1、第四講知識管理輔助活動4.1 知識指點4.2 知識協調4.3 知識控制4.4 知識組織4.5 知識測評.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求 4.1.2知識指點活動 4.1.3通用電氣公司知識指點案例分析 4.1 知識指點.知識指點是指促進或指點有效知識管理發生的各種行為。是最根本的知識管理輔助活動，是知識測評、知識組織、知識協調、知識控制的根底不同程度地限制與影響知識管理主要活動的進展 具有鼓舞、指點、舉例、促進信任與尊重、營造一致的發明性文化、建立愿景、傾聽、學習、教導、知識共享等多種作用4.1知識指點.知識指點是指促進或指點有效知識管理發生的各種行為。知識指點是知識管理與組織效能之間

2、的關鍵變量指點者認識知識管理重要性的程度組織指點期望、組織效能指點者有效運用技術和人員的程度指點期望、組織效能指點者對知識管理提供和獲取共享客戶信息的角色和重要性的了解程度指點者、組織效能指點者為一切員工提供客戶信息獲取的時機的程度指點者、組織效能指點者個人參與分享信息流程的程度指點者、組織效能 4.1知識指點.知識指點可從兩個不同角度來了解:作為一種職位:知識管理活動的高級擔任人，如知識主管、知識經理作為一種活動:指點如何開展知識管理活動，包括知識管理活動的方案與執行 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識指點者角色知識主管，又名知識協調人、學習主管，等根據公司的戰略部

3、署推進知識文化與知識管理根底設備的設計和實施，特別是定義與實施知識管理工程。 知識工程經理，又名知識方案經理，等努力于工程目的的進展、知識團隊的招募、協調以及日常工程管理 知識管理任務者，又名知識管家，等搜集、獲取、歸類知識，擔任建立知識庫 知識型奉獻者，又名知識型人員提供潛在知識內容的員工 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管職責 知識主管是擔任組織如何利用知識來實現價值最大化的高級(行政)管理人員。有助于如下KM目的：實現知識管理投資報答的最大化；開發無形資產如竅門、專利、客戶關系；向他人轉述勝利和分享最正確實際；促進創新和思想的商品化；防止組織再造后的知識流失

4、和泄露。 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管主要職責 影響技術根底設備來更好地管理顯性知識資產的傳送和流動；培育和開發可以促進隱性竅門與技藝交流的社會機制；管理組織及其業務同伴之間的知識流；使知識管理成為組織文化、常規、流程和日常任務的內在一部分 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管詳細職責 ：設計信息系統 管理信息系統 管理信息資源 開發知識庫 保證知識庫設備的正常運轉 培訓為信息系統/技術維護客戶關系設計與提供信息效力和產品； 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管詳細職責 開發知識交流平臺，把組織員工銜接

5、起來；識別與管理知識囤積、知識守護者；建立知識市場，促進知識共享；充任信息與知識管理政策的分析家 ；了解企業內外知識環境；營造學習與共享知識的技術與體制環境；鼓勵知識運用；測評知識管理績效 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管素質要求 “知識指點獎評判規范：是他人學習的典范，可以鼓勵人們花時間去反省、思索和學習；具有協作與協作的風格、自我挑戰的精神；具有樂意尋覓協助的明智行為；可以承諾協助、輔導、指點與提高他人；可以老實、公開地對待各種思想；可以了解知識是如何提高績效的。 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管素質要求 人際交流才干；熱情的

6、、夢境般的指點才干；敏銳的商業洞察才干；戰略思想才干；變革創新才干；協作才干；對企業信息技術、法律、參考咨詢、培訓與開發等的綜合運用才干。 4.1知識指點.4.1.1知識指點者角色、職責與素質要求知識主管的素質要求知識主管是技術專家。必需了解哪些技術有助于知識的獲取、儲存、利用和共享經過所掌握的技術來評價他們的任務決議采用技術的時間識別可利用的時機評價技術實施過程中的任何問題知識主管是環境專家。必需以他們的影響力、壓服力和演示等手段獲得他人信任，發現能夠存在的知識差距以及由此產生的危險與時機，然后有針對性地制定知識管理方案。企業的戰略家可以充分運用知識管理工具來進展企業組織改革，他們不僅能思索

