1、第8章 車間作業計劃（PAC）8.1 PAC的概念8.1.1 什么是車間作業計劃（PAC）8.1.2 車間作業計劃（PAC）在ERP中的層次8.2 PAC的編制步驟8.2.1 PAC的編制步驟圖8.2.2 PAC的編制步驟詳述8.3 PAC的監督與控制8.3.1 PAC的監督：收集車間數據8.3.2 PAC的控制：實時解決PAC中的各種問題8.1.1 什么是車間作業計劃（PAC）車間作業計劃是在MRP所產生的加工制造定單（即自制零部件生產計劃）的基礎上，按照交貨期的前后和生產優先級選擇原則以及車間的生產資源情況（如設備、人員、物料的可用性及加工能力的大小等），將零部件的生產計劃以訂單的形式下達

2、給適當的車間。在車間內部，根據零部件的工藝路線等信息制定車間生產的日計劃，組織日常的生產。同時，在訂單的生產過程中，實時地采集車間生產的動態信息，了解生產進度，發現問題及時解決，盡量使車間的實際生產接近于計劃。8.1.2 車間作業計劃(PAC)在ERP中的層次關系 返回8.2.1 PAC的編制步驟圖車間作業計劃的內容和意義目的： 控制生產作業在執行中不偏離MPS/MRP計劃； 出現偏離時，采取措施，糾正偏差，若無法糾正，則反饋到計劃層 報告生產作業執行結果。內容： 控制加工設備完好,人員出勤，及工具準備； 控制加工件在工作中心加工按排定的工序加工； 保持物流穩定, 控制投入和產出的工作量; 控

3、制加工成本，結清定單，完成庫存事務處理。8.2.2 PAC的編制步驟詳述（1/5）1、核實MRP的制造定單 MRP計劃為制造定單規定了計劃下達日期，但它并沒有真正下達給車間，這仍然是一個推薦的日期。這些訂單在生產控制人員正式批準下達投產之前，還必須檢查物料、能力、提前期和工具的可用性。作為生產控制人員要通過計劃訂單報告、物料主文件和庫存報告、工藝路線文件和工作中心文件以及工廠日歷來完成以下任務：（1）確定加工工序；（2）確定所需的物料、能力、提前期和工具；（3）確定物料、能力、提前期和工具的可用性；（4）解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題。8.2.2 PAC的編制步驟詳述（2/5）2、生成

4、車間任務該步驟的任務就是要把上述核實過的MRP制造定單下達給車間。一般來說，由于企業的不同車間都可以完成相同的加工任務，而且不同的車間可能會有不同的加工工藝路線，因而必須把物料需求計劃明確下達給某個車間加工，當然也允許同一個物料需求計劃分配給不同的車間。 車間任務往往是以報表的形式給出，在表報中一般應包括任務號、MRP號、物料代碼、物料名稱、需求量、需求日期、車間代碼、計劃開工日期、計劃完工日期等數據項，如下表所示：任務號物料名稱需求量需求日期車間名稱計劃開工日期計劃完工日期B01卷筒1002010-11-03二車間2010-11-012010-11-03B02小車2002010-11-08二

5、車間2010-11-042010-11-088.2.2 PAC的編制步驟詳述（3/5）3、下達加工單 在建立車間工作任務后，系統生成該任務的工序作業計劃，即加工單。所謂加工單，是指面向物料的加工說明文件。它用來說明任務（加工某物料）的加工工序、工作中心、工作進度及使用的工裝設備等。 加工單往往也是以報表的形式下達，在表中一般應包括加工單號、物料名稱、物料代碼、需求數量、需求日期、工序號、工序名稱、工作中心代碼/名稱、工作中心工時定額、計劃進度等，如下表所示。工序工序名稱編號 下料 車削熱處理 磨削 電鍍 檢驗010010203006010020529000108015 鋸床 車床 電爐 磨床

6、(外協) 質檢名稱 工作中心準備標準時間 (小時) 加工機器0.51.01.21.0 - -0.251.25 -2.00 - 0.10 - -5.00* - - -102030405060計劃進度20100710 2010071220100715 2010072420100725 2010072620100729 2010081420100815 2010082820100829 20100830本工序總時間(小時) 25.5 126.0 6.2 201.0（240） 10.0定 單 號：010214物 料 號：11100物料名稱： C(工時)(臺時)需用數量： 100件 計劃日期：20100

7、709 需用日期：20100830 計 劃 員：CZY加工單格式舉例* 熱處理爐裝載量：100件開始日期完工日期來自工藝路線文件來自MRP運算系統運算下達加工單的流程圖： 工藝路線生成物料的工序 作業計劃 車間任務工作中心文件 加工單8.2.2 PAC的編制步驟詳述（4/5）4、作業排序作業排序是對工作中心的作業進行排序，即當多項物料在同一時區分配在同一個工作中心上加工時，對物料的加工順序進行排序。生產調度（或作業排序）的目的表現在：將作業任務按優先級編排提高設備和人力的利用率保證任務如期完成以滿足交貨期完成任務時間最短、成本最低作業排序的重要性在排序不恰當的車間，經常會出現作業等待時間占總生

