1、中外運化工物流事業部制組織結構改革第3章中外運化工國際物流組織結構現狀分析31中外運化工物流公司的根本情況中外運化工國際物流，簡稱中外運化工物流，作為中國外運長航集團旗下為化工行業提供綜合性物流效勞的專業子公司；在國內化工物流行業處于領先地位，是具有全球競爭能力的化工綜合物流效勞供給商。中外運化工物流以效勞創造價值，專業成就客戶為公司理念，擁有覆蓋全國的高效立體化物流網絡，及為客戶提供一體化“綠色供給鏈的能力。中外運化工物流業務范圍涵蓋了國際貨運代理、危險品劇毒品道路運輸、倉儲、散裝化學品物流、多式聯運、工程物流及增值效勞，同時運營近2000個IsO TANK，是中國最大的罐箱運營商之一。中外

2、運化工物流以上海、長春、沈陽、天津、洛陽、青島、南京、常州、無錫、蘇州、南通、寧波、廣州、惠州、深圳、海南、重慶、成都、武漢、西安等為基地，運營網絡覆蓋國內341個目的城市。特別是并入到招商局后，招商系統的物流板塊全部由中外運來運作，憑借母公司的優勢資源，增強了國內危化品效勞能力，并建立了普及全球的危險化學品的效勞網絡。公司通過了lS09001IS014001，OHSASl 8001和RSQAS體系，建立完善的HsEQ管理體系，并率先在國內建立ER網絡。311中外運化工物流公司開展現狀2002年上海奉賢倉庫起家，逐漸開展運輸、貨代；2021年并購江蘇時運；2021年成立張家港分公司2021年成

3、立廈門分公司；2021年并購廣東瑞馳，成為二級公司；2021年并購天津天山貨代公司和天津罐箱公司；成立長春分公司2021年成立重慶分公司、廈門分公司、武漢分公司、2021年成立青島分公司、成都分公司；2021年成立沈陽分公司、蘇州分公司、無錫分公司沿海、沿江布局完成，客戶主要為跨國化工企業或地區化工企業。中外運化工的客戶效勞類型如圖31所示：32中外運化工物流開展目標1、各個事業部對各個區域分子公司對應業務部室要著重在營銷一體化、運營流程標準化、網絡運作協同化(以下簡稱“三化)方面發揮主動管理與指導的作用，進一步密切各事業部和區域分子公司業務部之間的聯系，到達各事業部對區域分子公司業務部門在“

4、三化方面的“條狀管理匯報關系；2、各區域分子公司要配合各個事業部積極推進“三化工作，并繼續做好各單位的日常操作與運營質量管理，繼續開發與維護好區域客戶以及相關社會關系，完成年度預算目標等；萬方數據中外運化工物流事業部制組織結構改革研究第3章一f1外運化工國際物流組織結構現狀分析3、總部各個部室要針對矩陣式管控過程中出現的新問題制定新的管理要求與管控流程，特別是在財務、運營、人力資源和營銷等幾個方面。321建立事業部與各分子公司業務部室間的矩陣式組織管控模式按照既定戰略，2021年公司要繼續推廣事業部制，理順下屬各區域分子公司統一建立起來的六個業務部門一貨代部、運輸部、液體化工部、倉儲部、多式聯

5、運部、保稅物流部的管理關系，由以各區域分子公司為單一管理主體的模式，分步驟有方案地調整為以區域公司和事業部管理并重的模式，具體有“三化來標準業務操作。1、網絡運作協同化各事業部在涉及不同地區業務需求時，要與各個區域分子公司對口業務部門充分溝通并積極發揮公司賦予其網絡運作協同化的管理職責。必要時，與公司運營部一起制定事業部內部的不同業務網點之間的業務協調管理機制或內部交易機制，盡快形成網絡協同效益，確保公司整體利益最大化。2、流程標準化類似美國微軟公司的“視窗系列就是針對全球市場開發的標準化產品，但它隨后推出的多種語言版本方便了各國使用者的操作和運用。各事業部要牽頭完本錢業務線在不同區域分子公司

6、的業務操作流程的標準化工作，利用一年時間，形成主要工作流程的操作手冊，并將之信息化，為未來形成公司的產品化效勞能力奠定根底；各個事業部通過召開本業務線條的專題工作會議，并通過現場調研、日常協調管理等多種形式對各個區域對口業務部門的客戶情況、操作流程、屬地化政府管理要求、部門人員配置、人員能力與業績表現、鼓勵機制等各個方面做全方位了解，為后續繼續推行事業部管理奠定根底。3、營銷一體化在什么樣的情景下，我們可以說企業是在營銷戰略?當前學術界主要有三種觀點：(1)標準化觀點；(2)配置-協調觀點；(3)行動整合觀點。公司的營銷中心(公司統一對口大客戶營銷的部門)牽頭搭建包括各事業部市場營銷部、區域分