7、到做事的新方法，而且能留意其實現的結果。企業的顧問可以孕育和提出新思想，擅長傾聽和支持那些符合企業知識愿景的合理建議。 4.1知識指點.企業知識指點活動分為兩大類：方案：確定知識管理方針開發知識管理行動方案；開發正式的知識傳送流程；建立技術規范；建立知識審核規范；建立知識存檔與更新指南 4.1知識指點.企業知識指點活動分為兩大類：方案：分析運營案例開發智力資產戰略來支持運營戰略；促進知識資產戰略的實施；采用領航未來的創新機制、工具和方法；以知識管理愿景與實際為中心來支持企業戰略；以客戶需求知識為中心來驅動組織任務；使知識眾所周知以致于無處不在；使知識管理焦點與正確的知識管理途徑匹配起來；使知識

8、管理系統與知識管理目的匹配起來；使知識管理嵌入業務模型中4.1知識指點.企業知識指點活動分為兩大類：方案：結合知識管理與運營戰略識別與某種案例相關的知識領域；了解現狀和有待改良的潛力 4.1知識指點.企業知識指點活動分為兩大類：執行：創建知識管理文化把專家與有同樣興趣的員工集合在一同；經過培育知識共享文化來提升整個管理文化；減輕員工因共享知識而喪失競爭優勢的恐懼；創建一種內部定標趕超的文化；經過鼓勵與教育進展批判性思想和創新；移除知識共享妨礙；使知識共享成為組織的指南；創建和培育學習型的企業文化 4.1知識指點.企業知識指點活動分為兩大類：執行：委托活動授權員工創建與添加知識管理系統；把員工安

9、頓到可以利用他們知識的位置；建立促進員工獲取與共享知識的流程和工具；建立知識管理系統；指派知識主管 4.1知識指點.企業知識指點活動分為兩大類：執行：分享管理人知識 闡明個人對知識管理的承諾；自動共享管理人知識；分享企業使命；發起、支持和培育協作知識網絡；設置組織內的實際團體與共享網絡；促使人們進展面對面的交流；添加協作時機；加速知識發明流程；促進與加速學習；鼓勵與提供對思想庫的訪問4.1知識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：通用電氣公司GE獲得今日的輝煌成就，與其前任知識指點者杰克韋爾奇的宏大奉獻是分不開的。指點和加強企業文化建立“第一/第二原那么堅持要在本人進入的每一個行業中做到第一或

10、第二的位置 韋爾奇在1983年度報告中聲明：“他或者在本人所做的方面是最好的，或者他就不能夠長期做下去“第一/第二 是一個實真實在的規范與要求，沒有到達這個規范的事業部就要整頓、出賣或者封鎖 1982年GE出賣旗下的中央空調業務部門出賣了家用電器事業部 經過收買兼并、建立合資企業以及參股性的投資，擴展了許多旨在加強現有業務的業務，包括收買匈牙利湯斯拉姆公司、英國的照明運營公司、美國無線電公司和美國國家廣播公司等 4.1知識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：指點和加強企業文化建立“群策群力原那么要求管理者摒棄死板的教條，把決策過程變得更快速、更靈敏要釋放每位員工的能量、智慧和自信，鼓勵員工發

11、明性地任務，不把任何文件和規那么作為教條要求員工循規蹈矩地執行韋爾奇置信，最好的點子來源于基層，要求“經理們要做的就是讓每一個人都舉起手來，說出本人的想法。假設人們能說話、有發言權，他們就會尊重這種權益并顧惜它 韋爾奇提出了“群策群力的三個中心原那么：一切的“群策群力會議涉及大型功能交叉和程度交叉的團隊，每個團隊有45到100人，以得到多樣化觀念；一切的會議由一個全身心投入的高級管理者來主持；最有爭議性。 4.1知識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：指點和加強企業文化建立“拿來主義韋爾奇曾經說過：“不論這個主意從哪里來，是從大公司來的還是從小公司來的，只需它是好主意，我們都會毫不羞怯地拿過

