1、 360利 潤 倍 增 微利時代企業高利潤解決方案 主講:廖立新 中國第一位利潤管理專家 出版:廣東音像出版社出品:中國職業經理培訓學院籌劃:廣州威理德品牌管理咨詢制作:深圳市紅邦企業管理參謀?360利潤倍增?將給你全新的經營理念360 利潤倍增是一種全新的經營理念360 利潤倍增是一種戰略工具360 利潤倍增是一種管理手段360 利潤倍增是基于供給鏈管理的提升企業經營業績的有效武器360 利潤倍增是從360 的角度全面為企業提高利潤的管理系統主要議題 1 .看看你的企業利潤管理水平如何中國企業進入利潤管理時代企業利潤管理能力水平測試 本測試共106道題,由廖立新先生研究,從企業經營管理中影響

2、企業利潤的9個方面進行測試,通過測試可以分析企業利潤提升的空間,初步診斷企業利潤管理中存在的問題,經過多家企業的測試應用說明，本測試系統具有較高的準確度。 測試說明:每題5分,根據企業實際情況給分為1-5分,評分乘權后為實際得分,為了了解企業的真實情況,請如實填寫企業利潤管理能力水平測試(1) 評估項目權重1分2分3分4分5分 得分一.以利潤為導向的企業文化914551正確認識企業的使命與角色52對利潤具有正確的觀念與認識43所有的員工均關心企業是否賺錢54所有的員工都具有成本觀念45企業重視員工工作的價值而不僅是效率46企業經營目標是以利潤為標準,并重視對各部門的成本控制57企業具有很強的創

3、新精神38銷售部門以毛利為主要考核指標,其他支持部門以成本控制為考核指標49對節約成本有明確的獎勵制度410具有較強的市場化運作思維與理念311企業所有員工均具有很強的經營數據意識312重視股東的投資回報413重視對無形資產的投資414重視帳面資產以外的市場價值評估3評估項目權重1分2分3分4分5分得分二.戰略管理42 210 15企業有清晰的盈利模式516實施了品牌戰略317.企業在機會利潤,戰略利潤與管理利潤三方面均有較好的表現418.企業構筑了短期中期長期的持續贏利體系419.企業在各投資領域具有清晰的目標320.企業對各細分業務的贏利能力具有客觀的評價321企業已以從產品中心的戰略轉向

4、以客戶中心的戰略322企業已從以市場份額為目標轉向以利潤為目標423.企業具有清晰的產業戰略規劃424.對產業鏈的價值轉移方向具有準確的預測425企業多樣化業務中70%業務能夠盈利5企業利潤管理能力水平測試(2)評估項目權重1分2分3分4分5分得分三.營銷管理6331526.企業具有較高的客戶份額527.細分市場的毛利貢獻能準確判定428.清楚判定單個區域市場的毛利貢獻429.單位產品毛利貢獻能準確判定430.企業具有良好的品牌管理與品類管理制度431.單位客戶毛利貢獻能準確判定532.企業定價有清晰的目標,不做惡性的價格競爭433.具有針對不同產品的豐富價格策略,追求利潤最大化434.具有較

5、強的價格談判能力535.能有效的管理客戶價值436.對營銷成本有較好的分析與控制537.建立了經濟性的渠道模式538.能充分利用經銷商的資源439.采用低成本的促銷推廣方式并能創新使用新的方式440.銷售人員費用率在同行處于優勢4企業利潤管理能力水平測試(3)評估項目權重1分2分3分4分5分得分四.技術研發6331541.企業研發費用占銷售額中的比例在同行處于領先542.企業研發建立了市場導向443.企業每年新產品收入占企業銷售收入30%以上444.產品研發具有較高的成功率445.企業建立了專門的研發隊伍346.企業研發力量在同行處于優勢347.企業能充分利用外部專業研究資源448.公司技術處

6、于行業領先水平5企業利潤管理能力水平測試(4)評估項目權重1分2分3分4分5分得分五.采購管理4221049充分了解供應市場信息450.有明確的采購策略551.注重對供應商的長期培養452.把采購上升到一種企業戰略453.建立了集中采購戰略454.供應商相對比較集中455.具備有效工具與信息平臺來客觀評估采購績效356采購具有很強的計劃性457.有較強的采購談判能力358原材料采購成本在銷售額中占的比例處于同行領先4 59采購管理費用處于比競爭對手低3企業利潤管理能力水平測試(5)評估項目權重1分2分3分4分5分得分六.生產管理4623060.建立了OEM戰略561.除了核心產品外大部分采取業

7、務外包戰略462.生產流程比較合理463.生產成本比較優化464.產品不合格率低,生產浪費較少365.設備停車維修時間控制處于行業較高標準366.產能利用率高367.達到最佳經濟規模生產468.具有較低的單位能耗369.單位生產效率處于行業較高水準470實施了精益化生產371設備與原料國產化程度高372生產人工總費用處于行業較低水平3企業利潤管理能力水平測試(6)評估項目權重1分2分3分4分5分得分七.財務管理5226073.具有清晰的財務戰略574.現況交易成為企業的一項經營原則575.企業融資渠道具有多樣化476企業融資對銀行信貸依賴度低477.企業財務費用占收入中的低比例處于行業較高水平

8、478.企業負債率低379.資產收益率處于行業較高水平480.應收帳款率低481.存貨周轉率處于行業較高水平482.凈資產收益率處于行業較高水平583.資產結構合理,現金流充沛384.能熟練運用多樣化財務工具與金融杠桿385企業呆壞帳少,壞帳準備率高4企業利潤管理能力水平測試(7)企業利潤管理能力水平測試(8)評估項目權重1分2分3分4分5分得分八.物流配送管理3919586.建立了訂單,庫存,物流配送一體化管理系統587.運用了第三方外包物流戰略388.訂單具有周期性且處于行業較高水平389.物流管理費用低390.建立合理庫存控制體系,庫存控制經濟合理491.建立信息化物流管理492.物流配

