話，男士們首先是感覺累，然后是煩，甚至?xí)l(fā)生這樣的現(xiàn)象：兩個人轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉(zhuǎn)，男士轉(zhuǎn)身回家了。那么，為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去思考她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應(yīng)該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的原因，首先因為逛街是沒有目標(biāo)的；還有一個，沒有有效的控制。那么在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)，女人解釋這個“逛”字很有意思，女人在前面發(fā)狂地走

3、，男人在后面走得發(fā)狂，這就是逛街。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，管理當(dāng)中的問題都會迎刃而解。所以我們的工作實際上就像醫(yī)生一樣，從事解剖的工作，就是要把管理中的問題無限地進行細(xì)分，最終找到癥結(jié)所在。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間好像是沒有邏輯關(guān)聯(lián)的。但是仔細(xì)進行分析，就會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：如果晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就可以提供光亮給別人，而當(dāng)別人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，這樣，我們就找到了問題的答案。（二）新經(jīng)濟因素要想把新經(jīng)濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，因為脫離了環(huán)境

4、去談組織管理和組織變革往往是無效的。下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的這個新環(huán)境，分析它有怎樣的特征，這種特征是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感覺到太多的變化，“速度”已經(jīng)成了這個時代的特點。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不與。案例一家國際知名IT企業(yè)的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封E-mail，讓其就中國市場未來三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了這個總監(jiān)的E-mail，告訴他完成了報告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把這個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么原因呢，因為他從報告中看出，這個總監(jiān)沒

5、有“速度”的概念。 環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不與比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這就是最有效的一個例證。 手機的款式與功能不斷更新，設(shè)計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑愛因斯坦有這樣一句話，他說“想像力比知識更加重要”，所以當(dāng)我們看到環(huán)境的特點是全新的，就是因為這個“速度”的因素。2.“變化”概念這是一個充滿變化的時代，大家可以看一些指標(biāo)：十年彈指一揮間，65種語言消失了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖1-2 “變化”的現(xiàn)象3.時間的壓力當(dāng)然，我們面臨更多的是時間的壓力。比如，

6、一年有365天，但是在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時候，一個網(wǎng)年的定義是35天，這說明：速度的壓力帶給我們的是非常現(xiàn)實的一種現(xiàn)象。案例麥肯錫公司的一項調(diào)查得到了這樣一個結(jié)論：同樣的一個產(chǎn)品，如果它比原有的計劃推遲6個月上市，那么它能夠獲得的利潤比原來期望的利潤要減少33%；而如果它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。4.變化的速度杰克韋爾奇、比爾蓋茨等很多管理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環(huán)境。例如，比爾蓋茨曾總結(jié)說：在

7、這個時代當(dāng)中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在未來10年的變化，將超過過去50年變化的總和。適應(yīng)環(huán)境（一）企業(yè)要改變自身1.新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)我們看到，在變化當(dāng)中有很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨發(fā)展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至已經(jīng)消亡了，安然、世界電信、Global Crossing、安達信等著名公司紛紛隕落，當(dāng)然中國這樣的企業(yè)就更多了。財富雜志甚至有這樣的感嘆：如果世界照這樣的模式變化下去的話，500強的排名就會變得越來越困難了。那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)，在接受著新的管理思想和管理理念的過程中，卻有很多人失敗了呢？ 首先是因為很多企業(yè)失控了，即管理失控、執(zhí)行乏力 其次是企業(yè)部沒

8、有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負(fù)和傲慢2.研究成功企業(yè)我們同樣看到，面對同樣變化的這樣一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。案例百年奔馳1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來的是“安全”牌奔馳很安全；接下來打的是“環(huán)保”牌，還是基于對環(huán)境的適應(yīng)。后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)現(xiàn)奔馳汽車故障的人，其實這時它打的是“質(zhì)量”牌。這一系列的發(fā)展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對環(huán)境進行跟蹤，對環(huán)境進行解剖，以與對環(huán)境保持適應(yīng)性。3.美國企業(yè)的發(fā)展 第一代第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯卡基和JP摩根等一批人，他們從

9、19世紀(jì)末中后期出發(fā)，在一片荒原上建造了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，創(chuàng)造了大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。 第二代第二代的代表是創(chuàng)造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯沃森、通用汽車的管理者阿爾弗雷德斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利魯斯等等。這一代商業(yè)領(lǐng)袖在“強盜資本家”的基礎(chǔ)上，使公司成為美國最偉大的機構(gòu)。他們的事業(yè)在19201960年中達到頂峰，而這一段時間正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀(jì)”。 第三代第三代則是英特爾的創(chuàng)造者羅伯特諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯沃森、花旗銀行的新領(lǐng)導(dǎo)沃爾特瑞斯頓、紐約時報的發(fā)行人阿森茲萡格等，他們繼續(xù)著美國的商業(yè)傳奇，并開始在信息