12、來。 GE向豐田學習資產管理，向沃爾瑪學習對市場的快速反響，向摩托羅拉公司學習六西格瑪6 。4.1知識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：塑造和指點“無邊境組織內部部門的模糊，每個員工進展團隊任務；供應商與客戶是合伙；國外與國內消費沒有分隔開來韋爾奇利用“無邊境理念，將原來的12個層次、500多名高管人員、100多位副主席和25000名管理者，精簡為六個層次，裁掉了1/3以上的員工。韋爾奇利用公司執行委員會和 “群策群力方法，以開展的、毫不設限的爭論方式分享組織面臨的問題由30名左右高級經理組成的公司執行委員會，每季度集會兩天，以此分享信息、交換觀念，把知識從某種業務傳送到其他業務 4.1知

13、識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：指點和實施外部定標趕超六西格瑪方案為開發最具競爭力的產品，韋爾奇啟動了全球最正確實際方案。 GE團隊搜索了世界上在某些特定業務上優于GE的公司，并要求吸收它們的閱歷福特、 惠普、美國運通、數字設備和本田在內的九家企業被挑選出來。組織實施定標趕超方法 (Benchmarking)，最正確實際方案及其相關團隊與“群策群力方法交結在一同6方案及其在本錢節約、消費力提高和創新方面的宏大利益就是這種外部定標趕超的結果 1995年，韋爾奇對200個工程與集中的培訓方案執行6方案，1996年擴展到3000個工程和更多的培訓，1997年運用于6000個工程和培訓 4.1

14、知識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：指點業務重組與創新 1999年1月，GE進軍電子商，兩個月內迅速組建了一支3,000人的隊伍，開展“摧毀他的業務的運動。韋爾奇決然率領公司上下600多名高層經理人在20歲左右的年輕導師指點下學習如何運用互聯網。 第一步的任務是詳細甚至定量地找出互聯網給GE的業務帶來什么樣的要挾?！按輾臉I務小組成員最后向GE最高管理層提供報告，描畫他們的競爭對手如何經過互聯網從GE手中搶走客戶。 4.1知識指點.通用電氣公司知識指點案例分析 ：指點業務重組與創新 韋爾奇要求一切部門消除彼此的界限并創建一種無縫系統，在此系統中，客戶和供應商都是協作同伴，由此可以分享不

15、斷增長的信息與知識。僅經過兩年的努力，GE竟然崛起為全球電子商務領先企業。韋爾奇以為：傳統經濟企業經過互聯網業務獲得的消費力和市場份額遠遠超出新經濟企業的生長率。GE經過互聯網提高的消費力使本人在銷售、行政和普通費用上節省了20%到50% 4.1知識指點.4.2.1 知識協調活動4.2.2 知識協調中的知識鼓勵 4.2.3 MED知識協調案例分析 4.2 知識協調.協調是管理組織活動之間的相關性以實現某個目的的行為。知識協調是指企業經過對各種知識管理活動的相關性管理來確保在適宜的時間產生適當的過程與資源。它涉及知識資源之間、知識處置活動之間、知識資源與其它資源如財政、人力、實物之間、以及知識資

16、源與知識管理活動之間相關性的管理。4.2 知識協調.知識協調包括：設計與運用組織戰略來控制組織內的知識分發與傳播為執行各種知識活動聚集足夠的技藝及時安排知識活動把知識處置與組織業務綜合起來4.2 知識協調.企業知識協調分為兩大類：構造化知識協調，涉及建立實施知識管理的構造， 建立交流方式開發組織內個人與其他人交流的通用方式；確定適宜的知識交流渠道構建根底設備有效利用技術來在組織內共享知識；提供知識再利用和創新的平臺；提供有助于決策的正確信息；經過信息技術的廣泛運用建立支持性根底構造才干；創建支持性根底設備才干4.2 知識協調.企業知識協調分為兩大類：構造化知識協調構造化知識任務確認知識管理事件