7、(子)公司市場營銷部在內的由上而下和由下而上，上下結合的營銷體系；322中外運化工物流為實現矩陣式管控。需建設支撐性的管理體系利益為鏈條的小組織，往往對公司的日常運營帶來極大的不利。泰勒的?科學管理原理?(191 1)的評價是“迄今為止出版過的最具影響力的管理著作。他的根本哲學思想：知識的統治勝于傳統和個人觀點，無論過去和現在都是有用的。矩陣式的組織管控體系是一個協作型的組織形式，它的實施往往是按照指揮一控制的模式進行，常常會有一些實施不當的情形出現。這是因為管理人員往往是被動地要求協作，實際運作中也帶有一定的表象性，尤其是一些有權力的管理者當被要求分權和內部交易與協作機制不暢通時，這種變革往

8、往是被排斥的。之后，當權力和管理關系需要分享才能實現的那些目標沒有實現時，有人就會認為矩陣式組織管控是混亂的，不適用的。還有，矩陣實施不當的情形是實施的不完整，即公司的組織架構發生了變化，公司關注了實線和虛線的匯報關系，但沒有把更多精力放在梳理與明確公司的人力資源。政策、財務管理、運營管理和信息系統等核心體系。為了順利運行矩陣式管理，這些支撐體系比單純的實線和虛線的匯報關系更加重要。1、人力資源政策人力資源政策是成功實施矩陣式組織架構最為重要的因素之一，擺在管理者面前首要的問題就是公司的人力資本是否滿足組織架構的調整需要，包括兩個方面，一是現有關鍵人才的開發與再利用；二是人才的吸引與招聘。與常

9、規性的人才開發有所區別的是，在強調矩陣式管控的組織中，人才開發重要的一點是把人才由下向上集中轉變為人才相互輪崗。因為矩陣會引起不同維度之間的沖突，所以協作與相關理解至關重要，員工會以一種理解、解決問題的態度來面對。從而建立員工的“思維矩陣，也就是員工了解整個矩陣中的重要結點，有了全局觀，促進他們在矩陣中發揮最高效益。另一人才開發的傳統方法是組織跨業務線條的培訓，在矩陣式組織管控下，成員之間需要頻繁溝通，但不是所有的溝通事項都是可以預知或用職責、權利與義務明確出來的，很多時候是需要自發的，非正式進行的。而培訓可以為成員搭建一個良好的溝通網絡，密切成員之間的非正式關系，并可以統一大家的思路與目標。

10、這也是塑造企業文化，提倡“協作、負責、企業利益最大化的工作氣氛的有效途徑。區別于過去的招聘標準，明確招聘什么樣人格特質的人進入我們的組織，也是公司矩陣式管理下人力資源文化中的重要一環。按照經驗，在矩陣組織中開展較好的人通常在不借助權力的情況下有很強的合作性，愿意與人分享與交流，并有能力建立起信任和和諧的人際關系。這意味著喜歡單干和非常獨立的人是很難融入組織的。因此，在人才引進和招聘時除了關注我們過去一直關注的素質、能力或知識外，對合作與分享的要求是必須的，這些特質無法通過后天的培訓I_與訓練而得。這就要求公司在?招聘管理方法?中要把“合作作為候選人員必備特質寫入制度的原因之一。2、管理流程除上

11、述定性化人力資源政策外，在管理流程方面的界定也非常重要。相關領域框架性建議對策為：(1)管理人員聘免問題：這是組織架構調整后大家首先關心的問題，對于各事業部、各區域分子公司負責人及其他班子成員的聘免，建議按照現有流程不變，由化工物流總部考察任免，各事業部、分子公司負責人可以對本單位其他班子成員提出任免建議；(2)對于各區域分子公司所屬職能部門，如綜合管理部等部門負責人的任免，由各地分子公司提出建議，化工物流總部批復后由所在分子任免；對于各區域分子公司業務部(如貨代部、倉儲部等)負責人的聘免，由區域分子公司根據候選人的品德、業績、能力等向公司總部提出申請，總部人資源部在征求對口事業部意見后，批復

12、各分子公司并由其發布任免文件，突出了事業部的任免建議。(3)績效指標的制定與考核：對各事業部、各區域分子公司負責人的年度KPl考核，在預算指標上，突出區域分子公司和事業部對局部財務預算指標的共同負責制。對所屬各單位負責人之外其他班子成員的年度KPI工作，由所屬單位負責人制定并上報化工物流公司確定，年終由各單位負責人實施具體考核并與績效薪酬等掛鉤；對于各區域分子公司所屬職能部門，如南京分公司的綜合管理部等部門負責人的年度KPI，由各地分子公司制定并實施考核；各區域分子公司業務單位的年度財務指標預算上，各個事業部要參與討論并確定后，由財務部門批復執行。其年度重點工作指標在由各區域分子公司制定完畢后