9、送具有計劃性493.建立了專門的物流配送管理部門494.倉儲設計與配置合理,費用低495.單位物流配送費用處于行業較高水平5評估項目權重1分2分3分4分5分得分九.人力資源管理4422096.人均人資源招聘解雇費用控制處于行業較高水準497.人均培訓教育投資處于行業較高水準398.人員流動率控制處于行業較高的水準399.人均利潤處于行業較高水準3100.培訓投資回報率處于行業較高水準3101.企業在策略性人力資源投資超過對手4102.銷售額中的人員平均成本低于對手3103.企業建立了以利潤為中心的績效考核體系4104.成功推行平衡記分卡與關鍵績效管理(KPI)4105.企業是否對關鍵人才采取了

10、特殊政策4106.企業重視使用具有商業思維的人才4總分合計4512255企業利潤管理能力水平測試(9)1360為及格1360-1700為適中1700-1920為良好1920-2140為優秀2140以上為特優企業利潤管理能力水平測試評估結論中國企業的利潤管理水平普遍較弱 通過以上水平測試實踐,我們發現中國相當多企業的利潤管理水平是比較低的。 我在幾次培訓課現場測試，發現有以上的企業利潤管理水平不及格，能到達優秀的企業不超過 跟國外企業相比,中國企業薄弱的不僅是規模的問題,更突出的是盈利能力。從企業測試的實踐來看企業文化是最薄弱的 我們通過對抽樣的一些企業的測試調研后,研究發現以利潤為導向的企業文

11、化,是中國大多數企業最欠缺的,這說明中國企業利潤管理水平較低,首先是因為觀念原因! 另外企業普遍在研發與營銷領域普遍薄弱!中國企業人均盈利能力與國際企業具有較大的差距國外企業名稱人均收入人均利潤中國企業名稱人均收入人均利潤差距(后者相當于前者)沃爾瑪萬美元.萬美元中國華聯集團公司萬美元.萬美元(收入比) (利潤比)美國埃克森美孚公司 9萬美元萬美元中國石油天然氣集團公司 .萬美元萬美元(收入比) %(利潤比)美國默克公司萬美元萬美上海醫藥集團公司萬美元萬美元(收入比) (利潤比)美國花旗集團萬美元萬美元中國工商銀行萬美元、萬美元，(收入比) (利潤比)中外企業的贏利能力比較據2003年統計資料

12、中國企業利潤總額國際企業利潤總額中外企業比中國華聯集團公司利潤億美元美國沃爾瑪公司億美元；中國第一汽車集團公司億美元美國通用汽車公司億美元 中國石油化工集團公司億美元美國埃克森美孚公司億美元 海爾集團公司億美元德國西門子公司億美元 宜賓五糧液集團公司億美元瑞士雀巢公司億美元中外500強行業首位企業利潤比較2003年統計資料中國企業總盈利能力與國際企業差距也較大2004年中外企業盈利能力比較項目2004中國企業500強2004世界企業500強兩者比率資產規模總額34092億美元608145億美元5.61%營業收入總額10862億美元148834億美元7.30%利潤收入總額386.5193億美元7

13、311.594億美元5.30%人均營業收入43.54萬元26827萬元16.23%人均利潤額1.53萬元13.17萬元11.63%人均資產135.83萬元1094.19萬元12.41%中國企業盈利能力不佳原因何在? 中國企業大多屬于靠機遇和投機起家,進入微利時代后,企業的盈利水平日益下降。 過度無序競爭,惡性殺價,使企業盈利水平下降 企業管理能力薄弱,使企業資源利用率低,企業本錢居高不下 另外企業創新缺乏,研發投入少，產品技術含量低,附加值低! 企業管理者對利潤管理本身也重視不夠,企業很少能靜下心來分析與思考企業如何贏得更多利潤 企業很多時候在盲目進行無效的勞動! 微利時代到來對企業的挑戰企業

14、生存壓力更大企業經營風險更高企業面臨經營策略調整與管理提升中國企業贏得利潤的幾個階段發展階段 成功關鍵因素 老板角色膽略見識能力 資本1.與權力結合階段冒險精神見多識廣草莽英雄2.與機會結合階段對市場信息的敏感捕捉機會能力與創新能力技術專家3.與實力結合階段決策,執行,監控,資源整合金融資本結合企業家中國企業利潤提升空間巨大 由于中國市場市場成熟不高,企業集約經營程度低,中國企業提升利潤的空間還非常大! 據一項調查研究說明:中國80%的有規模的企業,在現有經營規模上有提升50%以上利潤的潛力!企業要實現利潤與收入增長的同步化利潤增長收入增長行業平均水平行業平均水平高低高低可持續贏利能力低增長質

15、量型低盈利質量型病如膏肓企業提升利潤必須提高決定盈利的三個能力能力決策(盈利模式,戰略)組織與執行(管理高效率與低成本)業績管理(以利潤為導向)盈利成功率1.(做能盈利的事情)80%2.(正確做好能盈利的事情)10%3.(有效評價是否能盈利)10%4.(方向)(方法)(結果)100%決定企業盈利能力的五個關鍵領域企業提高利潤的九個關鍵方面企業文化盈利戰略營銷管理研發管理采購管理生產管理物流管理財務管理人力資源2.如何正確認識利潤利潤對企業的意義利潤是企業生存開展的根底,沒有利潤沒有一切!利潤最大化是企業追求的使命能賺取利潤的領導人才是最優秀的有銷量沒有利潤的企業終將被淘汰與企業盈利相關的幾個關

