1、人力資源部經理的角色神州數碼基層經理崗位認證培訓 熱身活動以小組為單位、按照如下次序逐個引見，掌聲鼓勵。姓名 / 所在部門/當經理的時間 一天當中最高興的一段光陰 代表管理含義的意味物品課前作業1 引見終了后要求：1、計算小組成員當經理的時間之和 2、評選出本組最正確“管理意味物 3、每組選派一個代表發言。2分1、是精心預備的2、帶給大家看3、寓意豐富我眼中的管理意味物信息技術分包商管理客戶效力新業務合同管理法律采購系統工程供應商研發其他部門配置管理質量工程效力市場財務營銷運營后勤人力資源消費設備樂隊:目的一致，各盡所長，協同作戰目的:奉獻給觀眾精彩的樂章樂理知識：一致的溝通言語， 默契協作的

2、根底；樂譜：協調各方的各種方案；樂手：各有所長指揮棒：管理的方法和技巧指明方向 課程內容與目的 深化領會經理的角色，擴展看問題的角度 處理問題的步驟和方法 輔導的步驟與技巧 建立一個學習的網絡學習方法個人閱歷分享以學員為中心直接運用 課堂守那么 大家共同遵守的商定Attentence Adapt Active AdoptAttitude Aha FUN課程內容經理的角色 什么是經理？ 經理的角色 角色定位和角色轉換作為管理者，處理問題的步驟和方法作為教練，輔導的步驟與技巧分組討論問題 他在當經理帶隊伍的過程中遇到的最困難的事情或面臨的挑戰有哪些?要求分組討論，寫到大白紙上每組選一個代表做簡短發

3、言小組討論練習( 5分).代表發言1分一個經理人旁白“我的煩惱Boss什么是“經理？經理就是要經過將任務完成并獲得利益干系人股東老板客戶員工稱心的人。經理的任務：做事、帶人。 經理的角色有哪些？ 修女也瘋狂分組討論：在瑪麗.克勞倫斯身上表達了經理的哪些角色？ 經理的角色有哪些？Leader指點Administrator管理Expert專家Coach 輔導/教練 經理的角色有哪些？Leader指點Administrator管理Expert專家Coach 輔導/教練管理：擅長依托團隊建立任務網絡，利用他人的手實現組織目的。專家：某一特定領域中具有專門技藝、知識和閱歷的人指點：影響和支持他人為到達目

4、的而富有熱情地任務。教練/輔導：經過分享知識和閱歷，協助員工發掘本身潛能、調整到最正確形狀去發明任務成果。指點管理和指點有什么區別？指點確定運營方向結合群眾鼓勵和鼓舞引起變革管理方案預算過程企業組織和人員配備控制，處理問題實現預期方案正確的做事做正確的事以小組為單位，在5分鐘內盡量多的寫出指點的行為及管理的行為16管理的任務內容方案組織指點控制管理任務的范疇職責：方案組織指點控制詳細行為：預測目的政策程序方案實現組織構造授權委托任務關系薪資管理決策溝通影響選擇開展鼓勵業績規范報告評價修正任務糾正進度管理者與指點者的區別管理者領導者強調的是效率強調的是結果接受現狀強調未來的發展注重系統注重人強調

5、控制培養信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發展方向強調方法強調方向接受現狀不斷向現狀挑戰要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險19從他進入管理者行列的那一刻起，他的價值不再取決與他個人能做出什么成果，而是建立在他所指點的團隊集體發明的業績上。經過他人做好任務與本人親身做好任務是完全不同的兩件事。管理的意義 經理的角色看看我在哪里？經理的角色劉力所面臨問題產生的緣由是什么？骨干員工和管理者的區別有哪些？如何處理上述問題？要求：小組討論5分鐘，派代表呈現案例研討劉力的煩惱角色定位與角色轉換管理者角色轉變困難的緣由角色定位與角色認識： 三種心態：專

6、家、管理者、指點者心態角色慣性與角色惰性才干差別成就感缺失不知道付出多大代價害怕承當責任骨干員工與管理者的區別如何完成經理人的角色轉換 行為和心思 明晰的角色定位從依托個人業績拉動團隊，到依托管理拉動團隊；從津津樂道本人的業績，到用下屬的業績來評價本人。從“受人喜歡到“受人尊重。專業背景和管理技巧的關聯度，職位越高，關聯度越小。26高效經理的個習慣做法他們會問：“什么事情是必需做的？他們會問：“什么事情是符合企業利益的？他們制定行動方案他們承當起決策的責任他們承當起溝通的責任他們更專注于時機而不是問題他們召開富有效果的會議他們在思索和說話時習慣用“我們而非“我哈佛商業評論：2004.7.法那么