10、革命領(lǐng)域進行創(chuàng)新，他們試圖將美國拉入一個新時代。 第四代第四代商業(yè)精英是比爾蓋茨、麥克戴爾、拉里埃里森、杰夫貝索斯。華盛頓郵報的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們創(chuàng)造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。案例英國大學(xué)的看門人在英國一所世界知名大學(xué)的商學(xué)院里有一個看門的老人，他工作了二十多年，非常認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)。有一天，學(xué)校新調(diào)來一位校長，校長在上任的當(dāng)天晚上到學(xué)校里四處巡視。他轉(zhuǎn)到校門口的時候，就走進門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他說：“老先生，你為什么不看看書啊？”老人回答說：“哎喲，我不識字啊。”然后這位校長就走了。第

11、二天，校長召開校委會，他與其他的管理者講：“我們是一所世界知名的商學(xué)院，而我們的看門人竟然是一個白丁，字都不認(rèn)識，多么羞恥啊。”于是校長把看門人解雇了。老人就這樣被解雇了，他被解雇之后感到非常郁悶，就在學(xué)校門外的一條大街上溜達。在溜達的過程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現(xiàn)商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感要開個煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來，在學(xué)校門外的大街上開了一個煙鋪。沒有想到的是，生意非常紅火，很短的時間老人就發(fā)財了，他去銀行存錢，銀行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務(wù)。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人說了一句非常耐人尋味的話：“我不識字，如果

12、我識字的話，我今天還是一個看門的。”這個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應(yīng)互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結(jié)合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新思考，改變自己，從而拯救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當(dāng)中抓住更多的機會、獲得更大的成功。”學(xué)業(yè)未成令他感到非常遺憾，于是他捐助了芝加哥大學(xué)，這就是尊重知識、尊重專家的作法。圖1-3 企業(yè)要改變自身上面我們講到要認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)發(fā)展的歷程和管理的變化。第二講 新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二）（二）管理行動的變化1.戰(zhàn)略重點的變化 60年代在20世紀(jì)60年代，多

13、數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織管理的核心是要有效率。 70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點增加了一個要素，就是“質(zhì)量”，要爭做優(yōu)質(zhì)企業(yè)。 80年代在80年代，企業(yè)強調(diào)“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，這個時候企業(yè)強調(diào)更多的是生產(chǎn)線的管理。 90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點在于產(chǎn)品和服務(wù)的“獨特性”。 2000年2000年的企業(yè)，強調(diào)更多的是“應(yīng)變”。在這個過程當(dāng)中，企業(yè)開始關(guān)注速度，所以當(dāng)探討組織的管理與變革的時候，各企業(yè)必須認(rèn)識到自身是否具有環(huán)境適應(yīng)性。 2010年我們預(yù)測到2010年，甚至在更短的時間，企業(yè)需要關(guān)注的是“信譽”，競爭的焦點將是品牌。以上就是企業(yè)發(fā)展的歷程，它告訴我們

14、：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關(guān)系。案例研發(fā)人員經(jīng)常講：“如果我們的客戶愿意多給我一點錢、愿意多給我一點時間，我可以為他設(shè)計出全世界最好的產(chǎn)品。”實際上，我們總是認(rèn)為自己設(shè)計的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設(shè)計一個很好的產(chǎn)品，然后想辦法把這個產(chǎn)品賣給客戶。可是，在這個過程中經(jīng)常會發(fā)生問題：就是我們認(rèn)為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么原因呢？就是我們沒有根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的管理行為。過去我們是“為客戶設(shè)計”，而今天我們要調(diào)整為“同客戶設(shè)計”，強調(diào)與客戶之間的溝通，即在交流的基礎(chǔ)上去設(shè)計滿足顧客需求的產(chǎn)品。還有的人提出了更好的觀點，“由客戶設(shè)計”：客戶比

15、我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的判斷力。那么如果我們的管理行為能夠從“為客戶設(shè)計”，變成“同客戶設(shè)計”和“由客戶設(shè)計”，那么我們應(yīng)該會得到一個更大的提升，這是一個方面。另一方面，我們過去一直認(rèn)為是在為他人工作，給老板干活。給某個組織干活，就是很簡單的雇傭關(guān)系。我干活拿報酬，其他的對我來講都不重要。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，我們是在“同他人工作”而不是“為”。我們不再是通過別人的勞動獲得自己的成功，而是通過別人的成功，實現(xiàn)自己的成功。在團隊當(dāng)中每一個角色的合理安排，都是基于組織管理這一根本思想。2.管理模式的變化企業(yè)的管理模式也在發(fā)生著變

16、化： 從應(yīng)變到創(chuàng)新 要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本 如何去擁有能夠創(chuàng)新和應(yīng)變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是組織管理的核心3.組織方式的變化同樣我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調(diào)團隊的作用，而現(xiàn)在在工作當(dāng)中，更多的是協(xié)作。案例我曾經(jīng)在一家企業(yè)與員工做過這樣一個小小的練習(xí)：我給大家3分鐘的時間，請大家思考一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是可以完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：好像沒有。這說明團隊協(xié)作在我們的組織管理過程當(dāng)中變得越來越重要。4.處理問題的方式的變化過去，企業(yè)在面臨發(fā)展問題的時候，總是希望不要