16、鍵財務指標1.銷售利潤率破解利潤的微妙利潤倒底是什么？利潤的根本含義凈利潤=利潤總額(總收入-總本錢)-所得稅利潤應該指企業贏得的凈利潤，根本表述為：管理經濟學上的盈利盈利=稅前利潤總額-所得稅-時機本錢關于所得稅問題企業要合法納稅,但要合理避稅企業需要進行稅務籌劃,以減少稅務本錢案例：破解會計利潤迷霧某上市公司的經濟利潤分析2000年12月30日單位：億元主營業務收入經營本錢及稅會計利潤資本本錢經濟利潤-注:經過參照資料調整:資本本錢率為8.2%利潤的種類企業利潤狀況的三種表現盈虧平衡是指在某一銷售水平上，企業既無利潤，也不虧損總本錢總銷售額銷售額本錢盈虧平衡點銷售額盈虧平衡點總本錢Loss

17、Profit固定本錢企業收支平衡的盈虧平衡點盈利虧損案例:思科公司為什么走向虧損 思科成立于1984年，1990年上市以來，思科公億美元。公司在全球現有36000多名員工。目前已經成為引領當今世界網絡互聯產品的巨頭，互聯網上80以上的骨干路由器均來自思科。在美國?財富?雜志推出2001年全美“最受推崇的公司排行榜中，思科系統公司以其穩健的財務狀況和經營管理方面的卓越表現排至第2位，此外還擁有信息產業“最吸引員工的公司，“20世紀90年代最有效公司以及“全球最有價值的公司等響亮的稱號。背景介紹:思科神話的兩大利器滾動式的收購通過收購，思科把眾多具有技術或者產品特色的公司招至麾下，從而有效地帶動股

18、價攀升，同時，思科又利用股價膨脹帶來的資金，收購更多的公司。自1993年以來，思科用這種滾雪球的方式收購了70余家公司，為自己和股東帶來了滾滾財源。CEM生產方式和許多人熟悉的OEM(貼牌外包生產)不同，所謂CEM即品牌商將相關技術和工藝標準化之后，交付給CEM伙伴生產，而最終的檢測以及二次開發工作那么由品牌商來完成。這樣做的好處是思科可以有效地控制采購本錢、減少庫存、增強競爭力。在過去幾年的高速開展中，思科一直以“所有庫存都在路上的生產優勢所向披靡。2001年思科出現虧損 在思科公布的2001財年報告中，其上市11年來首次出現了虧損。其市值自1998年11月以來首次跌破1000億美元，并由2

19、000年3月排名全球公司市值第一的5554億美元，驟降為996億美元，縮水80%以上。這使得許多思科員工的股票期權失去價值，并且大大限制了公司進行新的并購的能力。 思科虧損原因1、網絡及電訊業近年陷入嚴重衰退， 泡沫破裂和大企業暫緩投資，其主打產品路由器的需求非常疲軟。2、2001年，思科的收購行動到達頂點：23家企業被盡收囊中，這使得以兼容并包著稱的思科也不得不面臨“消化不良的問題。思科經營數據單位:億/美元思科數據分析 2002年 銷量 6902萬單位 利潤 2001年 銷售收入 222.93億美元 銷量 11221萬單位 2002年思科扭虧為盈的秘訣在于 改變了企業收入和本錢的差額值,找

20、到了最正確銷售規模點企業收支狀況的幾種表現總收入總本錢收支平衡線虧損區盈利區ABC走向虧損走向盈利盈利企業A的利潤提升路徑總收入總本錢收支平衡線虧損區盈利區ABC利潤變化臨界線1.收入與本錢增加,收入比本錢增加多,利潤增加2.本錢不變,收入上升,利潤增加3.收入不變,本錢降低,利潤增加下降,本錢下降多,收入下降少,利潤提升5.收入增加,本錢下降,增加利潤100200300400100200300400利潤虧損企業B的扭虧為盈之路總收入總本錢收支平衡線虧損區盈利區1.第一步:減少虧損2.第二步:收支平衡3.第三步:盈利ABC利潤變化臨界線企業至少有5種以上改變利潤的方法企業利潤的幾種形式行業利潤

21、水平利潤率(10%)企業總收入(百萬元)010%20%行業平均高于平均微利負利暴利123456102078304050607080-10%衡量利潤質量的一些關鍵指標客戶平均利潤=利潤總額/客戶數量產品平均利潤=利潤總額/產品數量銷售區域平均利潤=利潤總額/銷售區域個數銷售人員平均利潤=利潤總額/銷售人員數量員工人均利潤=利潤總額/員工人數人力資本投資回報率=利潤總額/人力資源總投入利潤值的假設干種構成凈利潤=總利潤-所得稅 =業務1利潤+業務2利潤+業務3利潤 =部門組織1利潤+部門組織利潤2+部門組織利潤3 =人員1利潤+人員2利潤+人員3利潤 =短期投資業務利潤+中期投資業務利潤+長期投資

22、業務利潤 =盈利業務利潤+虧損業務利潤 =企業產品經營利潤+資產經營利潤 =產品經營利潤(研發利潤+加工利潤+品牌利潤+銷售利潤+效勞利潤+融資利潤)+資產經營利潤 =產品經營利潤+資產經營利潤(資產出售+資金拆借+資產租賃+股權收益)企業利潤是各個業務利潤總和業務1業務21234企業總利潤業務3業務4利潤業務種類企業利潤是各個利潤部門的利潤總和利潤部門1利潤部門21234企業總利潤利潤部門3利潤部門4利潤利潤部門長期業務投資會影響企業的總利潤利潤業務周期(百萬元)短期業務中期業務長期業務01234-1-2企業總利潤虧損業務使企業總利潤降低利潤業務種類(百萬元)01234-1-2企業總利潤盈利