8、產周期的 95%，從而造成一個較長的工作流周期，再加上庫存時間和其他時間，就會使現金流周期長工作流相當于現金流，而作業排序是整個過程的核心。作業排序是安排作業的活動、資源使用或配置設施的時間表。排序的重要性常用的“優先級”確定方法有：緊迫系數法（ Smaliest Critical Ratio ，SCR） 優先級=(交貨日期-系統當前時間)/剩余的計劃提前期 上述公式將剩余時間與需要加工的時間相對比，可能出現四種情況： CR=負值：說明已經拖期 CR=1:剩余時間恰好夠用 CR1:剩余時間有余 CR1:剩余時間不夠 很明顯，CR值小者優先級高。一項物料的加工完成后，其他物料的CR值會有變化，要

9、隨時進行調整。“優先級”表示待加工物料的先后順序，數字越小說明加工的級別越高，即應先加工。作業排序舉例例子：假如某工作中心上有如下5個作業任務，其數據如下表所示：訂單（以到達的順序） 加工時間/天 交貨期/天ABCDE3426156792方案一：FCFS規則方案一利用FCFS規則，其流程時間的結果如下： 加工順序 加工時間 交貨日期 流程時間ABCDE34261567920+3=33+4=77+2=99+6=1515+1=16總流程時間=3+7+9+15+16=50（天）平均流程時間=50/5=10天將每個訂單的交貨日期與其流程時間相比較，發現只有A訂單能按時交貨。訂單B，C，D和E將會延期交

10、貨，延期時間分別為1,2,6,14天。每個訂單平均延期（0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。方案二：SOT規則方案二利用SOT（最短作業時間）規則，流程時間為： 加工順序 加工時間 交貨日期 流程時間ECABD12346275690+1=11+2=33+3=66+4=1010+6=16總流程時間=1+3+6+10+16=36（天）平均流程時間=36/5=7.5天SOT規則的平均流程時間比FCFS規則的平均流程時間小。另外，訂單E和C將在交貨日期前完成，訂單A僅延期1天。每個訂單的平均延期時間為（0+0+1+4+7）/5=2.4天。方案三：Ddate規則 加工順序 加工時間 交貨日期 流程

11、時間EABC1=11+3=44+4=88+2=1010+6=16總流程時間=1+4+8+10+16=39（天）平均流程時間=39/5=7.8天在這種情況下，訂單B，C和D將會延期，平均延期時間為（0+0+2+3+7）/5=2.4天。方案三 利用Ddate(最早交貨期最先加工)規則，排序結果為方案四：LCFS規則 加工順序 加工時間 交貨日期 流程時間EDCBA16243297650+1=11+6=77+2=99+4=1313+3=16總流程時間=1+7+9+13+16=46（天）平均流程時間=46/5=9.2天平均延期=4.0天方案四利用LCFS（后到先服務）規則，預

12、計流程時間為：方案五：隨機 加工順序 加工時間 交貨日期 流程時間DCAEB62314975260+6=66+2=88+3=1111+1=1212+4=16總流程時間=6+8+11+12+16=55（天）平均流程時間=55/5=11天平均延期=5.4天方案五利用隨機規則，排序結果為：方案六：STR規則 加工順序 加工時間 交貨日期 流程時間EABD6=61+3=44+4=88+6=1414+2=16總流程時間=6+4+8+14+16=43（天）平均流程時間=43/5=8.6天平均延期=3.2天方案六利用STR（剩余松弛時間最短）規則，排序結果為：優先調度規則比較 規則

13、 總的完成時間 平均完成時間 平均延期FCFSSOT(SPT)DDateLCFS隨機STR503639465343107.27.89.210.68.64.62.42.44.05.43.2很明顯，此例中SOT比其余的規則都好，但情況總是這樣的嗎？答案是肯定的。另外，從數學上可以證明，在n/1情況下，用其他的評價準則，如等待時間均值和完成時間均值最小，SOT規則也是最優方案。事實上，這個簡單被稱為“在整個排序學科中最重要的概念” 生產調度工具-甘特圖甘特圖有兩種基本形式: （1） 作業進度甘特圖 （2） 機器甘特圖生產調度的工具 （1） 作業進度圖 作業進度圖表示一項工作計劃的開始日期、計劃完成日

14、期以及現在的進度. 例如,一個汽車零件制造公司有三項工作在進行中,它們分別是加工三種汽車零件A 、B 、C. 工作 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 A B C 符號說明: 當前日期 計劃所用時間 實際進度 （2） 機器圖 機器圖描述不同工作在每一臺機器上的工作次序, 可被用來管理生產進度。例如上面三項工作都在等待進行磨削加工，然后進行拋光。 機器 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26 4/27 4/28 4/29 磨床 A B C拋光機 A B C 當前日期 符號說明: 非生產性時間8.2.2 PAC的編制步驟詳述