17、被別人知道，認(rèn)為這樣會人心渙散；后來我們發(fā)現(xiàn)，其實這樣做是不對的，我們應(yīng)該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能夠讓大家同舟共濟，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應(yīng)性，我們對新環(huán)境的認(rèn)識是根本。圖1-4 管理行動的變化（三）組織建設(shè)的變化在管理變化的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的組織建設(shè)也進行了有效的調(diào)整。1.從“層次狀”到“網(wǎng)絡(luò)狀”過去，組織結(jié)構(gòu)圖都是層次分明的，我們稱之為“管理的層次”與“管理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多組織的管理結(jié)構(gòu)是多元化的，是一種網(wǎng)絡(luò)，是一種立體的交叉。2.從“規(guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強調(diào)制度的建設(shè)，他們認(rèn)為，如果要有效實現(xiàn)組織的管理，就要建

18、立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。案例有的企業(yè)在非常大的辦公室里，設(shè)置了一個開放式的角，就好像咖啡廳的一個房間。如果員工在工作的時候，突然不想工作或者覺得很累，就可以到這個空間里來放松自己，他可以在這里喝茶、喝咖啡，可以在這里休息，一直到自己認(rèn)為可以進入狀態(tài)的時候，再返回到工作崗位上來。也就是說，企業(yè)已經(jīng)不再僅僅依靠員工在工作崗位的時間，而是更多地面向員工的工作效率和結(jié)果。3.從“權(quán)威”到“機制” 過去，在組織建設(shè)當(dāng)中，我們一直在樹立“權(quán)威”在這種職能式的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，我們樹立的都是權(quán)威，誰是這個領(lǐng)域的專長

19、，我們就要聽從于誰。 今天，機制在變化現(xiàn)在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。比如大家在總結(jié)工作時，一個部門可能有10個人，今天甲是主講，明天乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個有效的、靈活的機制。4.從“大穩(wěn)”到“小靈活” 過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)發(fā)展得越大越好過去，很多企業(yè)會非常驕傲地說自己的廠房多大，占地面積多大，員工數(shù)量多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的就是多少萬個產(chǎn)品等。 現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”已經(jīng)不能適應(yīng)需求了案例比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會生產(chǎn)出60萬枝筆。可是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個客戶。第一個客戶說，“我要6萬枝，筆的這個地方不要黑顏

20、色，而要紅顏色的”；另一個客戶說，“我要十萬枝，我要求這個地方不是紅顏色的，而是藍顏色的”：第三個客戶甚至說，“我不要這個筆帽”。當(dāng)我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的部組織能不能適應(yīng)？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設(shè)的一個變化。5.從“穩(wěn)定發(fā)展”到“響應(yīng)變化” 過去一直強調(diào)企業(yè)要有穩(wěn)定的發(fā)展，要以不變應(yīng)萬變 現(xiàn)在我們開始發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要去響應(yīng)這種變化，甚至要去引領(lǐng)這種變化6.從“個人的沖突與競爭”到“共同的組織目標(biāo)” 過去，在一個團隊或組織當(dāng)中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的 現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化

21、，而更多的是足球文化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標(biāo)組織管理與變革的根本點和核心當(dāng)面臨變革的時候，當(dāng)認(rèn)識到變革的時候，我們需要： 對環(huán)境的認(rèn)識 對環(huán)境的解剖 探索在新的環(huán)境當(dāng)中，組織如何通過有效的管理、有效的設(shè)計、有效的人力資源的勝任力，來適應(yīng)這樣一種變化的環(huán)境達爾文在進化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應(yīng)力的物種。所以，組織管理、組織變革的一個根本核心，就是要“適應(yīng)”。1.對環(huán)境的認(rèn)識全世界企業(yè)發(fā)展的歷史，都證明了企業(yè)發(fā)展的主要動力來自于企業(yè)思想的進步，而不同時期，能夠成功發(fā)現(xiàn)新的管理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領(lǐng)者。案

22、例這個故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實事件。故事發(fā)生在2002年，在的一個地區(qū)，大概晚上9點多鐘的時候，有一戶人家，丈夫、妻子、兒子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當(dāng)中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風(fēng)暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反應(yīng)很快，他趕緊抓到一塊小木板，右手搭到這個木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，可是游了兩百米，他游不動了，這個時候，他面臨一個問題，先救誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。妻子漂到下游之后，被別人救了過來。后來她回到家里，一家三口團圓了。當(dāng)這個故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會廣泛的關(guān)

23、注，大家都開始熱烈地討論應(yīng)該先救誰的問題。有的人說應(yīng)該先救老婆，因為“留得青山在，不怕沒柴燒”，老婆還可以再生孩子；又有人說應(yīng)該先救兒子，因為兒子是自己家的，老婆是別人家的；還有的人說要看當(dāng)時的情況，看誰生還的可能性比較大。那么我們現(xiàn)在來將這個故事進行解剖，救兒子，救老婆，是什么影響了我們先救誰這樣的行為呢？我們深層次地去想一想，根本影響我們選擇的是什么？是觀念。2.對環(huán)境的解剖 優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)有非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因為今天是信息時代，大家共享的信息基本上是一樣的。在這個過程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，這種非常符合潮流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實。 執(zhí)行能力