13、，由公司人力資源部審核并統一收集后交由各對口事業部征求修改意見，之后由人力資源部批復各個區域分子公司。在對各個區域分子公司業務部室的考核中應該由各區域分子公司初打分，再由各個對口事業部給予最終得分意見。 (4)薪酬管理：化工物流各事業部、分子公司、辦事處負責人的年度薪酬管理要與上述績效考核相結合。對所屬各單位除了負責人之外其他班子成員的年度薪酬管理，按照公司現有流程，由所屬單位負責人制定并上報化工物流公司同意后確定，年終由各單位負責人實施績效考核后確定績效薪酬局部；對于各區域分子公司所屬職能部門，如南京分公司的綜合管理部等部門負責人的年度薪酬，由各地分子公司按照化工物流下達各地基薪表格確定，并

14、按照績效考核兌現績效薪酬；各區域分子公司業務部(如貨代部、倉儲部等)負責人的年度薪酬中的基薪局部，由區域分子公司根據負責人所在業務部門的整體規模、預算、個人能力等按照化工物流全國薪級表確定；而績效薪酬局部那么應各按照前述績效管理的流程，依據考核得分情況由各區域分子公司兌現并發放。各區域分子公司業務部門其他員工的薪酬管理，建議由所在業務部門按照公司確定的統一基薪表和本業務單位績效管理的程序和方法確定。323中外運化工物流財務管理、內部協調機制及運營信息技術等根據企業外部環境與內部條件、適應企業任務與開展戰略的要求，對企業組織結構及其運行設計出一整套方案。矩陣式組織架構下的財務管理系統與傳統財務管

15、理體系相比統計維度更復雜，特別是以工程客戶營銷為主的業務特點下，在本錢核算與費用分拆等方面的會計政策也面臨更多需要明確的領域。未來財務工作的思路，在預算管理中首先需要變革的是預算參與和接受主體，由過去區域分子公司為主變更為事業部和各區域分子公司為主體，事業部不但要確定本事業部(或稱本業務線)的全面預算指標，也要參與預算管理小組一起對各分子公司下屬業務部室做二次預算分解，這要求事業部要充分了解各地業務部室的運作情況。與此同時，出于工程客戶分析的需要，公司的會計系統除了對各個事業部的經營情況有整體分析外，還需要對單個工程的規模、收益等情況做出經營分析。這種以事業部和工程客戶為主的會計系統，可以稱為

16、雙重會計體系。除此之外，還要保存以區域分子公司為對象的會計系統，雖然這將不再是經營管理分析的重點。另外與工程預算有關的是，要建立工程預算的動態調整機制，在營銷部門牽頭的工程預算沒有到達預期時，公司要有調整與審批流程來保證執行預算的事業部能及時更新。相應地，公司的財務、人力資源方面的配套資源等要能夠客觀記錄并合理分配。以減少營銷部門與各事業部等運營單位由于工程預算偏差帶來的不協調之處。在業務運營管理與信息技術方面公司運營部和信息技術部要和各事業部、區域分子公司一起在業務流程優化與標準化的工作上取得進展。其次，各業務線范圍的界定與準確的統計與分析也是需要大力加強的內容。如果這些根底工作到位后，公司

17、將會有準確的業務統計分析數據，它應該能與雙重會計系統一起為公司提供立體化的經營管理信息。屆時，公司各業務線條的管理將更加標準，運作流程將趨于標準，新的信息技術也能更好為公司的管理實踐效勞。上述談到的幾個方面，公司在運營管理、財務管理、信息技術、質量管理、平安生產管理、綜合行政管理等方面都應該由職責所在部門梳理并明確新的管控流程與要求，只有這樣才能保證在事業部制下的矩陣式管控模式是高效有序的。33中外運化工物流組織結構存在的問題20212021年，根據中國外運總部整合的要求和業務開展的需要，公司先后成立了貨代、倉儲、運輸、多式聯運、液體化工、保稅物流六個事業部，公司在業務線條管理上邁出實質一步。

18、但一些問題也凸顯起來，如總部與各分子公司對口業務部門高效的協同關系并未建立，同一項業務在不同分子公司的運作流程不一致，操作質量參差不齊，給客戶造成困惑與不滿；331公司的制度瓶頸KPI、組織結構、管理問題各分子出于各自運營考核指標的壓力，對于公司牽頭的工程客戶報價居高不下使得公司在新的業務拓展上停滯不前，導致公司的網絡效益沒有充分發揮，整體利益最大化的物流解決方案難以實施。隨著公司的工程的持續增加，操作復雜程度不一，但同比公司的內部管理水平并沒有與之相適應提高。個人認為，一個公司的銷售額可以在一年之內實現翻番，但一個公司的管理水平不可能在短期內沒有劇烈變化的前提下是不會有大的提升，管理水平的提