7、：先傾聽，后發言Lunch Time午餐時間課程內容經理的角色作為管理者，處理問題的步驟和方法 多角度看問題 處理問題的步驟 處理問題的方法 行為實驗室作為教練，輔導的步驟與技巧他看到了什么？他看到了什么？他本人個體團隊環境他交往的網絡圖他的老板外部的供應商或者客戶其他高層經理他的同事他的下屬其他員工他經理32經理的三個任務領域平衡團隊建立 提升人員才干本職任務序號關系對象角色認知 管理內容應有的姿態1上司助手完本錢職任務，提供必要的信息和建議接受其指點和指揮，向其報告2 下屬指點進展輔導，發揚個人才干和潛力教練輔導者3同事協作同伴支持、協助兄弟部門或同事完成任務自動、積極4任務團隊支柱參與業

8、務任務的方案與執行業務骨干5內外關系協調員維系各種人際關系和業務關系 光滑劑6公司與部門利益 雙重身份 合理區分利益以大局為重7公司政策決策人參與政策的制定與實施智囊顧問8競爭與公平平衡者選擇正確的措施，保證公平，鼓勵競爭發揚制約作用管理者角色的定位正是建立在角色認知的根底上，管理者應該明確本人在不同的環境中所處的角色：誰能一筆連線？* * * * * * *處理問題的步驟處理問題程序識別和選擇問題1分析問題2產生幾種能夠的解法3解法的選擇和方案4解法的執行5解法的評價6我們希望改動什么？什么妨礙我們到達理想形狀？怎樣改動？什么是最好的方法？我們能否按方案執行？進展如何？頭腦風暴法(brain

9、storming) 集思廣益 法 三 個 臭 皮 匠 頂 個 諸 葛 亮處理問題的方法規那么暫不評價自在發揚，數量至上搭車，在他人的主意上加以發揚時間要短(5-15分鐘)作用：一個團隊運用的工具為魚骨圖法做預備頭腦風暴法定義 頭腦風暴法是一個過程 。經過這個過程，發揚小組集體知慧的力量如何開展頭腦風暴法方法 :自在發言小組人員自動地大聲講出各自的主意記錄員照實記下人們的主意輪番發言主席或記錄員要求小組人員，依次講出各自的主意。組員在輪到時可以講 PASS 表示放棄紙條法主席要求小組人員把主意寫在紙條或卡片上，然后搜集紙條并加以整理小游戲：“皮帶生存“他們正在乘游船度假，忽然游船撞擊了暗礁并開場

10、下沉，他們組的成員游向了最近的一個熱帶小島，小島上荒蕪人煙。他們的衣服曾經變得破爛不堪，除了一條皮帶以外他們別無他物。他們的義務是思索如何經過一條皮帶到達生存的目的？處理問題的方法因果方法資料機器人力果C/N/Xcccccnnnnn環境以圖表作為工具，以人、機器、物料、方法、及環境列出潛在問題的成因魚骨圖法果，既可以是問題 他要糾正的一種形狀的陳說 ; 也可以是一種理想形狀 處理問題以后他想到達的局面。 魚骨圖運用步驟(1)查找要處理的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現的能夠緣由，盡能夠多地找出問題； (4)把一樣的問題分組，在魚骨上標出； (5)根據不同問題

11、征求大家的意見，總結出正確的緣由； (6)拿出任何一個問題，研討為什么會產生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深化五個層次延續問五個問題； (8)當深化到第五個層次后，以為無法繼續進展時，列出這些問題的緣由，而后列出處理方法。例：不執行禮讓的能夠緣由強迫程度資料環境車沒有禮讓駕駛員缺乏技術沒錢作改動相應法律不全警員太少車窗太臟天氣費用禮讓標志損壞設計有缺陷太陽眩目妨礙視野車的反響駕駛員估計缺乏路面滑沒有留意到路口赴約時間太緊接超速沒有限速標志培訓不夠培訓思索問題短少知識、技藝沒有留意開小差缺乏監控手段車輛多道路照明不夠費用視野受阻處理問題的方法 歸類圖表法規那么：按思想圖的

12、方法邏輯陳列，合并同類項。適用：與會者意見分歧和矛盾沖突時。 投 資 法處理問題的方法規那么：根據本人對每項選擇的傾向程度“投資。適用：對一系列選擇進展優先排序，強調決策程序的重要性。行為實驗室：處理問題的方法和步驟 每個人簡單引見一下本人案例課前作業2小組討論決議用誰的案例 案例背景引見問問題以廓清現實從不同角度看案例再定義難點問題的描畫“腦筋激蕩法處理問題方案選擇最正確方案(KJ 圖表)有效性/可行性選擇您的行動步驟(可操作性/可行性) 行動方案與實施(角色扮演) 評價練習效果 案例奉獻者代表小組發言討論：1小時；呈現：5分鐘 處理方案描畫解決方案重要性/ 有效性可行性 總分 有效處理問題