23、業務1盈利業務2虧損業務1虧損業務2多樣化的盈利點使企業利潤倍增產業鏈業務利潤(百萬)研發加工品牌銷售融資效勞效勞融資銷售品牌加工研發企業產品經營利潤12345企業總利潤企業資產業務同樣可以給企業帶來盈利產業鏈業務資產出售資金拆借資產租賃股權收益品牌授權企業購并12345企業資產經營利潤12345企業總利潤6123456企業利潤持續增長的管理利潤經營時間(年)12345企業期望的利潤增長企業實質上的利潤水平開展不平衡企業的持續盈利需要有效的管理案例:通用電氣積極的利潤管理者 通用電氣(以下簡稱GE)是由技術、金融效勞、傳媒、制造等12個在全球競爭中處于領先地位的產業構成的巨型多元化企業集團。經

24、營區域普及全球100多個國家，現有雇員34萬，2000年預計銷售收入1300億美元。 1986年GE收購KidderPeabody投資銀行80%的股份，1994年，KidderPeabody投資銀行因其雇員的交易行為損失12億美元，GE因此損失億美元。這一巨額損失可能會毀了大多數大公司一年的盈利表現，甚至陷入財務危機。但GE根本上沒有因此而削弱它持續穩定的收益增長歷史趨勢。盡管有這些損失，華爾街一些分析家仍然相信GE在會計政策變更前還可以使利潤與上一年的億美元相持平甚至超過這個數。 雖然1991年和1993年的凈收益由于與退休福利相關的會計原那么發生變更而有所下降，但GE的收益每年都在增長，收

25、益增長率保持在1.7%到17%的范圍內。對于GE這樣一個由多項受商業周期影響的業務組成的大型企業集團來說，在其他許多公司受商業周期困擾、收益不穩定的情況下，GE超然于商業周期困擾之外、收益穩定增長的表現非同尋常，極少數公司能夠做到這一點。 GE保持利潤穩定增長的奧秘何在？一個不可否認的解釋因素是它旗下工業企業和金融效勞部門在錯綜復雜的世界經濟環境下的競爭優勢，使其能夠保持強勁、持續利潤增長勢頭的能力。GE下屬企業的業績確實都比競爭對手出色。但實現利潤穩定增長的另一個方法是“盈余管理，即合理利用會計準那么，精心安排確認收益和損失的時間來消除利潤波動，特別是防止利潤下降。不少投資銀行家認為，GE是

26、一個積極的盈余管理實踐者。 案例:通用電氣積極的利潤管理者 為了消除利潤波動，GE經常用重組費用來抵銷出售大型資產帶來的一次性收益。這樣做能防止收益上升得太高，導致在以后年度里無法再超越。GE還選擇一些權益資本的出售甚至是收購活動的時間，以便在需要的時候“制造利潤。 GE進行盈余管理最明顯的方法就是利用重組費用。當GE出售一家公司獲得資本收益或有其它非常收益時，通常會用差不多等額的重組費用來進行沖銷。在1983年以來的六年里，GE用這種方法提取了總值為39.5億美元的費用。案例:通用電氣積極的利潤管理者 1993年，當GE出售其航空航天部門獲得14.3億美元的稅前收益時，它以“在世界范圍內關閉

27、、縮小、調整一些產品、效勞和管理設備的名義借記了10.1億美元的費用。這些收益和費用稅后的金額恰好都在6.78億美元左右，兩者互相抵銷。而且，通過在1993年預提1994年的某些特殊費用，如“資產減記、租賃終止、遣散費等，GE得以在1994年能有更好的利潤報告。如果沒有1993年提取的那筆費用，其中的一些費用會減少1994年的凈收益。投資分析家指出，由于其中的一些費用最終將不得不以某種方式來支付，這種財務報告策略使得GE能把一次性收益轉變成未來的經營收入。 采用這種財務策略的根本原理在于：GE的高層管理者相信，許多投資者在評價公司價值時會忽略來自資產交易的一次性收益。但很明顯，提取某些費用以沖

28、銷這樣大數額的一次性收益將防止GE的盈余在某一年中變得太高。通過將這類收益分攤到未來年度去實現，公司能更容易對外報告穩步增長的盈余，而這一點正是投資者所喜歡的。 案例:通用電氣積極的利潤管理者 GE進行盈余管理的另外一個方法是購置利潤收購可以立即盈利的公司或資產，因為它們產生的收益要大于GE的融資本錢。過去幾年中，通用電氣資本公司GECapital收益增長中的很大一局部就來源于大量的收購活動。僅1993年通用電氣資本公司就收購了總值達169億美元的資產。GE資本公司北美地區零售業金融效勞部門主管DanielPorter說，他和他的同事在其部門沒有到達當年盈利目標時，就會去尋找收購目標。GE資本

29、公司兩位前任高層管理者說，GE金融業務部門擁有一筆潛藏著巨大價值的財富他們稱之為儲藏，每當需要的時候，就可以通過它確認收益。GE資本公司財務主管Parke成認：“我們有許多資產，確實存在精心安排何時出售這些資產的問題。案例:通用電氣積極的利潤管理者使利潤值改變的11個方式利潤收入本錢最初本錢降低，收入不變收入增加，本錢不變收入與本錢均降低收入與成本均增加收入與成本均增加收入上升與本錢降低使利潤值改變的11個方式利潤收入本錢最初利潤收入本錢最初利潤收入本錢利潤收入本錢收入上升,本錢上升,利潤不變收入下降,本錢小降,利潤不變利潤收入本錢收入下降本錢下降使利潤值改變的11個方式利潤收入本錢最初利潤利

30、潤收入本錢收入不變,本錢上升本錢不變,收入下降使利潤值改變的11個方式改變利潤值的11種方式 舉例序號利潤(萬元)變化收入(萬元)變化成本(萬元)變化說明01001000900最初1200+100%10000%800-12.5%收入不變,成本降低2200+100%1100+10%9000%收入增加,成本不變3150+50%900-10%750-15.5%收入與成本均降低450-50%1100+10%1050+5.5%收入與成本均增加5300+200%1100+10%800-11.1%收入上升,成本降低6150+50%1100+10%950+5.56%收入與成本均上升710001100+10%1