19、升是個長期的過程，公司的快速擴張，在這幾年在管理上所欠下的帳是較多的：薪酬績效系統滯后，這其中相當重要的一個問題點是，提成績效的模式需要改變，公司之前主要以貨代、運輸為主，市場價格比擬透明，沒有太大競爭力，必須要靠業務員的業務拓展才能有營收，提成模式是有效的；但在靠公司的整體實力，以及新工程開發的整體水平，新的模式就不再是個人的情誼來拉動，而是需要靠集體主義的協同作戰才能取得成績，原有的提成模式已經制約了公司的開展。2)公司的組織結構需要進行改革。隨著產品、大客戶都的不斷增加，管理幅度也相應增加，管理的問題也逐漸的暴露出來了，原來的模式不太能適應公司的開展了，必須要有新的管理形式來表達，通過優

20、化組織的管理，提升效率。原有的組織結構具有較多的管理層次，較大的管理本錢。特別是過細的職能分工，導致部門間的橫向溝通與協調遇到障礙，較易出現高利潤的工程事情多部門管理和利潤低甚至暫時虧損的工程無部門愿意管理的情況。中外運化工物流公司在每年以25的速度飛速開展，成為一類專業型的公司，所涉及的客戶眾多，而且在全國沿海、沿江區域以及國外都有相應的工程。主營業務從原有的單一的倉儲業務開展成為集運輸、倉儲、灌裝、貨代、散裝化學品船等于一體的多元業務體系，而且公司所面對的客戶范圍也逐漸擴大，從原有的主要客戶為上海區域客源逐漸擴展輻射到全國市場的格局，甚至在國外諸多國家也承接了一些具有一定規模的工程。隨著企

21、業知名度的增加，口碑效應的擴大，規模的增大，企業工程相應的復雜程度和專業程度也在加深，公司經常需要協調資源來應對不同工程的需求。3)工程管理方面：在變幻莫測的市場環境中，直線職能制這種機械式組織結構已經不再能適應動態的環境，機制不協調帶來的后果必然是互相指責、互不承當責任，導致工程的瓦解。如果對于一個工程來說，從啟動開始就需要對層層向上匯報，需要多層次進行決策，最終才能確定命令的執行，其實施效率必然會相對較低，不利于公司營銷業務的順利運行；而且作為化工物流相關領域的企業，其在業務的實際運作過程中涉及的利益相關方較多，如果需要多個部門進行協調，往往無法迅速的滿足利益相關方需求，到達最有運作的效果

22、。為了提高公司運作效率，提高工程的質量，公司需要優化原有的直線職能制的組織模式，而實行事業部制的組織結構管理模式。332公司的人才瓶頸目前，隨著企業的規模擴張，現有管理人員空缺職位較多，往往出現一人身兼數職的情況，公司急需具備大局觀和現代標準的企業管理經驗的職業經理人，而企業自身人才的成長速度遠跟不上企業的成長速度，人才培養己成為公司進一步開展的瓶頸。公司由小到大，目前的管理模式多為粗放式管理模式，整體而言，管理團隊的學歷層次不高，經驗層次也不是很高，內部管理人員多從基層逐漸成長起來的老員工，極少局部卻是剛剛畢業】、2年的大學生，實踐經驗缺乏，指揮較為空泛。企業也在不斷的從標桿企業引進相應的管

23、理人才，但“空降兵整體的存活率并不高，相當多的空降人員或主動或被動的離職。面對管理層學歷較低這一現狀，公司頁在著力改變，每年安排一批中層人員參加清華、北京大學的專業研修班，系統的學習，同時公司也鼓勵內部員工參加網絡教育學院、在職的繼續學習。雖然每年都有明確簽訂崗位職責，但是往往流于形式。工作責任界定不清晰，管理權限邊界模糊，容易出現對工作互相的推卸扯皮，最后不了了之。這樣的局面是不利于人才的全面成長，甚至造成了人才的相對流失，例如貨代部每年的人員流動在23以上，貨代部門在3年內根本全換了新面孔。如果公司仍然采取原有的組織結構，那么會由于其單一的組織結構層次，使得公司的管理層面所處理的問題繁多，

24、也對管理層的能力提出了更高的要求。由于管理層級比擬多，使得信息的傳遞速度降低，當信息量比擬大的時候，會造成信息傳遞效率低下、失真，使得資源無法及時的得到合理分配。很多部門在工程運作中由于各自負責某一塊領域，因此在實際工作中無法兼顧其他分公司的需求，造成兩個分公司之問的配合出現問題，也會影響了工作的質量和效益。333公司的技術瓶頸公司作為傳統的物流企業，面對市場的千變萬化，技術創新能力缺乏。比方危險品零擔運輸市場，有什么優勢能抓住小微客戶，價格優勢是很重要的一點，而價格優勢有對車輛、人員的本錢構成提出了很高的要求。如何提高技術能力，打造公司的優勢產品，就不是一朝一夕的事情，必須要靠長時間的、持續