24、的根本是對環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對環(huán)境、對客戶的解剖。3.探索如何適應(yīng)變化“變”的根本是什么？不是為了變而變，是為了去適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)客戶、適應(yīng)競爭。下面，我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求： 客戶關(guān)心的第一個因素是價格 其次是質(zhì)量 接下來是服務(wù) 接下來會要求“與時性” 當(dāng)我們能夠滿足與時性的時候，客戶又要求“個性化”，即客戶要求某個產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的 當(dāng)這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌 最后，客戶要求我

25、們成為伙伴客戶在新的環(huán)境當(dāng)中，知識的提升、選擇的增加，以與客戶對我們的認(rèn)識和對我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關(guān)系，這種緊密的關(guān)系使我們不再是簡單的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關(guān)系。自檢1-1請您思考一下：在過去兩年中，你認(rèn)為什么是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實？第三講 組織管理與組織變革（一）管理的使命前面對環(huán)境進行了解剖，現(xiàn)在來看一下管理者對自身管理使命的解剖。前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導(dǎo)自己的行為是非常重要的，其實，在組織管理的過程中，尤其是在組織的文化建設(shè)系統(tǒng)中，還有幾個非常重要的要素。1.文化要素簡單地說，文化就是“為什么人們的行為會

26、如此”。北方人和南方人有著文化上的差別。比如，北方人去南方的時候會看到：原來南方人是這樣喝酒的，是這樣請客的，南方人的婚禮是晚上舉行的；南方人到北方也會看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。同樣，在不同的企業(yè)、組織當(dāng)中，員工的做法也是不同的，他們的行為指導(dǎo)也不一樣，這也是文化異同。2.價值觀價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。 人的價值觀案例人的價值觀不同對一個人來講，重要的東西很多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對這樣一個問題，大多數(shù)的人會回答：國家。在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。日本的回答則是：我的公司。在中國得到的答案是多樣的，比如健康

27、的身體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。 企業(yè)價值觀在組織管理過程中，管理者有一項很重要的使命引導(dǎo)并締造組織的價值觀，那對于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀和企業(yè)的品牌。3.從“文化”和“價值觀”角度剖析管理使命當(dāng)我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當(dāng)中的使命時，我們需要從這兩個方面來進行剖析。案例三個和尚三個廟過去我們經(jīng)常說“一個和尚擔(dān)水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”。現(xiàn)在，情況發(fā)生了很大的變化，有人去了三個寺廟進行實地考查，發(fā)現(xiàn)了以下的現(xiàn)象。在第一個寺廟里，三個和尚坐到一起商量，說：“我們要吃水，怎么辦呢？”有人說：“這個簡單，山上有一段路，

28、我們?nèi)齻€人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔(dān)水。”按照這樣的辦法，他們的水缸是滿的。這是一種管理方法。在第二個廟，住持說了算。他把三個和尚叫到一起，對他們講：“要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯。”于是三個人爭先恐后，很快水缸就滿了。到了第三個廟，同樣是三個和尚坐下來商量。有一個和尚說：“在山里面什么最豐富啊？竹子，我們把竹子都砍下來連結(jié)起來，前面做一個很大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，這樣還有一個人沒事，大家可以輪流睡大覺。”這些都是管理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標(biāo)，

29、都是面向結(jié)果的，而這些管理思想正是來自于他們想要創(chuàng)建的文化和他們的價值觀。管理的變革（一）理論與實踐相結(jié)合1.不能過于相信自己的經(jīng)驗很多人在組織管理的過程以與組織管理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境變了也不肯改變。比如某包工頭認(rèn)為給別人蓋樓時，別人賺得比自己還多，于是就開始從事房產(chǎn)。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認(rèn)為自己還可以再做物業(yè)管理。從事了物業(yè)管理之后，又覺得還可以經(jīng)營建筑材料。也就是說，通常我們都是沿著一個思路去思考問題，絕對不從事自己沒有經(jīng)驗的行業(yè)，或者自己感覺上沒有經(jīng)驗的事情。案例某研究所有一個所長和一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大專學(xué)歷，副所

30、長是本科學(xué)歷，新分來的研究員是博士學(xué)位，是這個研究所里學(xué)位最高的。星期六，他們?nèi)齻€人一起去釣魚。所長與副所長基本上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金庸武俠小說里面的俠客一樣，踏著水就到了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他心里想“他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那以我來講更應(yīng)該是沒有問題了”，想到這里他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進水里去了。所長和副所長趕緊把他撈上來，這個研究員很困惑，他問這個所長

31、：“你們都能過去，為什么我過不去啊？”所長說：“當(dāng)初建這個湖的時候我們是參與了的，當(dāng)時在這個湖底打了好多木樁，我們都知道木樁的位置在哪里，你新來的當(dāng)然不知道了，不知道你干嘛不問呢？”這個博士非常慚愧。2.管理不是純理論的東西我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：當(dāng)企業(yè)認(rèn)識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時候，卻苦于沒有知識。那到底怎么辦呢？ 中國很多企業(yè)非常依賴專家在中國具有這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)家認(rèn)為自己沒有學(xué)問，因此要聽大師或?qū)＜业摹?專家的理論與實際的組織之間會有隔閡如果企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己怎么管理、怎么變革，這時我們會發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也說明了要完成我們的組織管