17、及其知識活動；構造知識管理活動中的知識任務方式；設置知識管理事件及其知識活動；在知識管理事件中指定適宜的加工程序；了解在組織內的何處可以得到想要的知識；建立通用程序詞匯；提供團隊與協作途徑；提供對思想庫的訪問以便其他人員利用它們。4.2 知識協調.企業知識協調分為兩大類：構造化知識協調分配知識任務者安排員工專門從事知識管理活動；提供團隊與團隊任務方法；運用最正確實際團隊；決策過程中經過與當事人和股東的共享和協作把新知識及決策綜合起來。 4.2 知識協調.企業知識協調分為兩大類：保證性知識協調活，涉及管理與鼓勵員工 向員工解釋知識管理它要確保一切員工了解知識管理是什么以及知識管理為什么很重要，如

18、：交流示范實驗結果；運用最正確實際案例；運用講故事的方法；交流新產品試制結果；交流與營銷擴張戰略。 4.2 知識協調.企業知識協調分為兩大類：保證性知識協調活建立鼓勵機制與鼓勵員工它要確定知識任務者的報酬并展現員工參與知識管理的個人利益，如：允許及鼓勵員工學習和與其他部門共享知識；設計報酬與績效評價；示范共享知識的個人和團隊價值；鼓勵員工執行知識管理活動；經過在企業層次上獎勵與影響個人學習來注重個人學習；阻止知識囤積和獎勵知識創新；鼓勵并獎賞參與知識社區；激發員工有效開展任務的動機；獎勵員工向其他部門學習與共享；獎勵與珍重個人學習并使之影響到企業層次。 4.2 知識協調.企業知識協調分為兩大類

19、：保證性知識協調活獲取資助它要確保高層管理者了解知識管理并支持組織內的知識管理工，如：使高層管理了解和樂于提升知識管理。4.2 知識協調.4.2.2知識協調中的知識鼓勵 知識鼓勵是指組織經過制定一系列行為規范或制度來鼓勵員工參與知識管理活動和從事知識任務知識鼓勵機制就是組織實施知識鼓勵的一整套規章制度。企業知識鼓勵涉及到建立知識鼓勵機制與兌現知識鼓勵承諾兩方面，中心是建立知識鼓勵機制。知識鼓勵機制主要由知識明晰機制、知識績效評價機制、知識獎懲機制和一系列知識鼓勵方法組成。4.2 知識協調.4.2.2知識協調中的知識鼓勵 1知識明晰機制知識明晰機制就是要將企業知識管理的目的和員工知識成果明晰化，

20、包含： 企業知識管理目的發布制度是階段性地將知識管理目的進展公布，以便企業員工了解企業知識管理戰略和方向，引導企業員工朝同一目的前進，更好地實現企業知識資源的整合與利用。員工知識成果申報制度規定企業員工何時、何地、采取何種方式向誰申報本人的成果。它不同于以往年終或晉職時申報成果：時間的不同，內容的不同，方式或程序的不同 4.2 知識協調.4.2.2知識協調中的知識鼓勵 2知識績效評價機制是對員工所從事的知識任務或申報的知識成果進展審查和評定，以確定其業績和效果的一套程序與制度。包括：員工知識成果稽核制度是公司指點或相應知識管理人員對員工申報的知識成果進展真實性審查和有效性評定。知識成果評價系統

21、是經過利用專家計算機網絡系統來對員工申報的知識成果，采用專家背靠背投票方式或專家面對面協調方式予以評審和確定等級。 4.2 知識協調.4.2.2知識協調中的知識鼓勵 3知識獎懲機制是對員工知識任務績效的好壞或大小根據知識績效評價規范進展相應的獎勵或處分的一系列制度和方法，包括：知識獎勵機制包含知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識提升制度、知識署名制度、創新失敗寬容制度和知識培訓制度等，知識懲罰機制員工淘汰制度等。 4.2 知識協調.4.2.2知識協調中的知識鼓勵 4知識鼓勵方法 企業采取多種不同鼓勵方法，包括：金錢鼓勵權益鼓勵物質鼓勵榮譽鼓勵位置鼓勵培訓鼓勵職務鼓勵股權期權鼓勵參與鼓勵休閑

