1、管好你的大區經理一位前麥德龍的店面經理這樣向我們講述他在該公司的經歷：我在麥德龍干了六年，參加了近十次的企業內部培訓，最長的一次半封閉培訓長達三個月之久，而且有很長的見習期。在麥德龍內部有著眾多的規章和詳盡的崗位職責劃分，我和眾多的同事都是公司制作的針對每一個固定崗位標準件，猶如一個冰箱上的一個零件，如果你出了問題，就會被馬上替換下來，而其他人的專業知識和管理能力幾乎與你別無二致。這就是跨國企業對我們各分部人員的標準化管理，在絕大多數情況下你只需要按照公司的詳細的管理制度去按部就班的執行即可，你不需要創新，因為你始終都是一個不折不扣的執行者。 近來，一直有這樣一則未公開的消息在北京亞蒙化妝品公

2、司的內部私下流傳并逐步蔓延：兩湖大區（包括湖北和湖南）的張經理和總部已經鬧崩了，甚至和公司進行了公開對抗，連續兩個月的營業款沒有按規定向總部上交，而且之前剛剛向總部要了一大批價值百萬元的貨，這幾天公司的總經理和銷售總監已經先后奔赴武漢的兩湖大區分部所在地處理這件事情。張經理在湖北大區已經干了有兩年多了業績還不錯，在調任湖北以前張經理一直在江浙大區任職，事件引爆的表面導火索是緣起于一起人事調動。亞蒙化妝品公司有兩種銷售渠道，其一是“個人用美容品系列”利用傳統的批發零售渠道，另一個專供美容院使用產品類別，是依靠公司授權開設的自營連鎖美容店來完成銷售，這樣可以賺取產品銷售和美容服務兩道利潤，而問題就

3、出在美容連鎖店上，總部根據自己在兩湖大區的“內線”密報，張經理在銷售當中以權謀私，利用在公司的職務之便給自己個人開了兩家與公司名稱不同美容店，雖然用的也是公司的美容產品，但是這兩家店的利潤據說是流進了張經理個人的荷包里，得到“報案”后，總部的處理方案一直猶豫不決，一方面是斬馬謖決心難下，因為張經理是最早來公司的一批，也是轉戰南北從一個地層業務員一步一步干到了大區經理，前后已經有了8年了也算是公司的元老，為公司的發展立下過汗馬功勞，現在很多其他大區經理都是他給帶出來的，如果很貿然“干掉”張經理也就是就地免職，不久可能還會有其他人跟著跳槽，這樣會引起連鎖反應，甚至會導致某些區域的業務暫時癱瘓，這種

4、牽一發而動全身的人事變動，不論在業內還在其他行業都是屢見不鮮的。另一個方案是“調虎離山”，先將其調離原崗位，讓他回總部另有任用，通過這樣的變換職位來杜絕業務上得以公謀私，這也是緩兵之計。但是當總部把這個調令發給張經理并立刻派新任經理和財務主管去接收，目的是避免留給張經理善后的時間，但是矛盾就在這時候被激化了，張經理對這突如其來的“金牌調令”并不愿意奉調回總部，下面的員工也很不配合接收工作，總部派去接收業務的人被“撂空”，僵持不下后無功而返。 張經理不愿意調回總部的理由是：在接手兩湖大區之前，他在江浙大區工作得很順手，業務已經走上正軌，而且在個人收入上也比較好，其后為了公司業務的發展被調至兩湖市

5、場這個“白區”開展新業務，已經對他本人在個人收益上造成了損失，現在兩湖大區的業務也蒸蒸日上這個時候又要把調離，這就等于自己親手打出來的“江山”，要眼看著拱手送給別人，總部這種政策對他本人的政策太不公平了。當然這只是張經理不愿離開兩湖大區的原因之一，更深層次的理由是他私下在當地還經營的自己的產業離不開他。 也由于張經理在大區多年來的苦心經營，給自己打造了一個從本地招募來的“鐵桿”團隊，這些人都是張總一手培養和提拔起來的，甚至有幾個主要骨干還是張經理帶去的親屬，這些人大多數都對張總忠心耿耿，而總部對他們的管理則完全是由大區經理來全權完成的，他們當中的絕大多數人連總部的大門朝那邊開都不知道，總部在大