25、的投入和堅持才能有所收獲，目前我國很多企業習慣于打價格戰來獲取階段性的競爭力，但當整個行業的企業都投入價格戰的時候，價格作為競爭力的作用已經弱化了，企業最終還是要靠技術的革新來提升自己的競爭力，并且這是一種可以獲取高額利潤的競爭力。現在快遞企業已經可以做到網上實時跟蹤，貨物到達后短信通知，這樣的IT信息傳遞系統，支撐了企業的飛速開展。同樣，化工物流的IT系統可以說的企業的無形資產，好的IT系統提供強有力的后臺保障系統，也可以支撐企業的快速開展。IT系統滯后，現在只有一個EI沖系統相對難成體系，后續需要集成的如、cTMs、OMs、BMS、oA辦公系統等都還比擬欠缺。34中外運化工物流公司現行組織

26、結構管理問題中外運化工物流公司從1996年的奉賢基地開始，逐漸開展壯大，開展到一定的瓶頸，管理模式從市場、客戶結構這2個視角來看，一、從市場角度看公司存在的威脅：(1)、人力本錢大幅上升，汽柴油價格下跌而引起的油價聯動，企業每年要讓出將近10左右的毛利，利潤空間越來越小。例如GE無錫工廠的公路運輸業務，業務啟動階段，中外運化工物流公司此工程有25的毛利，3年下來，油價聯動帶來損失到達整體的98毛利。(2)、全球經濟復蘇緩慢，市場需求萎靡不振，企業競爭加劇，大批工廠開始轉型、精簡人員、機構等，造成系統內部公司間客戶爭奪也在不斷上演。例如GE無錫工廠倉庫原來為工廠自己運營現在也開始外包，裁員現場管

27、理人員。(3)、如何獲得并留住快速開展所需的人力資源?如何提高“空降兵的存活率并使其價值最大化利用?中外運化工物流公司2021年開始百人方案，招聘管培生、招聘高級管理人員等，人才留下來的最終不到30，剩下來能獨當一面的就更少了。(4)、如何有效突破各個分公司的營收固化?中外運化工物流公司由分公司、總部領導，開始執行事業部制領導，分公司的領導意識還沒有轉變，各自為政的情況還是比擬嚴重。(5)、如何學習適應作為中外運股份的二級公司的管理運營模式?中外運化工物流公司2021年成為中外運股份的二級公司，由原先的三級子公司快速成長為可以在全國獨立設點的二級公司，原有的管理運營模式需要變革，人員需要適應。

28、(6)、規模小時，可以集中優勢資源，以公司的快速反響作為競爭優勢，當企業做大后應該如何現有資源，建立新的競爭優勢?二、從公司的客戶結構看：一定程度上可以說是工程客戶推動了公司的快速成長，在優化客戶結構、客戶升級的經營指導思想下，幫助公司取得今天優良成績。通過客戶的升級換代，公司在規模、車輛、倉庫、管理體系、效勞觀念上都有了大幅度進步，給予了公司改革的巨大推動，從而實現了給更多國內外一流品牌效勞的愿望。DOW、BAYER、BASF等國際前50強企業的產品有時候需要從國外采購原材料或者成品銷往國外，這樣的物流行為揭開了中外運化工物流國際化經營的序幕。自2021年來，公司專注于與全球知名化工企業50

29、強的合作，為客戶提供供給鏈的全方位解決方案，成功開辟了廣泛深入的合作時機，充分展現了公司的綜合競爭優勢，也為公司與其他化工企業的合作樹立口碑。但另一方面看，隨著與這些頂級化工企業的聯系加深，公司對客戶的依賴也越來越大，且從開展趨勢上看，國際企業現在已經開始持續消減物流單位本錢，在不斷壓縮企業的利潤，使得企業經營中的各管理體系、資金體系不能出現絲毫的問題，給公司未來的經營增加了一定的不可控風險。公司原來管理模式分析如下：一、工程中心(營銷中心)制管理模式分析：營銷中心由各個工程組構成，公司的工程管理運作模式是一個特色，幫助公司從小到大，攻堅克難，實現了快速開展，積攢了口碑，但是過程中的問題和歷史

30、的慣性，隨著公司逐步邁入新階段，弊端也是日益顯現。工程制形成經歷如下：公司最早是靠做BAYER的危險品倉儲、貨代業務，逐漸切入危險品、劇毒品的集港、多式聯運、長途公路運輸工程，擴大了業務效勞范圍，從而建立了各個具有特色的工程組，憑著一股為客戶效勞的韌勁、闖勁贏得了客戶信賴。早期工程管理制的雛形中，工程經理在公司運輸、倉儲、財務等資源配置中占據有利地位，能夠快速響應客戶需求，從而保證效勞到位。工程組制運作弊端顯現，從以下4個方面可以看出：(1)、從企業開展階段來看：早期階段工程管理制的正面作用過去是遠遠大于負面作用。原來工程組少，可以直接和公司總經理溝通，現在多個工程組的疊加，業務有大有小，投訴