22、鼓勵4.2 知識協調.4.2.3 MED知識協調案例分析 西門子醫療處理方案公司(MED)是世界上最大、最多元化的醫療保健行業供應商。知識管理目的是要隨便獲得最好的知識，確保其有效運作，以加強企業競爭力。MED確定了“MED知識分享 方案，作為公司全球戰略方案的一部分，它主要是為了協助發明、獲取、分享、傳播和運用與公司使命相關的知識和信息。MED采取了如下6種知識協調戰略: 4.2 知識協調.4.2.3 MED知識協調案例分析 1確保高層管理了解并樂于促進知識管理MED最高管理層給予知識管理強有力的支持，協助公司各層、各部門抑制重重困難來優先實施知識管理，確保全公司員工了解并利用知識管理的價值

23、。公司在主要價值鏈流程都任命了“實際領域指點，并由營銷和銷售部門的“實際領域指點擔任控制與分享知識相關的課題。各級管理者都必需參與各種知識管理睬議，或與員工說話做壓服任務。中心義務團隊與管理層一同討論知識管理的進展、勝利案例、存在問題、開放式問題以及優先權變化等。4.2 知識協調.4.2.3 MED知識協調案例分析 2構建“知識廣場“知識廣場把公司專家知識向一切員工傳送?！爸R廣場能為員工提供當前的技術知識，這些知識是根據不同主題組織起來的，與價值鏈相連并超越了組織邊境。經過“知識廣場，專家有時機向其他員工傳播技術知識，同時也使當地知識可以全球化。 4.2 知識協調.4.2.3 MED知識協調

24、案例分析 3利用“MED人物和“最正確實際網絡“MED人物是促進員工之間進展網絡聯絡的工具。它集中了員工的個人資料、任務義務、專業技藝、職責范圍等信息，公司任何地點的員工可以隨時閱讀這些數據，并及時找到相關專家及其聯絡方式?！白钫_實際網絡不僅把員工聯絡起來，還使一切成員構成一種責任感，以實現知識從某一成員傳送到整個團隊，并讓大家對一切想法進展開放式交流。 4.2 知識協調.4.2.3 MED知識協調案例分析 4設計支持性構造和流程采用業務杰出模型構造EFQM以確保任務流導向的內容構造可以協助獲取知識，同時促進知識管理方法整合到業務流程中。公司還定義了發明、儲存和利用知識的流程，并闡明如何把流

25、程融入任務流中。中心小組根據公司戰略集中處理方案，評價何種知識能支撐方案戰略，再把這些方案整合到中心流程中，使知識管理成為日常任務流的組成部分。4.2 知識協調.4.2.3 MED知識協調案例分析 5組建實際社區實際社區是一個員工網絡，這一網絡跨越時區和組織界限，在世界范圍內經過企業網支持員工交流。在實際社區中，每個員工都有幾個協作同伴，他們能在討論區和討論室一同討論問題，分享、交流技術知識，這樣就能更快、更有效、更經濟地處置日常任務在運用實際社區時，成員都有時機參與一系列“一對一培訓，熟習工具和運用方法，提高員工利用效率。實際社區還經過定期、面對面的談判來建立彼此的信任。 4.2 知識協調.

26、4.2.3 MED知識協調案例分析 6整合鼓勵機制公司建立了一套與現行的人力資源業績評價流程和制度相符的獎勵和表揚機制，以便鼓勵個人交流知識并進展跨國協作。專門獎勵那些奉獻高質量知識的員工和運用者，根據知識質量進展積分，然后轉化為非金錢式獎勵。對知識運用者的獎勵主要根據知識運用過程中信息或知識的優化來進展衡量。 4.2 知識協調.4.3.1知識控制活動 4.3.2知識控制方式4.3.3惠普公司知識控制案例分析 4.3 知識控制.知識控制是確保企業知識資源包括知識管理程序得到高效與平安利用所采取的措施與行動。知識控制包括兩方面的內容：一是企業知識的質量保證活動企業知識的質量保證就是要使企業知識的