32、理，不能僅是純理論的。（二）正確理解管理上面我們說：要實現(xiàn)組織管理，不能僅僅憑借經(jīng)驗和感覺，而要把經(jīng)驗和知識兩者有效地結(jié)合起來。那么如何把這兩者有效地結(jié)合起來，找到我們作為管理者在組織管理與變革當(dāng)中的角色，完成我們自己的使命呢？1.管理者首先要認(rèn)識到，自己不能成為哥倫布分析一下哥倫布的行為，有三個特點： 出發(fā)的時候不知道到哪里 到達之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源 最可怕的是他回來之后不知道自己到過哪2.管理者應(yīng)該怎樣做如果說哥倫布的行為在管理當(dāng)中不可取，那么管理者應(yīng)該怎樣做呢？ 做正確的事 正確地做事 把這兩者結(jié)合起來：即作為管理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確

33、地做事（三）現(xiàn)代管理VS傳統(tǒng)管理我們看一下現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的對比。1.產(chǎn)品需求不同 傳統(tǒng)管理：產(chǎn)品都是類似的在傳統(tǒng)的管理過程當(dāng)中，更多的是面對重復(fù)的、相類似的產(chǎn)品。 現(xiàn)代管理：產(chǎn)品講求個性在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調(diào)個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務(wù)。2.管理核心不同 傳統(tǒng)管理：面向職能在過去的傳統(tǒng)管理過程中，管理的目的就是把任務(wù)按照職能進行分配，所以管理的核心是面向職能。 現(xiàn)代管理：面向成果今天，對于管理，我們更多地要求面向成果，而這個成果不是以某一個職能、功能為導(dǎo)向的，而是以客戶的需求為導(dǎo)向的。每一個獨立的、個性化的顧客需求，

34、都要求我們在組織當(dāng)中進行一次多部門的全員協(xié)助過程，這個過程當(dāng)中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成果。案例某小型公司有兩個部門，總經(jīng)理的目標(biāo)是今年完成100萬元的收入，他把這個任務(wù)進行分解，A部門50萬，B部門50萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，因為環(huán)境充滿了變化。3.管理目標(biāo)不同 傳統(tǒng)管理：單一目標(biāo)在傳統(tǒng)的管理過程中，目標(biāo)往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就可以了。 現(xiàn)代管理：多個目標(biāo)在現(xiàn)代管理中，由于前面兩種特征，導(dǎo)致了第三種特征的出現(xiàn)，就是“多目標(biāo)的沖突”。員工既要實現(xiàn)本職能的目標(biāo)，還要實現(xiàn)綜合職能目標(biāo)和客戶目標(biāo)。既

35、要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。所以在這個過程中，現(xiàn)代管理更多的是強調(diào)一種“綜合平衡”。案例在上個世紀(jì)，我們非常崇拜的是什么？英雄。大家都喜歡看好萊塢的電影，例如真實的謊言，電影一開場就是宏大的場面，犯罪分子到處肆虐，這個時候，觀眾就會產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人和事都轉(zhuǎn)危為安，他很瀟灑地走了，人們留下來收拾爛攤子，繼續(xù)新的平靜生活。過去的管理主個人英雄主義。而今天，如果組織里來了一個“空降兵”，對于這個組織來講，往往會形成一個比原子彈還要強大的威懾力，它會對組織部人員的主觀能動性的

36、激發(fā)造成巨大的壓力。4.工作界限發(fā)生變化 傳統(tǒng)管理：界限分明傳統(tǒng)的管理過程是面向職能的，工作管理過程中都有一個很明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得很清楚。 現(xiàn)代管理：動態(tài)管理今天，很多企業(yè)倡導(dǎo)的是一種動態(tài)的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天這個角色是你，明天那個角色就換成另一個人。自檢2-1比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是三的工作，請問當(dāng)您看到這個現(xiàn)象的時候，該怎么辦呢？是去替他干，還是視而不見呢？為什么？5.管理的依據(jù)發(fā)生了變化 傳統(tǒng)管理：依賴經(jīng)驗在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強調(diào)的是依賴經(jīng)驗，是做過的或是感覺理解的事情。 現(xiàn)代管理：依據(jù)知識而現(xiàn)代管理更多強調(diào)的是要依據(jù)知識來

37、創(chuàng)新。第四講 組織管理與組織變革（二）（四）管理風(fēng)格：上尉與旗桿的故事當(dāng)我們理解、分析了現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的區(qū)別后，可以聯(lián)想到很多現(xiàn)實管理工作中的例子。案例上尉與旗桿上級安排一個上尉必須要下午1點鐘在大營的門口豎起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結(jié)果：第一種方案：上尉把大家都召集起來共同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。第三種方案：上尉找了一個助手，把任務(wù)交給助手去安排。這都是管理行為的變化，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理之間的差別。（五）管理規(guī)劃：挖井的故事我們既要知道為什