31、也各種各樣，事物繁雜。現在企業的口碑和信譽已經傳播出去，客戶開始關注并自己找上門來要求提供物流效勞，市場面也相對寬泛，已經不能再靠工程部的個入，而是靠生產(運輸)、效勞、供給鏈等各方面硬實力才能保障。(2)、從公司管理協作來看：工程中心和操作平臺的目標定位出現不一致現象，操作平臺的感覺是為工程組打工，而且工程部的薪資由于有工程提成比實際操作平臺的薪資要高很多，卻好似沒出什么力。各個操作平臺(分公司)的管理層實際是直接聽命于總部管理層的，有分管領導的，工程組有時候力所不及；而分公司卻感覺工程組有時候會脫離實際，完全效勞客戶，不考慮實際情況，造成平臺的被動。(3)、從工程整個運營來看：項日初期管理

32、不完善，需要靠工程人員的能力和客戶搞好關系。長期導致了重工程的格局，現在規模、格局大了，管理的逐步完善，應該讓各個職能部門來承當。例如公司曾經發生由于分公司管理層的變動，帶來公司利潤的下降，就是由于工程人員帶走了業務，導致2021年西安布局遭受挫折。(4)、從實際利潤比照來看：公司對工程組依賴性小的兩個分公司，在合理調配資源的情況下，其效率和利潤率也和同級別的公司相差不多，甚至略高。二、業務模式分析；公司是以工程部門為龍頭，整合各實體部門進行任務分配，工程部與各分公司在銜接上采用矩陣制結構。但存在兩個問題：由于工程外部協調的復雜性與不可控性，在營銷、效勞質量、本錢方面很難由個別分公司單獨控制，

33、而人員、經費等資源由公司統一調配，因此，完全市場化的工程管理運作機制在公司很難實施，也就很難建立市場化的工程部鼓勵與考核機制；矩陣式結構的最大缺點是多頭領導，因此平衡性很重要，但在實際運作中這種平衡性很難把握，現階段公司工程中心較強勢，各實體操作平臺(分公司)基本沒什么話語權。三、組織模式分析：因為央企的體制弊端、人員積極性、業務素質等等的問題，造成市場與實際操作平臺(分公司)的管理層級相隔較遠，工程一統到底，市場、各分公司存在工作交叉；工程組與各分公司之間存在一定的沖突：工程組認為分公司在規定的時間節點內任務應該可以完成，操作平臺認為工程組不了解實際情況，在分配任務方面不夠合理；分公司管理、

34、操作人員更靠近客戶，貼近現場，各司其職、相對獨立，對客戶的物流方案、平安情況相比照擬了解，但很多權利在總部、工程組，隨著分公司規模擴大，直管與監管之間存在分歧，導致分公司積極性不高，影響整體運作效率。例如朗盛無錫地區的普貨業務，原來是由工程組承接下來無錫地區的分配給上海分公司操作，常州朗盛的分配給南京公司操作，而上海分公司委托了無錫外運操作，工程組一直很少過問，或者僅僅和朗盛上海總部保持溝通，導致客戶投訴逐步升級，出現了無法挽回的局面，喪失了80的業務。常州朗盛由南京公司直接操作，初期也是出現了各種各樣的問題，公司內部溝通不暢是很大的因素。四、管理模式分析：類似大多數的國有公司、央企，此類型的

35、企業一般是屬于高層驅動型，市場的集中性與工程的分散性決定了公司的資源必須要集中配置，一方面是可以保證資源的效用最大化，杜絕資源的浪費；另一方面是有效躲避經營的風險。但這種模式的缺陷也是顯而易見的：一是公司體系運轉的驅動源頭是高層，對高層的專業要求非常高，要求高層要熟悉市場、企業的各種情況，敏感度非常高，這樣才能快速反響，但這種要求不太現實，最終公司的高層決策會比擬緩慢，造成效率低下；二是公司的責任體系建立不起來，所有的責任與壓力都在高層身上，中層經理起不到應有的作用，最終所有問題推到高層。針對以上幾個方面的研究分析，中外運化工物流公司目前的組織結構及管理模式已經不能適應企業的快速的開展要求了，

36、如果不能及時的做出調整，必將制約企業的進一步開展，無法完成戰略遠景。341中外運化工物流事業部結構下的產品創新1、新快線介紹外運新快線是中外運化工運輸事業部基于自有危險品倉儲網絡、IT技術、危險品運力和應急處置網絡等資源，事業部依托各地分公司、辦事處資源推出的，合法合規、專門為危險品零擔貨物，包括小微危險品訂單提供解決方案的公共產品，對于提升國內危險品零擔貨物運輸平安意義重大。公司擁有300臺自有車輛，依托中外運化工物流所設全國戰略性綜合物流基地，已形成統一標準的網絡化運輸線路，成為公司的核心產品。其中50以上的車輛具有危險品運輸資質，25的車輛具有劇毒品資質。港口專做集疏港業務的車輛逾100