27、質和量一直處于高規范的可獲得形狀，可用知識有效性與知識成效兩個維度來評價：知識有效性是指知識的準確性與一致性，保證知識的有效性就是分辨知識的準確與否，防止知識隨著時間、地點的變化發生量變；知識成效是指知識的相關性與重要性，保證知識的成效性，就是根據企業業務的范圍和領域，將有關知識按照業務相關性大小進展分門別類的管理。4.3知識控制.二是企業知識維護知識維護是指維持企業知識的新穎與建立性形狀，并利用平安與法律措施阻止企業知識非授權地轉移到其它組織的過程。技術知識出于本身存在的“溢出效應和其他緣由，總是存在分散景象，呵斥技術流失和效益損失，如何有效地維護企業知識是每個企業關懷的問題。4.3知識控制

28、.4.3.1 知識控制活動知識控制活動根本上分為三大類：知識管理資源控制控制知識管理可利用的資源為先期測試尋覓資源；分配支持知識共享活動的資源重新設計組織構造與預算控制知識管理加工程序專門為知識管理活動安排人員；提供專門的技術；管理知識資本本錢；降低知識本錢與風險。4.3知識控制.4.3.1 知識控制活動知識控制活動根本上分為三大類：知識管理資源控制控制質量確保知識資源與加工程序的質量；進展知識管理的價值分析；管理知識的經濟價值；建立知識管理的規范體系4.3知識控制.4.3.1 知識控制活動知識控制活動根本上分為三大類：知識過程管理提供存取控制開發組織知識的技術維護；使知識可以被員工利用；運用

29、風險管理規范確定與資產相關的風險程度；進展分級知識授權管理；維持公司知識模糊性。4.3知識控制.4.3.1 知識控制活動知識控制活動根本上分為三大類：知識過程管理監控知識管理建立或加強知識管理活動績效控制；改良缺陷分析與客戶效力；識別現有的資產控制與平安措施；設計知識管理的運營規劃和方式。 4.3知識控制.4.3.1 知識控制活動知識控制活動根本上分為三大類：知識維護契約制度維護建立員工行為準那么、任務安排；限制訪問某種信息的員工數量；采取適宜的鼓勵與監視機制；建立戰略聯盟；建立知識聯盟；加強者力資源管理；確定合理運用知識的制度與程序 4.3知識控制.4.3.1 知識控制活動知識控制活動根本上

30、分為三大類：知識維護法律維護，即利用相關知識產權法如專利、商標、版權來進展知識維護。技術維護，即利用信息技術來加強知識維護，如知識加密技術、知識存取控制技術。 4.3知識控制.4.3.2 知識控制方式知識控制方式通?？煞譃閮深悾杭锌刂萍锌刂频臎Q策權是由某個人或某幾個人作出，決策次序經常是從上至下的方式，即決策由高層管理者或擁有決策權的高級人員下達給下級員工并得到強迫執行。分散控制分散控制的決策權存在于組織一切層次的個人，決策指令大多數是從下至上產生的。如何有效選擇與運用集中控制與分散控制，涉及三方面的要素：知識流程類型、知識任務者類型和尋求管理的知識類型。 4.3知識控制.4.3.3 惠普

31、公司知識控制案例分析 1995年，HP在鮑勃沃克的倡導下嘗試開展知識管理，而且效果立竿見影，有力支持了企業的運營開展。從知識控制角度來看，HP主要采取了如下措施來加強公司的知識控制與管理。 4.3知識控制.4.3.3 惠普公司知識控制案例分析 1建立知識庫知識管理資源控制HP利用Lotus Notes(一個知識管理軟件)建立了3個不同的知識庫供員工運用：培訓師討論庫一個有關培訓的討論數據庫；培訓圖書館主要收藏培訓文獻；培訓評論庫收藏用戶或學員對培訓資源的評價。除了建立知識庫，公司還決議經過建立系列知識管實際壇來嘗試在公司開展知識管理。 4.3知識控制.4.3.3 惠普公司知識控制案例分析 2開

