1、第四章 管理程序本章大綱4.1 企業供應鏈管理之演進4.2 供應鏈作業參考方式4.3 程序管理4.4 商業程序分析 故事研討：跨國企業的程序問題及對策GE辦公用品請購案。 IBM在1990年代朝全面程序整合的組織進行改造。GE自小處著手，進而改變了GE整個企業體的任務行為；而IBM則是由大處著手，發現顧客全球化的趨勢，進而提出大規模的全球程序與組織改造計畫，而且勝利地完成整合任務。GE與IBM皆是以為顧客創造價值的角度出發，重新改造了企業的中心程序及組織運作方式。 引言供應鏈管理的主要任務是透過管理將企業內部及外部的中心商業程序做有效的銜接 了解商業程序在供應鏈管理中的價值所在，介紹程序管理方

2、式及方法的最正確實務，包含供應鏈作業參考方式(SCOR)、精實方法(lean methods)、商業程序分析(Business Process Analysis, BPA)。 圖1.1 供應鏈演進之五個階段圖4.1 企業供應鏈管理所處階段現況調查供應鏈作業參考方式美國Supply Chain Council在1997年發展出。 Supply Chain Operations Reference Model，簡稱SCOR-model。 經逐年企業應用及改進，目前已經為許多企業所採用。為供應鏈程序改善與績效管理的方法論 。SCOR的應用原理是藉由系統分析方式將企業供應鏈活動置放入SCOR方式中分析

3、，企業可以瞭解其優劣勢所在，並確認供應鏈管理作業上的缺失，據以提出改善戰略與執行方案。圖4.2 SCOR-model的理論依據圖4.3 SCOR-model的架構圖4.4 SCOR-model的第二階程序圖4.5 SCOR專案路徑圖表4.1 SCOR第一層供應鏈績效特性與指標表4.2 SCOR評分卡K公司的 SCOR 評分卡程序管理(1/9)精實方法何謂精實？精實作業指的是系統化地將組織作業活動的一切浪費消除掉，而浪費乃來自於任何不符合顧客需求的產品與服務生產活動所運用或耗費的資源。精實方法最早應用於工廠的生產活動，因為許多工廠作業往往包含許多無附加價值的活動，甚至能夠超過90%的工廠活動。

4、精實生產 (lean manufacturing) 最早由豐田汽車廠根據福特的大量生產方式改良而來，著重在準時性生產系統(Just-in-Time production)的建構與維持。表4.3 製造業與服務業領域的浪費程序管理(2/9)企業願意採用精實方法的主要要素在於提升獲利及競爭力，通常又細分為三個主要追求的目標：降低生產資源的要求及本錢 加強顧客回應才干 改善產品品質 精實方法的工具箱 改善活動(Kaizen) 價值流分析(value stream mapping) 5S (6S)標準作業與視覺控制(standard work & visual controls) 群組式生產(cellu

5、lar manufacturing) 程序管理(3/9)全面生產維持(Total Productive Maintenance, TPM) 六標準差(Six Sigma) 生產前置規劃(Pre-Production Planning or Production Preparation Process; 3P) 精實供應商網路(lean enterprise supplier networks) 表4.4 精實方法工具之環境效益表4.4 精實方法工具之環境效益表4.4 精實方法工具之環境效益程序管理(4/9)6S方法論大約與TQC同時，在日本企業還流行一種簡稱為5S的活動。 有人將5S用語表達為

6、常組織、常整頓、常清潔、常規範、常自律，並簡稱為五常法。 5S愈來愈被世界優秀企業廣泛認同和採納，並且延伸出平安 的6S。 表4.5 6S要素之用語比較表4.6 6S要素作業要點程序管理(5/9)任務與生活的哲學 5S/6S的精要之處，在於它總結了任務現場包括物品、環境、場所等管理的要點，並融會了任務與生活的哲學。 諸如次序、清潔、擺放、分類、衛生這樣一些看似瑣碎、外表的東西，體現了人的素養，同時它們又無所不在地影響著人們的任務生活品質，包括任務的效率、產品的品質乃至心境與安康。要改善我們的效率，提高任務生活品質，就要從這些根本、基礎的地方做起，從5S做起，這種觀念在日本的企業文化中的體現是非

7、常深化和強烈的。程序管理(6/9)六標準差回顧1980年代，美國摩托羅拉製造良率僅93.32%，即每一百萬個產品，有六萬六千個瑕疵品。 1987年時，摩托羅拉資深品管經理Bill Smith提出一份關鍵報告。他發現，產品線假設能第一次就做對，不需求再修正的比例愈高，顧客滿意度也愈高。能找出事情為何不能第一次就做對的緣由，重新分析程序，就能逐漸減少呵斥出錯的要素，甚至可達到每一百萬件產品只需三、四個瑕疵品的高標準。這麼小的錯誤率，在統計上被稱為六標準差 (6) 。六標準差是由摩托羅拉先發展出來的，但當時著重生產面的應用。程序管理(7/9)後來GE等企業，把六標準差發揚光大，不只當成管理工具，還和

8、激勵措施結合，同時考慮到顧客的需求，把六標準差變成戰略發展和文化管理的工具。六個標準差的定義為：程序每百萬次的操作機會，只允許出現三點四個失誤(3.4PPM)。推行六個標準差活動的目的很簡單，就是經由設計並監控程序日常操作，將程序操作的能夠失誤(defect)減少到最低限制。當程序的失誤減到最低時，企業將可以做到：品質與效率最高、本錢最低、程序的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。 程序管理(8/9)六標準差的六大主旨真心以客為尊 管理依資料和事實而更新 程序為重、管理和改進 主動管理 協力協作、機會無限 追逐完美、容忍失敗6透過DMAIC五階段的功能追求改善目標的達成：界定(defi

9、ne)哪個程序要加以改善；衡量(measure)該程序的基準與目標績效；程序管理(9/9)分析(analyze)程序資料以確定是哪些關鍵投入會影響到關鍵的產出；改善(improve)該程序使得產出可以達到最正確化；控制(control)改善過後的程序 。表4.7 DMAIC法中，以程序為焦點的活動商業程序分析(1/4)商業程序分析(BPA)是瞭解、分析及改善一個商業組織績效的根本技術。BPA著重在作業程序而非組織結構的檢討，並特別考慮到顧客要求未滿足之處。BPA協助企業尋找並定義企業問題所在，使企業可以確認問題之病因並尋求改善之道。BPA提供了改善企業程序品質、降低週期時間及本錢的基礎，也是精簡供應鏈管理植基於價值流分析原理的主要分析工具。 商業程序分析(2/4)BPA執行步驟步驟1建構高階商業程序方式，通常是以全面性、高層次的觀點為基礎。步驟2 建立次程序及相關活動(activity)的定義與內容。步驟3執行程序價值分析(Process Value Analysis, PVA)。步驟4 發展一套改善計畫。圖4.6 典型商業程序方式及其第二階次程序圖4.7 活動確認的三種方式之比較圖4.9 企業程序方式之例：訂購物料商業程序分析(3/4)商業程序分析執行步驟 3 程序價值分析選擇適合程序進行分析調查週期時間估算作業活動本錢加值活動診斷RVA(Real-value-add