37、臺。2、新快線干線網絡第4章中外運化工物流公司事業部制組織結構改革分析中外運化工的事業部組織設計方案，針對中外運化工的企業開展現狀及人力資源現況，對企業的組織結構進行組織優化的設計方案，先設定了事業部的扁平化組織的目標，并在目標確實定后對扁平化組織的方式、集權與分權、指揮原那么、目標調整四個方面進行了具體的設計說明。41中外運化工物流標桿企業事業部制示范效應因素管理幅度“標桿企業是指信息化建設取得顯著成效，具有先進性(包括局部方面)、示范性和行業代表性的企業一般為知名度高、信譽好、有開展潛力、綜合實力強的企業。標桿企業應發揮帶頭示范作用。中外運化工物流從比亞迪事業部制改革中汲取營養，學習經驗，

38、邁出改革的第一步。通過對標桿企業成功做法的挖掘，決定采取事業部的只結構措施保持企業的持續開展，從而克服阻礙企業進步的毛病。1995年比亞迪從創業時只有僅僅20余名員工，到2021年，比亞迪己擁有逾187028名員工。比亞迪成長歷程如下17：1995年2月，比亞迪公司成立，成立第一事業部，生產電池、 部件等。1997年，公司開始生產電池；1998年成立第二事業部主要生產電池；2001年，成立第四事業部；2002年，成為NOKIA第一個中國鋰離子電池供給商；2002年7月，在香港主板上市，12月成立第三事業部，以IT研發、涉及為主；2003年成立第七事業部，主要產品有光學元件、LED等；2005年

39、成立第六事業部，開發集成電路、功率器件；2006年成立第了乙事業部，生產 模塊；2007年12月20目，比亞迪電子在香港上市，成立第五事業部；2021年成立第十八事業部，主營橡膠、塑膠等；2021年成立第八事業部，專注于電腦產品的研發、生產；2011年6月30日，比亞迪股份在深期l交易所E市，2021年上半年，比亞迪實現營業收入315億元，實現凈利潤466億元。匕亞迪設立了眾多的事業部，比亞迪內部組織架構如圖41所示：42中外運化工物流事業部賽馬效應與鯰魚效應因素一管理靈活性中外運化工做為國有性質的企業，公司推行事業部制管理模式的主要推動力來自總經理室，即公司的管理層。企業近幾年來的快速開展讓

40、公司的管理層既感到一定的驕傲和自豪，也感到一定的擔憂，隨著企業規模的擴大，物流效勞類型的豐富，客戶的增加，越來越多非常具體的管控細節需要公司的管理層最終來拍板。例如報銷10元的辦公用品，也要經過層層審批，最終由總經理簽字同意后才能流轉完成，公司上千號員工，這消耗了管理人員大量的時間和精力，隨著管理幅度的擴大，管理層級的增加，信息的反響速度已經不如之前及時、準確。人才的選擇、培養，是公司一直在考慮的問題。事業部制的改革，有兩個好處：一是得以實行“賽馬機制，給每個員工一個展現能力的操作平臺，讓企業內部有沖勁，有理想的人才能脫穎而出，實現企業的二次創業；二是相當于在組織內部引入“鯰魚效應讓團隊組織中

41、，不求有功，但求無過的人員，產生危機意識，引導公司內部自發的優化和改進，改善員工的精神面貌，提升企業的經營效率。實行事業部制，各個事業部中間形成比擬、比照，加強了競爭和組織的靈活性。421中外運化工物流賽馬效應因素賽馬機制是海爾集團總裁張瑞敏提出的：給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規那么公開化，誰能跑在前面就看你的本領了。其“賽馬不相馬的人才選拔機制，對于其他企業具有借鑒意義和參考價值18。中外運國際化工物流的事業部的推行，也是要積極的展開“賽馬機制，讓人才從賽馬機制中表達出來，培養出來。通過事業部制的運作和實施，給各個小的領導團隊一個發揮自己主觀能動性的平臺j通過各事業部的競爭，相

42、當予在同一賽場“賽馬，讓有能力的經營團隊和個人能脫穎而出，在競爭中挖掘出真正的人才。中外運國際化工物流事業部制的運作，對于各事業部管理層而言，實際上就是一個立足于市場經濟競爭環境下的人才競爭機制。事業部可以在競爭中不拘一格降人才，真正做到了“能者上，庸者下，最大限度的選出優秀人才。422中外運化工物流鯰魚效應因素挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大局部沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大局部沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚

43、槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應19。在企業管理中，也經常會遇到類似的現象，在某一個相對穩定的公司環境里工作久了，工作的節奏就會慢下來，沒有了上進心，而這是不利于企業的持續進步的。這時候就需要“鯰魚，使大家重新煥發出工作的激情。中外運國際化工物流目前也會有這樣的端倪，公司內部人浮于事，缺乏效率，部門之間的隔膜比擬重，本位主義嚴重，增加了需要不必要的溝通障礙，尤其是一些老員工，在公司工