32、發專家網絡 知識管理資源控制HP實驗室圖書館發起建立專家網絡即一種知識地圖)。該工程的目的是對一切實驗室內部知識資源建立一個指南，然后逐漸擴展到其他部門。HP專家名錄Connex利用Web閱讀器作為相關數據庫的界面，數據庫的內容是一系列專家簡介，以及特定專家背景和專長的指南。經過閱讀或檢索惠普專家名錄可以獲得很多重要的知識信息。 4.3知識控制.4.3.3 惠普公司知識控制案例分析 3建立“HP網絡新聞系統知識管理資源控制HP建立“HP網絡新聞 為買賣商提供知識效力，協助企業用戶提高現有信息系統的規范化并優化管理。HP任務人員在組織電腦產品買賣商獲取并利用HP產品知識過程中，把經常要回答的問題

33、放入一個數據庫里，買賣商的求助因此逐漸減少。這個系統被勝利緣由：是開發者親密關注買賣商碰到的實踐問題；開發者不斷努力添加知識的價值；運用一個將電腦系統與系統加以整合的效力系統4.3知識控制.4.3.3 惠普公司知識控制案例分析 4采用知識共享的分權管理方式知識過程控制HP沒有采取自上而下的對知識進展管理的命令，而是由各分公司部門總裁自覺地為更好地管理知識做出詳細的努力，許多管理人員都嘗試獲得和分配在他們本人的業務部門內存在的知識，特別是將公司采購、研發、市場情報、客戶效力等部門的信息實現共享，可以為一切的部門效力。4.3知識控制.4.3.3 惠普公司知識控制案例分析 5實施基于流程的知識管理知

34、識過程控制HP建立產品流程組PPO，擔任公司消費運營的各流程中知識的搜集、獲取與共享，以到達提高公司流程效率的目的。PPO中的產品消費信息系統小組實施了流程知識管理工程，經過開發知識鏈接，聚集各項PPO業務任務知識。知識鏈接包含了知識記者和編輯經過采訪專家獲取的知識。4.3知識控制.4.4.1知識組織活動 4.4.2 知識的組織 4.4.3 知識型組織 4.4 知識組織.知識組織可從不同角度來了解：第一，知識組織即“知識型組織，它是指當一個組織是以知識作為關鍵的投入要素和發明價值的中心來源，并以對知識的管理作為組織管理的焦點時，這個組織就是知識型組織。第二，知識組織是對知識本身所進展的諸如表示

35、、整理、分類、標注、存貯、提示、控制等一系列組織化過程與方法。第三，知識組織是指企業為順應知識管理需求和促進知識管理的實施所進展的組織構造設計與調整以及與之相順應的各種制度建立。4.4 知識組織.4.4.1 知識組織活動 企業知識的組織企業知識的組織是企業利用現代信息技術把企業內外的知識組織起來以供全體員工利用的行為建立企業知識庫建立企業知識管理系統建立企業知識地圖構建企業門戶構建知識網絡 4.4知識組織.4.4.1 知識組織活動 企業組織構造的設計是指企業為實施或促進知識管理，經過變革傳統組織構造，建立順應知識管理需求的新型組織構造成立知識管理部門設立知識管理團隊建立知識聯盟建立學習型組織建

36、立網絡型組織 4.4知識組織.4.4.1 知識組織活動 組織制度建立是指企業為促進知識管理的實施而進展的各種相配套制度的建立建立知識管理戰略的實施程序建立知識審計制定建立知識共享制度建立知識交流制度建立知識指點制度建立知識協調制度建立知識評價制度建立知識管理的獎罰制度4.4知識組織.4.4.2 知識型組織 知識型組織的判別根據 從投入要素角度來說，知識成為知識型組織的最重要的中心資源 從運營過程來看，知識共享與發明是組織活動的中心知識型組織專注于現有知識的有效運用和新知識的發明。從任務地點來看，邊境的模糊性、延展性和動態性將突破傳統自然的與法定的界限從價值來源的角度來說，知識或智力資本成為企業

37、發明價值的中心資產 從管理角度來看，對知識的管理成為管理活動的中心 4.4知識組織.4.4.2 知識型組織 知識型組織構造類型知識團隊組織知識團隊是由多個專業背景的人參與的以義務為導向的充分自治的任務單元，是一個相對獨立的任務模塊，企業是許多知識團隊的結合體 知識團隊組織的主要特征是:可以讓員工突破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目的擔任；以資源集成為根底，以信息的充分共享和互置信任為指點原那么，各團隊和團隊內部均以并行方式任務；強調以人為本、一專多能；實行分權管理，以有效的內部競爭和協作機制而不是命令及控制使得團隊利益與整個企業組織的利益相協調。 4.4知識組