31、000+11.1%收入上升,成本上升81000950-5%850-5.56%收入下降,成本下降950-50%900-10%850-5.56%銷售下降,成本下降1050-50%10000%950+5.56%收入不變,成本上升1150-50%950-5%9000%成本不變,收入減少變動長期直接廣外部低宏觀固定短期間接窄內部高微觀利潤的變動性對利潤的影響對利潤的作用對利潤影響的范圍工作專注性影響預期性利潤改善效果戰略性流程性作業性不同管理層面的利潤管理特點每一個層面均要對利潤負責高中基關于收入的根本描述收入=主營業務收入+其他業務收入 =根本收入+邊際收入 =產品銷售收入+效勞收入+融資收入 =主要

32、產品收入+附加產品收入 =技術研發收入+加工收入+品牌收入+分銷收入+效勞收入融資收入 =業務收入+股權收益+資產收益 =短期業務收入中期業務收入長期業務收入 主要業務要占70%以上企業才有核心競爭力 主營業務收入要為主 其他業務收入只能分散風險對主營業務進行補充邊際收入具有較高的回報 其他要素不變的情況下,可以帶來邊際收入包括: 增加銷售人員數量 增加銷售人員促銷與培訓 增加廣告投入 增加產品品種投放市場 增加經銷商數量 增加對經銷商促銷與培訓 企業普遍無視產業鏈上的收入 除了加工與銷售收入外,其他收入對企業也有較大的奉獻: 技術研發收入 品牌收入 效勞收入 融資收入增加收入的關鍵性因素 市

33、場時機 技術創新 產品特質 外觀美化 品牌宣傳 客戶滿意度提升 效勞品質 提高價格 人力資源質量與數量 增加收入主要手段1.影響根本的兩個要素: 銷量與價格 戰略性:產業戰略,贏利戰略,市場戰略,研發戰略戰術性的: 營銷組合策略作業性的: 營銷執行控制影響銷售收入的兩個根本要素更大的規模銷量更高的價格單價銷售額增加收入的三個層面(1)戰略性:企業經營觀念:收入觀念,政策,價值價值觀產業戰略:價值流入性產業,高盈利產業盈利戰略:建立核心盈利能力市場戰略:選擇有價值的細分市場,品牌戰略研發戰略:技術創新戰術性的: 營銷組合策略,包括: 產品 價格 渠道 促銷推廣 效勞增加收入的三個層面(2)作業性

34、的: 營銷方案與執行控制 營銷組織 銷售隊伍 銷售制度增加收入的三個層面(3)本錢的根本描述本錢=直接本錢+間接本錢 =本錢點1+本錢點2+本錢3+本錢4 =顯性本錢+隱性本錢 =實際本錢+時機本錢 =正常本錢+錯誤本錢=策略性本錢+非策略性本錢 =業務性本錢+人力資源本錢+行政管理性本錢 =本錢點數量X單位本錢 =貨幣本錢+時間本錢+精力本錢 =單位時間本錢X時間周期 顯性本錢可計算而隱性本錢是無法估量的隱性本錢顯性本錢顯性本錢只是冰山一腳材料費人工費財務費物流費缺貨本錢時機本錢客戶流失信譽損失心理本錢大量被掩蓋的隱性本錢時間本錢人們往往重視的是看得見的本錢!企業容易無視的本錢間接本錢隱性本

35、錢時機本錢錯誤本錢企業需要在策略性本錢上高于對手策略性本錢指:直接涉及利潤基線的所有事情,如銷售人員,經銷商,廣告,研發,促銷等非策略性本錢指:經營必須,不涉及到利潤與本錢的事情,主管,秘書,參謀,計算機辦公用品,辦公室,工廠廠房等企業要在策略性本錢上超越對手本錢降低的主要手段 本錢(點)數量和單位本錢戰略路徑 本錢理念,選擇資源獲得方式與本錢點控制運營流程 工作流程,資源方案,資源預算,資源使用監控作業方法 有效率,低本錢的方法與技巧影響本錢的兩個根本要素更少的本錢數量(點)更低的單位本錢單位本錢本錢(點)數量降低本錢的三個層面(1)戰略路徑 本錢理念: 市場化理念,重視本錢的文化與政策 資

36、源獲得方式: 企業各職能戰略,生產采購,營銷,物流等 內外部資源的選擇 數量型與質量型增長方式選擇 短期與長期的平衡 運營流程 工作流程,生產,采購,物流,營銷等運做流程 資源方案,資源預算,資源使用監控降低本錢的三個層面(2)作業方法 有效率,低本錢的方法與技巧 人員素質,工作技術,工作制度降低本錢的三個層面(3)企業本錢構成的業務領域研發本錢總本錢采購本錢生產本錢營銷本錢人力資源本錢物流本錢財務本錢信息本錢銷售本錢價值鏈整合可以使企業利潤提升 制造渠道銷售供給商客戶零售批發經銷研究生產財務人力資源物流營銷與銷售原料及效勞供給零售價100%制造30%渠道40%供給商30%以上是通過對大量制造

37、性企業的研究后,得出的價值鏈的分布值企業提升利潤的主要途經提升供給鏈總價值提高零售價值 100%+X%供給鏈價值再分配1.渠道價值 企業可以縮短渠道環節,減少渠道費用 通過與原材料供給商砍價 通過研發,生產,物流,銷售與營銷,財務,人力資源等費用從財務上講:提高企業利潤率的四種方法以下是四種可以提高企業利潤率的方法 -價格 -變動及半變動本錢 -固定本錢-銷售額利潤各要素比較案例案例背景 B公司生產不間斷電源,公司以單位產品100美元的價格將產品直接賣給專業客戶,全球年銷量100萬個單位,產品的單位變動本錢(或邊際本錢)為60美元,單位毛利奉獻(單價與單位變動本錢的差價)為40美元,每出售一個