13、的妨礙 來自流程的妨礙不確定 沖突來自人的妨礙過于自信認知上的偏向 認知信息檢查流程不確定性評價SWOT減少沖突盡能夠選擇簡便的問題處理方式課程內容經理的角色作為管理者，處理問題的步驟和方法輔導的步驟與技巧目的了解輔導的目的了解輔導和培訓之間的區別 廓清輔導方面常見的顧慮； 學習輔導的步驟和方法； 教練 約翰克里斯 經理 杰夫下屬 珍妮員工的好幫手第一部分 認識輔導思索和討論：為什么要進展輔導？什么是輔導？輔導和培訓有什么區別？通常對輔導存在哪些顧慮？第一部分 認識輔導六種管理風格HAY命令型民主型以身作那么型教練型親和型權威型不同管理風格效果的比較指點者采用教練式輔導的管理風格，100%的可

14、以發明出高業績的管理氣氛。其它五種風格對團隊氣氛都或多或少產生正面和負面的影響成人學習的四個階段：學習認知KKDKKKDKDKDK啟發COACHING閱歷DKDK：DONT KNOW DONT KNOWKDK： KNOW DONTKNOWDKK： DONT KNOW KNOW這個時候往往由于閱歷和領會，在腦子里構成片斷的認知，但沒有構成知識、技藝KK： KNOW KNOW 才干與志愿：低高高HH高才干高動機HL高才干低動機LH低才干高動機LL低才干低動機 才干ABILITYWILLINGLESS 志愿認知 協助員工提高認知，有自知之明責任 讓員工有志愿承當責任COACHING的中心：什么是輔導

15、？輔導是讓員工經過自主的發現來學習；經過有引導的討論和實際來體驗;在輔導中，員工總是本人發現答案。輔導和培訓有什么區別？是一線經理而不是培訓教練的職責 輔導以實踐任務為根底，在實踐任務中對員工進展輔導。方式通常對輔導存在的顧慮輔導和培訓都是人力資源部的事忙得沒有時間輔導輔導的益處只是實際上存在的擔憂下屬的任務水準達不到要求擔憂員工會被挖走下屬的生長會對上級構成要挾輔導的益處員工學習新的技藝改良任務表現完成部門義務達成公司目的 經理經過輔導使下屬分擔更多的任務，經理得以抽出更多的精神去做更重要的事情。短期目的是處理問題，長期目的是人的生長。授之以魚，不如授之以漁。第二部分 輔導的步驟和技巧察看記

16、錄要點：輔導包括哪五個主要步驟？觀看錄象第二部分24分鐘輔導的步驟與技巧明確目的鼓勵員工去發現積極傾聽開掘后果 分享他的閱歷設定權限授權 回想和總結 珍妮將在四個星期后完成開設北方辦事處的工程預算，此間杰夫的角色是珍妮的教練。 在開設北方辦事處的工程中，杰夫將經過一個月的指點，讓珍妮學會如何制定工程預算。此間的珍妮角色是杰夫的助手。討論：下面兩段陳說的本質差別是什么？輔導是員工自主的學習，是有引導的實際。一、確定目的明確目的義務的目的；接受輔導的員工的個人目的輔導談判的目的；由誰來實現目的知道本人的義務目的是什么知道本人的角色是什么知道需求占用多少時間知道眼下該做什么二、鼓勵員工去發現積極傾聽

17、開掘后果分享閱歷例：杰夫要替珍妮做預算？不是要經理去灌輸，而是鼓勵員工本人提出想法。為什么要積極傾聽？一積極傾聽如何做到積極傾聽第一級：傾聽自我 關注自我，給出處理方法第二級：傾聽對方 關注對方陳說的事情，反復對方描畫的事情第三級：全面傾聽 關注描畫后面的覺得游戲怎樣做到積極傾聽？傾聽者必需堅持絕對的安靜：不要有小動作沒有刻意的批判沒有不耐煩的姿態沒有坐立不安、沒有敦促的語氣；用提問和總結來回應和確認他所聽到的信息就像一次慷慨的捐贈！積極傾聽的意義是什么？積極傾聽使被輔導者者加強自信心積極傾聽協助被輔導者進展深化思索“開掘后果的意義是什么？假設只是回答“對或者“錯，員工將一無所獲；要把后果講清楚，讓員工明白“為什么讓員工在未來學會運用不是通知她，是教會她！二開掘后果分享閱歷的意義是什么？分享閱歷可以加強下屬的自信心經過他的真誠博得下屬的尊重和信任三分享閱歷三、設定權限設定權限的意義在于：確定授權范圍，從而設定“平安保證在工程過程中多次討論，確定工程各個階段。四、授權如何做到授權：與他人進展溝通提供資源授權的意義：讓員工真正地承當起責任五、回想和總結“我們回想并總結我們這次談判的內容。然后我們展望前景，并就執行方案達成協議，下次會面可以檢