38、么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。案例南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以見面，他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。但是最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒有看到北山的和尚，開始的時候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天過去了，北山的和尚還是沒有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來的早啊？于是他也每天早一點來挑水，可是還是沒有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去很納悶，他想“畢竟十年了，我們也是好朋友，應(yīng)該去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。一進北山的寺院，他發(fā)現(xiàn)水缸是滿滿

39、的，他感到很奇怪。過了一會兒他發(fā)現(xiàn)，原來廟里面有一口井。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，雖然他不知道能挖出來什么，也不知道要挖多久，但是還是一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企業(yè)發(fā)展得越來越大，這樣是不對的，而應(yīng)該深入地去思考這個問題。1.今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃我們今天的結(jié)果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結(jié)果。2.在組織管理的過程中，一個非常重要的指導(dǎo)思想 認(rèn)識環(huán)境 認(rèn)識現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差異 作為管理者，要培養(yǎng)自己尋找正確方法的能力 有效規(guī)劃自己的組織建設(shè)，繼而實現(xiàn)自己的既定目標(biāo)案例19

40、97年9月，當(dāng)時的阿迪達斯正計劃投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時他們發(fā)現(xiàn)競爭對手NIKE公司也開始行動了。當(dāng)NIKE的高層在一個度假村里進行會議商討時，阿迪達斯的CEO告知市場研究經(jīng)理史密斯：“NIKE已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的行動，并且可能會采取一些相關(guān)的舉措。”史密斯接下來采取了幾個步驟。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和未來的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進行競爭的分析。這個例子告訴我們：作為管理者，在探索一種新的管理體系時，不能忽略探索體系的目的是為了適應(yīng)環(huán)境、得以發(fā)展并盡可能地在競爭中脫穎而出，所以

41、不能只圍繞自己本身探索，而要和相關(guān)者聯(lián)系起來。3.哈佛商業(yè)評論對管理者使命的定義到底什么是管理者的使命？在組織變革的過程當(dāng)中，管理者的職責(zé)到底是什么？在哈佛商業(yè)評論里，我們找到了答案。過去，管理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標(biāo)文化的構(gòu)想者；明天，還是戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的管理者。這就是企業(yè)管理者在組織發(fā)展變革過程的不同階段中的定位和角色。組織的建設(shè)和設(shè)計下面我們來了解一下什么是組織，什么是組織管理，為什么要進行組織管理。案例比如要選一個人走進房間管理這個房間中眾多的人，讓他們?nèi)プ鲇螒颍瓌t是人人參與，目的是人人快樂。在這個過程中，每位人選的風(fēng)格都會有差別。第一個人進來了，他讓男士

42、全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習(xí)。另一個人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這一過程就是為了完成組織使命而進行建設(shè)和設(shè)計的過程。1.組織的定義什么是組織呢？“有意識形成的職位或者崗位的結(jié)構(gòu)”就是組織。在一個組織中，員工之間的崗位和職位形成了一種結(jié)構(gòu)的體系，這個體系是否科學(xué)、合理，是否能使人人滿意，使每個人都有工作滿足度，這就是組織所要探討的問題。2.組織的建立 組織建立的根本思想當(dāng)我們要尋找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，完成目標(biāo)成果，這是建立組織的根本指導(dǎo)思想。案例不同組織的建設(shè)和劃

43、分有很大的差別在酒店行業(yè)，工作是按時間來進行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上7點，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進行歸類：VIP客戶、普通消費者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導(dǎo)思想，最終，組織的建設(shè)是為了有效的實現(xiàn)管理。 組織建設(shè)的過程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標(biāo)，工作的歸類和劃分的結(jié)果是一個組織建設(shè)的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結(jié)構(gòu)。3.組織設(shè)計的三要素那么如何找到最合適和最合理的組織形

44、式呢？組織設(shè)計和組織管理的核心要素是什么呢？要考慮三個方面： 組織結(jié)構(gòu)圖 職位說明書 組織的手冊圖3-1 組織設(shè)計過程的結(jié)果4.合理組織的特征當(dāng)有了組織結(jié)構(gòu)、組織手冊和崗位職責(zé)的時候，企業(yè)只是完成了組織建設(shè)和管理過程中靜態(tài)的一面。而實際上，管理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地思考，企業(yè)的崗位職位說明是否清晰明確，組織結(jié)構(gòu)是否合理，能不能避免不必要的沖突。這就帶給我們一個關(guān)鍵問題什么是合理的組織？合理的組織應(yīng)該包括以下幾個要素： 目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個重要特征是：目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一。現(xiàn)代管理有多目標(biāo)的沖突和總目標(biāo)，但組織是為總目標(biāo)服務(wù)的。 有效的管理幅度和層次管

45、理層次和管理幅度兩者之間的關(guān)系成反比。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層次越多，一般管理的幅度就越小。 責(zé)任和權(quán)利要對等如何能達到合理的組織？在此要強調(diào)“授權(quán)”的概念。在組織的設(shè)計過程中，一定要實現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對等有效性。 合理分工和密切協(xié)作組織結(jié)構(gòu)圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責(zé)任，更重要的是為了實現(xiàn)總體的目標(biāo)，要達成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀(jì)律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特別冷，就擁抱在一起取暖，但是這樣呆了一陣以后，又覺得太扎了，于是就趕緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個很理想的距離和位置，既可以互相取暖，又互相不傷害，這在組織當(dāng)中就叫“心理的距離效