38、產品,可為抵償固定本錢和創造利潤奉獻40美元. 目前公司固定本錢大約3000萬美元/年 每年銷售收入1億美元,利潤1000萬美元,銷售利潤率為10%利潤要素的比較 舉例利潤要素提高10%利潤要素(元)舊 新利潤(百萬元)舊 新價格單位變動成本銷售額固定成本 110 54100 萬 110萬3000萬 2700萬2010 161410 13100%60%40%30%在他要素不變的情況下,價格提高10%,即提高到110元,那么利潤加100%,到達2000萬元利潤是管理出來的 通過以上分析,我們知道了利潤產生的微妙,任何企業經營要素改變,都會使利潤發生變化,利潤是通過企業對各要素管理而創造的!利潤管

39、理案例:深圳航空高利潤的秘密 2000年，以全國2的運力創全行業超過20的利潤 2003年，實現利潤相當于全國各航空企業當年利潤總和 2003年，中國民航業遭受非典疫情重創，深航卻一枝獨秀，全年實現利潤3.4億元，相當于全國其他航空企業當年利潤總和； 截至2004年9月，深航已連續9年盈利，總資產從當初的數千萬元開展至36億元。僅股權變更后的2001年至今，就累計實現利潤5.7億元，各家股東的資本回報率達167，既沒有投資失誤，也沒有一分錢呆壞賬。 深圳航空經驗1:專業機型和采購本錢降低 深航為何盈利多？有效的本錢控制是最重要的一個因素。 拿飛機擁有本錢來說，深航擁有國內惟一的單一機型機隊，清

40、一色的中短途最正確機型波音737，不僅飛機購置或租賃本錢相對較低，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購置與庫存上執行同一標準，大大節省了培訓費和維護費等。在飛機租金方面，2002年和2003年，深航新引進12架波音737，均屬經營性租賃，由于“9.11事件之后世界航空市場大量飛機閑置，深航新增飛機租賃費比原有經營租賃飛機租金下降20-30。 深圳航空經驗2:運作市場化 降低本錢，表達在深航的每一個環節。深航的管理層，公司領導也好、部門經理也好，開的都是自己的車。深航目前已實現了用車市場化管理，不給管理層配車，“公車只是兩輛接待用車。如果哪個經理認為，自己的工作確實需要車、需要專職的司機，他

41、只能自己掏錢買車，自己掏錢雇司機。 深航總部的辦公大樓，保潔和物業管理的工作，全部交給社會上專業的物業公司來做。在樓里忙碌著清掃衛生的人，都不是深航的雇員。 不僅后勤保障盡量市場化，被大多數航空企業認為屬于延伸產業的酒店餐飲業，深航也從未涉及。降低本錢的一個方法是主業單一，深航一直不插手和主業無關的任何行業，認為“身輕才能“體健。深圳航空經驗3:低人工本錢與高人力資源投資結合 在人工本錢方面，深航不養閑人，人機比有效控制在88比1以內，大大低于國內行業平均水平，2003年深航人均勞動生產率達139萬元人。深航努力做到高起點培訓員工，高素質引進人才，高標準使用干部 降低本錢要千方百計省錢，可該花

42、的錢還得花。深航員工的收入，在行業內就有名的高。 在深航看來，人才缺乏是一種典型的本錢劣勢。企業要降低本錢，但對于企業所需的各類人才反而要重金投入。深航機長的月收入大大高于國內其他航空公司機長的收入 員工收入普遍較高，但高要高得有道理。在深航內部，不同的崗位收入差距也很大。對于飛行員這種稀缺的人力資源，深航很舍得在他們身上花錢。對于其他一些在市場上容易獲得的人力資源，深航會確定一個適宜的收入 深圳航空經驗4:財務起核心作用 深航高度重視在公司管理中起核心作用的財務管理，把標準嚴格的財務管理擺在重要位置，從而帶動了公司整體管理水平的提高。在深航，大到飛機引進決策，小到一般資產購置，無不事先征詢財

43、務部門的意見，嚴把本錢效益關。財務人員積極主動與生產銷售部門進行溝通，參與商務、機務維修談判，工程審核，以及資產的購置與管理，將財務管理融合到公司生產經營的各個方面，最大限度地降低公司本錢水平，以提高公司的經濟效益。 深圳航空經驗5:實施全面預算管理 從2001年開始，深航開始實行全面預算管理，堅持以降低本錢作為預算管理的總體指導思想，將一切經濟業務納入預算管理，做到事前有預測，事中有控制，事后有反響考核。他們采用用友NC系統預算管理模塊，對預算實行實時監控，把預算控制落實到各個部門的各項工作之中，對生產經營鏈條中每一環節進行財務本錢控制，確定一個標準來核定預算指標，確保一切業務活動受控于預算

44、。通過全方位的預算控制，公司上下的預算意識已深入人心 深圳航空經驗6:引進先進的技術系統 2002年，公司通過談判，以每月6000歐元租金的代價引進了世界上最先進的杰普森實時飛行方案系統。過去國內的航班都按照冬夏兩季制定兩套固定的油耗定額，但是由于天氣、飛機狀況、載量及航路高度的不同，實際所需加油量是有差異的，加油量一成不變就會造成很大浪費。杰普森實時飛行方案系統在確保平安的前提下，根據實時的航路高空氣象數據，按照最省油、最短飛行時間、最優航路、最優載量等標準，制作飛行方案書，到達降低飛行燃油本錢、提高飛機利用率的目的。僅去年3月至12月，深航就通過采用這一系統累計節油800噸，節支近260萬

45、元。去年非典之后，他們廣泛開展節支活動，執行全員減薪方案，降低駐外補助和通訊補貼標準，提前進行飛機停場檢修，共節約費用650萬元。 深圳航空經驗7:建立直銷體系降低營銷本錢 深航以直銷體系建設來降低銷售費用，強調以飛機利用率來衡量收益。深航目前直銷體系的銷量占深航總銷售量的一半以上。在飛機利用、航線結構設計上，把飛機利用率與小時收益指標納入同一考核范疇，并對每班變動本錢進行周期測算，使得航班收益本錢決策系統圍繞著飛機利用率這個軸心轉動，而且是動態調整的。近3年來，深航的飛機利用率一直保持在全行業較高水平，而市場直銷體系的強大與市場營銷根底工作對飛機利用率的提高構成了有力的支撐。 深圳航空經驗8