38、織.4.4.2 知識型組織 知識型組織構造類型知識團隊組織知識團隊組織類型：工程團隊，是基于完成某項專門義務而組建的。跨職能團隊，為了完成一個詳細的目的，由管理者從各職能部門抽調各種專家組成，比如市場專家、消費專家、工程專家。自我管理團隊，又被稱為高績效團隊。通常由10-15個人組成，每個成員都有很高的技藝和知識才干構造的互補性，而決策也更多地由團隊本身來作出。虛擬團隊，也稱作網絡化團隊，是基于信息系統的開展、成員配置不為時間和空間限制、團隊成員協作往往處于虛擬形狀的一種團隊組織方式。 4.4知識組織.4.4.2 知識型組織 知識型組織構造類型網絡組織 是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的

39、義務而組成的結合體 。它的運轉不是靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自義務的根底上經過密集的多邊聯絡、互利和交互式的協作來完成共同追求的目的。網絡的根本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。節點可以是個人、企業內的部門、企業或是它們的組合，每個節點之間都以平等的身份堅持互動式的聯絡 。 4.4知識組織.4.4.2 知識型組織 知識型組織構造類型網絡組織 網絡組織有如下特點：企業邊境模糊或“無邊境；網絡組織成員的相對獨立性和結合的不穩定性使得網絡組織可以與外部企業進展各種交換，使組織呈現松散性；網絡組織不僅是把眾多節點結合起來的分散管理網絡，更重要的它是一個開放的系統，可以利用其靈敏性

40、來調理組織構造。 4.4知識組織.4.4.2 知識型組織 知識型組織構造類型知識聯盟 知識聯盟是指企業在實現創新戰略日標的過程中，為共亨知識資源、促進知識流動和發明新知識，與其他企業、大學、科研院所之間經過各種契約或股權而結成的優勢互補、風險共擔的網絡組織。知識聯盟的中心目的就是學習和發明知識，特別強調經過聯盟從其它組織學習和吸收隱性知識，或者和其它組織協作發明隱性知識。知識聯盟加強了彼此之間的關系，有助于一方學習另一個方的知識和才干，或者共同發明新的知識，從而有助于直接拓展和轉換企業中心競爭力。 4.4知識組織.4.5.1 知識測評活動 4.5.2 知識評價 4.5.3 賽樂敏公司知識測評案

41、例分析 4.5知識測評.知識測評是企業對知識及其價值、知識管理績效所進展的丈量和評價。知識測評既是知識價值鏈中各項主要活動得以進展的必要條件，也是知識價值鏈的其它輔助活動的根底。企業對內部知識資源以及知識管理活動的客觀準確評價是企業進展知識控制、知識組織、知識協調與知識指點的前提。4.5知識測評.4.5.1 知識測評活動知識測評活動根本上分為兩大類：確定/開發測評方法開發定性測評方法開發定量測評方法確定社會網絡分析方法定標趕超確定哪種測評方法最好確定應該測評的事項在初期確立勝利的衡量規范識別最重要的中心績效目的4.5知識測評.4.5.1 知識測評活動知識測評活動根本上分為兩大類：運用測評方法 丈量知識資源，如：了解企業已有的知識創建和分類企業記憶執行知識審計識別知識資產及其相關風險；丈量知識管理才干/技藝，如：評價員工知識管理才干/技藝；評價知識管理根底設備才干。4.5知識測評.4.5.1 知識測評活動知識測評活動根本上分為兩大類：運用測評方法 丈量知識管理活動，如：丈量所運用的模板；丈量代碼重用；丈量在線專家的運用；丈量IP提交/重用；執行用戶稱心度調查；計算效力本錢4.5知識測評.4.5.1 知識測評活動知識測評活動根本上分為兩大類：運用測評方法 跟蹤股東信息，如：了解股東的看法/