46、應(yīng)”。 團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。組織管理有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。1.組織必須與要解決的問題相匹配案例分粥的故事比如組織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，但是組織中沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量具對稀飯的數(shù)量進行衡量。要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要挨餓。在這樣的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？一開始，這些人選舉了一個大家都信得過的人來分，可是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，這個善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，這個方法不可行了。后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但

47、這個方法又失敗了，因為這樣一來，每個人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。可這樣做的問題在于：分粥委員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結(jié)束分到粥的時候，粥已經(jīng)涼得沒法吃了。問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一桌的人喝酒的時候，7個人7個盅，也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的量具，怎么能夠保證分配的公正，使大家都能認(rèn)可呢？答案很簡單：誰分，誰就拿最后一杯。這是一個非常有效的方法，達到了大家認(rèn)可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織

48、管理的設(shè)計。2.設(shè)計符合自己背景的組織在組織的管理過程中，我們不能強調(diào)太多的所謂“靈感性”。作為企業(yè)的管理者，在企業(yè)的管理設(shè)計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。所以，設(shè)計符合自己背景的組織，是組織管理第二個核心的要素。案例農(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛準(zhǔn)備去還馬的時候，想起西紅柿好像還沒收，于是又去收西紅柿了第五講 組織管理與組織變革（三）組織管理是一個動態(tài)的過程很多管理者認(rèn)為，組織管理就是找到合適的組織結(jié)構(gòu)圖，用明確的文字語言

49、進行明確的職位界定，并具備一套嚴(yán)格的管理手冊指導(dǎo)我們的行為就可以了，其實這只是第一階段。案例現(xiàn)在人們都很重視自己的健康，周六、周日有很多人喜歡去郊外放松一下。單位最近來了一個大學(xué)畢業(yè)的小伙子小，他與大家一樣也希望每周能夠到郊外去，可是小沒有車，他又覺得搭別人的車沒面子，又不愿意坐公共汽車，說人太多。可是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。小在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息。快走近那個椅子的時候，他定睛一看，原來這個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時小站在那兒，不知該怎么辦。 他首先考慮的是狗，狗成為小

50、實現(xiàn)這個目標(biāo)過程中的一個障礙。小害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風(fēng)險，而且要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。于是他就問老大爺，“請問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小于是就坐下來了，可是他剛一坐，就被狗咬了，小非常氣憤地說：“老頭，你的狗為什么咬人呢？”老大爺睜開眼睛說：“這不是我們家的狗。”前面講了，合理的組織管理一致、目標(biāo)一致，但在上面這個現(xiàn)象中，盡管三個主體，即老人、小和狗都有一致的目標(biāo)，就是要休息，但是為什么還會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？造成此結(jié)果的原因主要有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設(shè)計和管理過程中使大家具有一種共同的意愿，這就是價值觀和文化的價值；

51、另一方面，必須理解組織的管理是一個動態(tài)管理過程，組織的設(shè)計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？為什么企業(yè)中會出現(xiàn)非正式組織？ 非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分員工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)，提升了相互協(xié)助和相互幫助的態(tài)度。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其他人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去思考正式組織和非正式組織在組織管理中最根本的要素，就是“人”

52、的要素。要想進行人的管理，首先就應(yīng)知道： 我們面臨著什么樣的人 在組織建設(shè)中，對這樣的人如何有效地進行歸類 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的事情這也是組織管理一個很重要的指導(dǎo)思想。案例美國的西點軍校把學(xué)員分成四類。第一類聰明而且勤奮，第二類聰明但是懶惰，第三類笨但是勤快，第四類笨而且懶。每一個組織都有組織結(jié)構(gòu)，要把人員填充到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，應(yīng)該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔(dān)任參謀長。參謀長必須要給決策者提供有效的建議，所以就必須能深入一線；同時，在面臨復(fù)雜的、綜合的情況的時候，要有足夠的智力和膽識來分析和判斷，所以第一

53、類人適合做參謀長。第二類人非常聰明，但是很懶惰，他們可以做司令。因為他們的智慧能對整個組織起到很大的作用，雖然比較懶惰，但對于做司令沒什么關(guān)系。第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。其實不然。我們都有過這樣的體驗，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，可是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，所以這種人不適合于按西點軍校原則劃分。但是按照我們中國的哲學(xué)，我們往往會想：人笨沒關(guān)系，最需要的是勤快，其實在組織當(dāng)中這是非常可怕的，

54、會到處捅婁子。還有一種人又笨又懶，但是有一種工作最適合這樣的角色，是什么角色呢？傳令兵。所以，當(dāng)有一套有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，還要去思考正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎(chǔ)上，要去思考人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。組織中的信息流分析組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從上到下分別是決策、管理和作業(yè)。那么，在這個組織當(dāng)中，一定要具備溝通渠道和信息流。1.信息流的過程一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下： 第一條：自下而上的信息流，是問題的反饋 第二條：自上而下的信息流，是問題的確認(rèn)在對信息流的認(rèn)知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。比如，有很多人認(rèn)為：問題反饋之后，第二條信息流就