46、:充分管理航線本錢 對投入航線資源的經濟性分析也是深航非常注重的。他們運用奉獻毛益法對航線資源進行評估，大幅減少了因航線配置不合理導致的資源浪費，堅持“以最小的投入，獲得最大的產出。深航在航油消耗、航材本錢、旅客餐食，銷售、管理、財務三項費用等方面建立了相應的經濟效益分析模型，使各項運營本錢也大大降低。 深航案例的啟示:利潤是管理出來的 利潤不是從天上掉下來的 提高利潤不需要傳奇,只需要踏踏實實的做好管理的每一個環節!主要議題 1.盲目追求做大,創造了太多恐龍型企業2.過于重視銷售量,只是外表忙碌3.強調銷售額,無視毛利只不過是虛假繁榮4.疏于數據管理,使企業經營者不知道企業實際的情況5.“寧

47、可讓利,不可讓市場的謬論,使企業流失了大量利潤7.重視管理過程控制,而輕視經營實效,使企業忙忙碌而無成效中國企業經營理念的反思中國人普遍缺少商業思維百度(baidu) 11100 個網頁列名古狗(google) 60400 個網頁列名 搜尋“商業思維關鍵詞說明中國人對商業思維重視程度是較低的中國企業對績效關注度統計 搜尋結果 比較指標google搜尋到網頁baidu搜尋到網頁 結果說明利潤VS收入3280000/55900005510000/5670000對收入的關注超過利潤的關注盈利模式VS成本控制224000/2580000123000/369000對成本控制的關注超過盈利模式銷量VS價格

48、1100000/98400003430000/8780000對價格的關注超過對銷量的關注結果VS過程12000000/73900007650000/5680000對過程的關注超過結果效果VS效率8160000/2520000 7210000/ 5410000對效果的關注超過效率產出VS投入487000/5950000998000/ 5550000對投入的關注超過產出企業要明確自己的使命與角色 企業是一個經濟組織,存在的目的就是賺錢,因此企業的使命就是贏取利潤 利潤掛帥是企業的最高原那么 追求利潤最大化是企業的商業本性要做有價值的企業恐龍型企業高度風險巨人企業最優秀的企業 既大又強創業企業或即將

49、被淘汰的企業 精益型企業 小巨人企業利潤規模企業正確確定自己的經濟角色與社會角色政府型企業企業公民需要被淘汰的企業利益驅動型企業社會責任商業倫理商業動機與利潤追求角色錯亂是一些企業失敗的根源企業要明白企業存在的目的:創造價值企業員工股東客戶社會重視對客戶的價值創造為客戶創造讓渡價值總收入總本錢0產品效勞人員形象貨幣時間體力精神企業只需比競爭對手多一點價值就可以 無限滿足客戶需要是不可能，不必要和不經濟的 企業只需比對手多給客戶一點讓渡價值就可以重視對員工的價值回報為員工創造讓渡價值經濟收入事業成就自我成長生活趣味時間本錢智力本錢體力本錢心理本錢總價值總本錢0重視對股東的價值回報 股東價值最大化

50、,可以解決企業開展需要的融資問題. 追求股東價值也可以使得單個企業的利潤最大化變成全社會資本回報的最大化，極大地提高了整個社會的資源使用效率，并且在這個過程中使資本迅速由舊的行業向新的行業轉移，加速了新興高科技行業的開展。案例:從美、日、中三國經濟開展看商業文化經濟表現美國日本中國國內需求旺,凈進口不足,凈出口消費需求不足，貿易順差儲蓄率低/15%高/30%儲蓄率強迫性上升達到百分之四十資本回報率高/15%低/￥58,900客戶數量：85每客戶成交額：￥19,000-￥58,900客戶數量：319每客戶成交額：￥4,820-￥19,000客戶數量：1,701每客戶成交額：￥1-￥4,820客戶

51、數量：154客戶數量：250客戶數量：1,0002,126個現有客戶銷售收入￥4,680/客戶利潤￥399/客戶投資回報率9%銷售收入￥114,000/客戶利潤￥45,600/客戶投資回報率114%銷售收入￥31,600/客戶利潤￥9,480/客戶投資回報率139%銷售收入￥9,100/客戶利潤￥1,820/客戶投資回報率74%銷售收入￥1,160/客戶利潤 -￥522/客戶投資回報率 -53%某公司案例:20%的客戶創造超過100%的利潤客戶1%客戶4%客戶15%客戶80%驚人發現:80%客戶竟然創造的是負利潤許多企業將大量資源浪費在無價值客戶身上客戶數量客戶數量客戶價值客戶價值20%80%

52、20%80%過去時間與資源20%80%今天時間與資源20%80%適當剔除無價值的客戶有助于提高利潤利潤客戶(萬元)01234-1-2企業總利潤客戶1客戶2客戶3客戶4剔除無效客戶有助提高利潤在現有客戶上提升價值營銷本錢更低本錢老客戶新客戶本錢(高5-6倍)合理的產品結構對利潤具有較大影響產品線產品標準化產品創新程度產品結構產品的附加值 產品線結構直接影響企業本錢與收入產品線寬度,長度與深度極大影響產品的本錢與收入產品多樣性(效勞度/收入)產品生產本錢適宜的產品線結構,是效勞滿意與本錢優化的關鍵適當減少產品品種會降低生產本錢毛利與銷量要找到平衡 希望產品明星產品 瘦狗產品 現金牛產品銷售量毛利率