6、區的基層業務人員的心目中只是一個遙遠的概念，遠不如大區經理這個“現管的”來的現實和具體，張經理也儼然類似于一個“老板”的角色，這也就為大區經理和總部發生矛盾時外派機構集體對抗總部埋下了禍根。 集權與分權兩難的選擇 駐外機構的作用對企業來說猶如一棵大樹的根系，必須更深更遠地扎入市場的土壤中才能汲取成長所需要的養分，根系是否發達和健康的決定著企業這棵大樹是否能夠枝繁葉茂，大區經理對于總部來說是一種市場管理職能的延伸，是總部放出去的一只風箏，但是這根拴住風箏的線不能太松，因為即使有好風也借不到力上不了青云；也不能太緊，太緊就會崩斷線，失去牽引力的風箏即使飛得再高也會跌落。 總部與銷售大區之間在管理上

7、毫無疑問是在總部領導權力之下的一種從屬關系，然而公司的各銷售大區作為駐外機構要在當地開展業務必然要求總部在人事及財務方等方面要給與自己一定的“自由度”，這時總部與大區之間實質上是一種權利和資源再分配下的搏奕關系，總部的監管目的是為了提高銷售量和回款比例，同時防止“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等費用的增加，駐外機構則是想給自己爭取更多的“操作空間”，便于給自己多留點實惠。不同的集權與分權模式下會塑造出不同的駐外機構的地位和作用，駐外機構由此可能成為一個俯首聽命于總部但無所作為的“馬前卒”，也可能成為一個對總部在“銷售”和“回款”這些主要業績指標上表現突出，但卻居功自傲越來越難于指揮的“封疆大吏”

8、。如何在銷售大區和總部之間進行集權和分權？又如何對銷售區域進行授權后的監督？在這個權力分配的過程中就必然會存在“利益的爭奪”與“責任的推卸”的問題，如何讓權力與責任合理的對應，進而和利益能夠有一個的充分合理的結合，一直是總部對銷售大區這樣的駐外機構在管理上的一塊心病，這也成為了能否調動大區經理這些駐外管理人員積極性的關鍵。 從“馬前卒”到“封疆大吏” 在新市場的開拓初期，大區經理再加上財務主管不過三兩個人，隨著業務的開展不僅僅是銷售額和在當地招募的業務人員的增加，大區經理對權力的需求也在不斷的隨著自身業績的增長而增長?？傆羞@樣的慣性思維模式留存在大區經理的腦子里，如若從總部那里能要到更多的權力

9、如人事權、財務管理權力和費用支持就意味著自己可以活動的余地會越來越多，因為每個市場都有著各自的特點比如地區經濟的發展程度差距，居民的收入和消費水平不一樣，人口數量上和消費偏好上的差異，新老市場在開發難度上不同，如果盲目的一刀切用一個死的標準去衡量很顯然并不合理，而且可比性也比較差，所以總部對各大區的政策不會總是絲毫不差的，這就為大區經理向總部要權提供了種種理由和借口。“會哭的孩子有奶吃”教會了大區經理們總是很會“哭窮”，向公司匯報時總在埋怨市場如何不景氣，消費如何疲軟，公司給他們的政策如何不好，而競爭對手又是如何的強大；這樣做的目的無非就是想從總部那里多要些權利和費用支持，而對于在銷售和回款這

10、些硬指標上業績比較突出的大區經理總部在政策上也會有所傾斜，一再遷就滿足其提出的要求，這在一定程度上也助長了大區經理的進一步集權的野心，然而一旦羽翼豐滿后的大區經理，當遇到總部傷及自身利益的政策時，就會跳出來公然對抗，上面案例中的張經理就是很現實的例證。 用分權去“削藩” 失去監督的權力容易產生腐敗，高度集權如果對其監督不力更容易產生腐敗。大區經理一旦擁有了人、財、物方面的權力，必然會“擁兵自重”在地方上搞割據，物理上的距離給總部造成了監管上的困難，既然對于集權者監督比較難，那么對于“稱王”、“稱霸”的大區經理分割其手中過于集中的權力然后對其進行分別的監督管理就成了可行的辦法之一。 用分權與制衡

11、的機制來解決“藩王割據”，把原來集中在某一個人手中的權力劃分成一個整體的若干部分，然后委任不同的人去管理和執行，使它們相互平行又互為制約，以此來達到強化總部對駐外機構監管的“削藩”目的，上面案例中張經理權力的就可分解為物流、資金流、人事管理、市場開拓及銷售管理等幾大模塊，我們以下面企業管理案例來加以佐證。 茂昌食品公司是一家知名的臺資食品企業，在國內有數家生產基地，銷售網絡遍布全國，在公司駐外銷售機構管理上，也是實行大區管理制，其垂直分權管理的辦法很有成效，他們的具體方法是，每一個駐外的銷售機構按其職能都被劃分為市場部、銷售部、財務部、人力資源部等若干個相對獨立部門，各部門經理之間在職務級別上