55、是解決問題的命令。其實，往往并不是一個命令就能把問題解決了；還有人認(rèn)為：問題反饋之后應(yīng)該尋求解決方法。但是，也不是給出方法，就能把問題解決。結(jié)合日常的工作管理，我們發(fā)現(xiàn)這條信息流是“核實”，就是確認(rèn)下級反饋的問題是否屬實。 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發(fā)現(xiàn)了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。 第四條：自上而下的信息流，是問題的批準(zhǔn)當(dāng)上級對方案進行了解、審核之后，最終就會批準(zhǔn)，形成一個完整的信息流過程。2.信息流的特點那么，信息流的特點是什么？案例顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元。顧客討價還價：“買兩臺，8000元行嗎？”售貨員：“買兩臺

56、8000元不可能，最便宜也得9500元。”顧客：“8000元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？”售貨員就請這位顧客等一下，然后走了。售貨員回來后說：“先生，今天還沒有生意開，如果你真有誠意買的話，最便宜8800元。”顧客說：“你這個人怎么這么羅嗦啊，我就說8000元買兩臺電腦，你干不干？”售貨員要求加一點，顧客說：“最多8200元，你干不干？”售貨員再次請顧客等一下，回來后說：“先生，咱們也你不來我不往了，8500元成交，你看好不好？”顧客講：“8500元太貴，不要。我最多再給你加一點，8400元。”售貨員就說：“先生，那你再稍微等一下。”等售貨員再回來的時候，顧客已經(jīng)走掉了。這個營業(yè)員請示

57、價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是“慢”。前面講過，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問題是部的信息流緩慢，這說明企業(yè)不能夠適應(yīng)較快的速度，很可能會被淘汰。那我們分析一下，是什么原因?qū)е滦畔⒘髀兀渴且驗椤皺?quán)力”，準(zhǔn)確地說，就是沒有被授權(quán)。第六講 組織管理與組織變革（四）組織中的授權(quán)1.授權(quán)對象上面講到要進行“授權(quán)”，那么要授權(quán)給誰呢？ 授權(quán)給信任的人我們首先要授權(quán)給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權(quán)給最基層的人員。那么授權(quán)的人應(yīng)該具備什么樣的特征呢？這個人一定是你信任的人。 誰是該信任的人？沿著這樣一個思路，那么我們必須知道該信任誰，如果不解決這個問題，企業(yè)就很難提

58、高自己的速度。2.授權(quán)的原則當(dāng)需要面向成果的時候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權(quán)。不愿意去思考或解決授權(quán)的原因在于對結(jié)果的關(guān)注，在組織管理當(dāng)中，這其實就是一個責(zé)任的觀念問題。案例某小型公司有四個部門，分別是營銷部、財務(wù)部、辦公室、技術(shù)部。該公司的總經(jīng)理過去知識沉淀比較少，一直是憑著自己的聰明頭腦使企業(yè)得以發(fā)展。現(xiàn)在，總經(jīng)理認(rèn)識到了要適應(yīng)環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識，所以專門到來進修。學(xué)習(xí)以后他覺得有三點啟發(fā)，首先，要想打造一個百年的企業(yè)，非常重要的是要以人為本；其次是要以客戶為導(dǎo)向；第三是要建立組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。他在回公司的飛機上，就思考如何落實這三個問題，到了公司他召集四個經(jīng)理開會

59、，準(zhǔn)備把思想觀念變成行動。他首先想到的是過去自己把員工都當(dāng)成工具，企業(yè)沒有文化，也沒有娛樂，大家感覺不到組織的存在。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關(guān)系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學(xué)習(xí)，沒有想到要提升整體的技術(shù)含量，從而提升企業(yè)的競爭力。會議上，大家反應(yīng)很強烈，覺得總經(jīng)理進步很大，這件事情非常好，同時他們認(rèn)為要把他的思想轉(zhuǎn)變成一種行動，就要在組織中實行變革，為此他們提出了三條建議。第一要開展一個全員郊游活動，第二是組織一個客戶聯(lián)誼會，第三是組織全員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。首先，全員郊游由辦公室來組織，客戶聯(lián)誼由營銷部來開展，學(xué)習(xí)培訓(xùn)由技術(shù)部來組織，這樣安排的初衷是基于他們的職能。辦公室的主

60、任在開完會以后，開始制定方案。方案有很多選擇，第一個做法就是把部門的人召集在一起，對大家說公司準(zhǔn)備安排郊游，問問大家想去哪里，然后商量一個方案，這是A方案。B方案是告訴秘書起草一個函，發(fā)給其他的幾個部門，讓每一個部門第二天下午派兩三個人參加會議，一起溝通一下關(guān)于全員郊游的事情，征詢更多人的意見。同時把郊游活動的事項發(fā)布到公司的上，讓大家都踴躍提意見和建議。很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。于是辦公室主任按第二個方案開始行動，到了第二天上午，主任來到辦公室，詢問秘書各部門的回執(zhí)情況。秘書說：財務(wù)部沒問題，財務(wù)部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術(shù)部也沒問題，他們可能是