53、產品毛利和銷售量矩陣圖適當剔除沒有盈利奉獻的產品有助提高利潤利潤客戶(萬元)01234-1-2企業總利潤產品1產品2產品3產品4剔除無利產品有助提高利潤增加的利潤產品標準化程度決定本錢與附加值標準 定制總本錢低 本錢高價值低 附加值高無個性化要求 個性化要求高兼容性強 不兼容效勞簡單 效勞復雜產品功能 產品效勞 產品創新程度決定產品的附加值產品價值/利潤仿制產品改進產品創新產品要高度重視產品的附加價值產品屬性的改變可以增加的價值(價格)特點標準水平(Standard Level)溢價水平(Premium Level)增加的價值(Added Value)美元質量不純雜質每萬分之十不純雜質每百萬分

54、之一140交貨二周內一周內015系統僅供給化工品供給全部系統080創新沒有研究與開發支持高水平的研究與開發支持200再培訓一次性培訓有要求可以再培訓040效勞通過國內辦事處購置當地適用025價格100美元/磅105美元/磅500 杜邦在對某一化學品定價時依據該產品所帶給顧客的每一個附加利益推定顧客所認知的價值，并在此根底上確定該產品的價格。這種定價方法也稱為成分價值定價 Component-Value Pricing)如何發現產品的價值區產品屬性/競爭對手表現對顧客重要性本產品競爭對手認知價值比可能溢價水平備注質量功能技術含量原料核心部件外觀設計包裝標準/復雜技術培訓交貨速度付款方式交貨方式品

55、牌客情關系宣傳及知名度人員素質服務水準價格決定企業盈虧 定價問題事關企業盈虧問題,而大多數企業對其缺少足夠的重視和有效的管理企業定價事關盈虧 要實現價格,銷售量,利潤各提高10%很難以同時到達,但通過定價來大幅提高利潤完全可能! 如果價格平均漲1%,對于一個有規模的企業而言,意味著什么? 可口可樂提高1%,利潤提升6.4%,富士公司,那么為16.7%,雀巢為17.5%,福特為26%飛利浦為28.7%.對大公司而言,這意味著獲利或虧損的問題!定價是增加利潤最強有力的杠桿1997年，S&P1000家大企業平均損益結構固定本錢21.3%固定本錢21.3%變動本錢70.6%營業額100101價格提高1

56、%利潤增加12.3%資料來源：Compustat定價無疑是增加利潤最強有力的杠桿價格12.3%可變成本8.7%營業額3.6%固定成本2.6%改進1%運營利潤提高12.3%根據S&P1000家企業平均財務數據計算價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一驚根據S&P1000家企業平均財務數據計算-5.5%+20.5%變動百分比價格降低保持損益平衡所需的銷售額企業該漲價還是降價以收入最大化為原那么價格(元)收入(萬元)1020304050100200300400原來價格降價后提價后提價后的收入最大價格漲與降的案例分析 B公司生產不間斷電源,公司以單位產品100美元的價格將產品直接賣給專業客戶,全球年銷

57、量100萬個單位.產品的單位變動本錢(或邊際本錢)為60美元.單位毛利奉獻(單價與單位變動本錢的差價)為40美元.每出售一個產品,可為抵償固定本錢和創造利潤奉獻40美元. 目前公司固定本錢大約3000萬美元/年 每年銷售收入1億美元,利潤1000萬美元,銷售利潤率為10% 公司對100元價格對利潤奉獻是否最高發生疑心,考慮對價格上下浮動20%,管理希望了解調正價格后多少銷量才能維持1000萬美元利潤?案例背景:案例:B公司價格對其利潤的影響銷量/百萬臺價格及單位變動本錢 (美元)11006050價格單位變動本錢價格及單位變動本錢 (美元)11006050新價格單位變動本錢2為獲得同樣利潤而增加

58、的銷量80120案例:B公司價格對其利潤的影響降價為80美元,單位毛利奉獻從40元降為20元,必須有兩倍銷量才能獲得相同的總毛利貢獻額價格只降低20%,毛利卻降低50%為彌補損失,銷量要增100%.降價情況后情況價格及單位變動本錢 (美元)11006050新價格單位變動本錢2為獲得同樣利潤而減少的銷量80120-案例:B公司價格對其利潤的影響提價20%,單位毛利奉獻增加到60元,只需出售66.7萬個單位就可以獲得1000萬美元的利潤,允許銷售量降低33.3%如果銷量降低低于33.3%,漲價就會增加利潤,如果出售75萬單位,利潤增加到1500萬元漲價后的情況在很多公司，價格度沒有得到良好的管理其

59、中一些原因如下：過去，在大環境發生變化之前，企業無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財務回報人們并未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定價格問題沒有被系統地研究分析錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發現第一線的定價人員沒有得到鼓勵，缺乏積極性進行有效的價格管理定價策略要點定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理價格管理的三層面戰略：取決于供給/需求之間的平衡市場：取決于產品/市場的戰略決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰術性決策可以通過采用最正確典范，改進三個層面戰略層面的供需平衡需要研究：產能的變化需求的變化替代品的威脅從本錢曲線可以預言平均的市場價格水平產能：百萬單位0246810120510

60、152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5市場價格行業利潤可變本錢：元/個產能增加可能導致市場價格下降產能：百萬單位可變成本：元/個0246810120510152025競爭者1競爭者2競爭者3競爭者4競爭者5老市場價格行業利潤新市場價格市場結構影響定價自由度提價潛力增加主要競爭對手數量競爭對手本錢結構需求增長固定/可變本錢比例過剩的生產能力客戶根底客戶供給本錢的比例市場進入的壁壘市場退出壁壘很少很多相同不同速度快、穩定速度慢、不穩定低高低高分散集中低高高低低高行業競爭驅動因素同時影響著定價結果合同規模/時間長度忠誠度/更換供給商的本錢產品區分程度價格對客戶的透明度價格對競爭對手的透