12、都是平級關系，而且業務上都分別對總部相應上級部門負責，行政上受所在銷售大區的行政總監管理，行政總監的管理不涉及具體業務內容。市場部只負責客戶的接洽和開發工作，包括對經銷商資信，對渠道控制能力，市場覆蓋面的考察、合作協議的簽訂促銷及售后服務等等，當客戶向地區財務中心的資金帳號打款后，財務部門負責收取客戶的貨款并向銷售管理部轉達資金到賬的信息，銷售管理部負責接到該信息后向專業的物流公司下達送貨指令，由于該企業的商品配送是全部外包給專業物流公司來管理，所以節省了對商品的倉儲和配送環節。由于每一個部門經理只管理自己部門內的業務和負責與其他相關部門的業務協調，銷售大區的管理權由此分散到了大區的各部門經理

13、手中，而且各部門經理之間是平級關系，起到了監督和制衡的作用，在人事管理上茂昌食品公司總部只直接管理幾個部門經理，除此之外的銷售大區人事權都會交給了大區人力資源部門負責。 薪酬體系與激勵機制 總部與銷售大區之間兩種不同的分權模式造就了兩種不同對銷售大區的管理方法，形成了兩種不同的對大區經理的管控力度，貫穿于分權與集權始終的還有在不同管理風格下的薪酬激勵體制上的差異。 亞蒙化妝品公司為了充分調動大區經理的市場開發的積極性，實行的是低工資加高銷售提成和各種獎勵的薪酬體系，這也是行業內的通行做法，將大區經理的個人收入與銷售大區的銷售額和回款等指標緊緊掛鉤，而且一直堅持市場拓展“誰開發誰受益的原則”，這

14、種政策的確有效地激發出了市場開發人員的工作熱情作，讓大區經理只要在自己的“自留地”里辛勤的勞作，就一定能有豐厚的收獲。但同時也滋生了嚴重的負面效應，這種政策無疑引導了大區經理把自己開發出來的市場看成是自己個人的神圣不可侵犯的領地，自己也成了封土之王，一旦有人跑到自己的地里來搶糧食或者威脅到自己的王位，其結果就是不論他是誰，都會遭到堅決無情的反擊。 而茂昌食品公司的高工資和高福利加上各種補貼的薪酬激勵與亞蒙化妝品公司有著明顯的不同，雖然銷售額和回款也是公司考核大區經理工作成績的重要指標，但是這并不直接體現在大區經理的個人收入上，不論大區經理被調換到哪個市場，只要他還是大區經理的級別，那么他的收入

15、就不會變化，大區經理工作業績決定他的職務級別，而職務級別又決定了大區經理的個人收入水平。 兩個案例中同樣是工作業績決定收入，前者模式與大區銷售額和回款等指標直接成正比掛鉤，雖然調動了工作積極性但這同時也把收入風險完全轉嫁給了大區經理，那就是沒有穩定的收入，可能因為銷售業績突出而收入豐厚，也可能工作開展不力或者突然調換銷售大區的而收入驟然減少。與收入掛鉤的模式把固定的銷售大區和特定的大區經理的個人利益一一對應緊緊的捆綁在了一起，把大區經理變成了一個以轄區為領地的甚至敢于和總部“叫板”藩王；后者模式與大區經理的職務級別緊密相關，他的風險是工作成績的優劣決定了職務級別的高低，其在某一級別上的收入是相對穩定的，大區經理和任何一個銷售區域之間除了工作關系之外沒有特殊的利益，也就沒有被銷售區域粘住的可能，它是總部一顆可以任意排兵布陣的棋子。 對銷區管理模式示意圖 集權與分權，業績是否和薪資制度直接掛鉤，是公司在制定管理駐外機構及大區經理政策時必須面對的兩個問題，集權在一定程度上會有利于大區經理在當地及時決策開展業務，可能帶來較高的效率，但容易產生腐?。环謾嗫梢灾坪馀c監督但又可能降低效率；業績與個人收入直接掛鉤，有利于激發工作熱情提高銷售量，但容易使大區經理粘在所轄銷售區域上造