15、（5/5）4.下達派工單 根據物料的加工單以及生產調度的結果，向各個工作中心下達派工單。所謂派工單，是指面向工作中心的加工說明文件，包括某時段（如周、月）工作中心的加工任務以及各任務的優先級別。它的作用是安排加工任務，使任務的執行狀態為“開工”。返回派工單往往也是以報表的形式下達，在表中一般應包括車間代碼、工作中心代碼、物料代碼、任務號工序號、需求數量、開工/完工日期、優先級別等，如下表所示。返回工作中心派工單 (舉例)工作中心： 8513名 稱：車床 日期：自 2010/05/04 至 2010/05/31物料號物料名稱加工單號日 期開始完成定單剩余時間準備加工上工序工作中心下工序工作中心工

16、序 號需用完成數量正加工的工件已到達的工件將到達的工件7583188501DC1008710098 20 502020100504 100504 100506100504 100506 10050910281028860186030.2 16 1.015.05188816877FG101201037640204030100506 10507 100512100507 100507 1005130.20.110.0 5.084208510入庫8523374147577610215MRP105011024110347 25 10100152010100510 100511 100530100512

17、 100512 100531100512 100517 1006050.10.10.5 8.0 3.030.07100720073008200853283003 PAC的監督與控制如果車間的日常生產很正常，完全與計劃相符，那么就 無需對生產情況進行監控了，但實際的情況并非都是十 全十美的，總會出現或發生這樣或那樣的問題，例如， 生產拖期、加工報廢、設備故障等，因此，要對車間作 業計劃（PAC）進行經常性的監視、控制和調整。對PAC的監督是通過收集有關車間的數據來實現的；對PAC的控制主要表現在解決車間中出現的各種問 題。8.3 PAC的監督與控制8.3.1 PAC的監督：收集車間數據一般來講，

18、車間生產數據主要有以下幾種： 勞動數據：生產工人數量、上下班時間、出勤情況等。設備運行狀況情況 :設備名稱、運行狀況、負荷量、故障及維修情況等。生產進度數據：生產完成情況、加工拖期情況、加工數量、加工時間、準備時間、拖期原因等。質量控制數據：訂單號、零件號、檢驗結果、廢品率、返工量等。物料數據：物料的接收、儲存、檢驗、發放、移動、包裝、工裝、模具的數量，使用情況等。 8.3.1 PAC的監督：收集車間數據對于不同的企業，車間生產數據收集的頻繁程度及收集的詳細程度不同，同時還受生產方式的影響。但是，在一般情況下，數據收集均發生在完工統計、質量檢查、出入庫、人員變動、設備異常等時刻。車間數據的收集

19、一般由專人負責，例如車間統計員。物 料 號： 704728 定單日期：20100830 計劃日期：20100630物料名稱： 外套圈 計 劃 員：CZY工序 工作中 工作中 開始 完成 計劃 完成 合格 報廢 原因 返修 轉下 工時 號 心代碼 心名稱 日期 日期 數量 數量 數量 數量 代碼 數量 工序 準備 加工110102 車床 0811 0814 1000 1000 1000 0 0 1000 1.0 20.00203121 熱處理 0814 0818 1000 1000 1000 0 0 1000 1.5 15.00120402 磨床 0818 0822 1000 800 799 1

20、 13 0 799 0.5 30.00 工序跟蹤報告 工序跟蹤報告是針對物料的報告。跟蹤報告也可以稱為加工單執行狀況報表或工序狀態報表。工作中心名稱： 車床 合 同 號：104567工作中心代碼： 61214 加工單號：10376 班 組 號： 8341 班 次： 1 報告日期：20100708 操作員：CX 序號 物料號物料 工序 開始 完成 定單 計劃 完成 合格 報廢 原因 返修 轉下 工時名稱 號 日期 日期 日期 數量 數量 數量 數量 代碼 數量 工序 準 加 10 704728 外套圈 10 0818 0821 0830 1000 800 799 1 13 0 799 0.5 30 工作中心完工報告時間信息反饋數量信息反饋8.3.2 PAC的控制:實時解決PAC中的各種問題(1/3)解決PAC中的問題應考慮如下因素：采取某個措施可能會產生什么樣的后果是否會今天的問題解決了明天會產生更大的問題為某個訂單采取的措施會不會影響其它的訂單采取措施的目標是盡可能使生產接近計劃PAC中的問題主要反映在下述方面：工具短缺材料短缺能力短缺提前期不足 8.3.2 PAC的控制:實時解決PAC中的各種問題(2/3)（1）解決工具短缺問題，其主要措施有：替換工具替換工藝路線替換資源 外協（2）解決材料短缺問題，其主