44、作時間長，長期固定，缺乏活力與斗志，不思進取，反而倚老賣老，工作上不求有功，但求無過，對待上面交代的任務能拖就拖，能減就減，對整個部門、乃至公司都有很多負面的影響，容易對新入職的人員帶來負面的引導作用。中外運國際化工物流推行事業部制運作，通過各事業部制的的單獨核算，給因循守舊、官僚作風帶來競爭壓力，喚起團隊“沙丁魚式的生存意識和求勝之心。“鯰魚效應促使各事業部團隊成員時刻保持競爭的態勢，形成你追我趕的競爭局面，迫使各事業部始終保持積極的精神狀態，各事業部必定需要努力提升組織的效率和經營業績，讓不求有功，但求無過的人找不到偷懶的時機。43中外運化工物流公司事業部制類型選擇分析結合公司的現狀以及集

45、團給公司未來的開展規劃，并依據企業開展過程的生命周期理論和事業部制的相關理論，選擇事業部制管理模式是公司在現階段比擬適合的。在事業部的構建過程中，按照企業要素的不同，可以劃分成為不同類型的事業部制組織模式，常見的模式：一、按照產品類型劃分：二：、按照生產工藝劃分；三、按照部門職能劃分；四、按照客戶群劃分。公司選擇適合事業部的劃分模式，不僅有利于公司的可持續開展，也為客戶的服務建設添磚加瓦。因此在組織結構設計時候必須全局多面考慮，遵循以下3個原那么：任務目標的原那么、遵循環境要求的原那么以及可利用資源原那么。中外運化工物流選擇按照產品類型劃分事業部，并遵循任務目標的原那么、遵循環境要求的原那么以

46、及可利用資源原那么。431中外運化工物流從分公司分布層面考慮在分公司比擬少的時候，比擬容易控制，但是隨著公司規模的擴大，分公司也逐漸增加，功能也目益復雜，管理層次相應增加，管理的幅度增加，總部職能很難直接指揮和控制。每個分公司都是麻雀雖小，五臟俱全，什么部門都有，但是人才不一定能夠配備到位。根本上大家各自為政，難有全局觀，主要問題如下：1、分公司的目標與公司的總體目標相偏離。分公司的設立是為了實現公司的整體目標，但作為一個經營個體，也有自身的目標，當自身目標與公司目標產生沖突時，如何使分公司的目標服從公司的整體目標；2、市場信息、銷售渠道、客戶成為個人的無形資產。分公司的關鍵管理人員很容易把客

47、戶據為己有，這些人員的離開會導致客戶的流失，利潤的損失；3、物流效勞不能保持統一的標準，有礙于公司口碑的傳播；4、資產的分布區域較廣，資產的閑置浪費、流失的可能性很高；5、分公司的報表不實，流于形式，甚至造假，公司總部賴以決策的信息不能及時準確地傳遞到總部；6、分公司之間，分公司與總部之間，資源不能共享，并存在惡性競爭情況。432中外運化工物流從客戶層面考慮由于公司客戶多數是跨國化工企業或者為國內化工行業龍頭，客戶在各個地區會設立分廠，各個分廠的產品根本類似或者相同，物流供給鏈要求也根本相同。按照產品類型，即客戶物流類型來劃分事業部，好處是：客戶只需要面對我們公司的一個窗口，簡單明了，減少了溝

48、通的障礙，提高了公司的效率。缺點：各個事業部的經營質量，與客戶的訂單量成正比，反而影響了事業部管理層的判斷。出于客戶需求、已有客戶結構、公司主要財務指標組成等實際情況，中外運化工物流必須需要建立一體化營銷的矩陣式組織管控模式。目前公司營銷部門在給客戶出具解決方案時，往往“一事一議，內部報價耗時多且力不從心，問題之一在于公司分級營銷組織管控模式有待優化，內部協調機制尚未建立。首先，各分子公司按照公司的統一要求建立“市場營銷部，使得整個公司的一體化營銷具備了組織“細胞。從縱向營銷流程看，理順了總部營銷中心、各事業部市場營銷部、各區域分子公司市場營銷部的營銷管控模式。營銷中心作為公司包括工程性客戶(

49、或大客戶)在內的營銷工作的統籌管理部門，針對不同層級或不同業務領域的客戶，與各事業部下屬的市場營銷部發生直接的營銷管理關系，由事業部來統一協調本業務線在不同區域業務點的營銷工作，充分發揮事業部的協同作用；從橫向營銷流程看，各分子公司的營銷模式，可以針對不同區域分子公司客戶的屬地性特點和涉及業務范圍的寬窄，由營銷中心視情況對各個區域分子公司市場營銷部進行管理與指導，各區域分子公司那么要重點做好屬地化客戶的前期開發與既有工程客戶維護。以此建立營銷中心對口事業部和區域分子公司市場營銷部的“雙向或“多向營銷管控模式。從橫向跨業務來看，主要通過工程客戶使得公司的貨代、運輸、散化、倉儲、多式聯運、保稅物流

50、六條業務線條“串聯起來。開展公司的綜合效勞能力，實現公司成為“國內領先，具有全球競爭能力的化工綜合物流效勞供給商的戰略目標。在機制上，為了緊密營銷中心與各事業部市場營銷部和各區域市場營銷部之間的 “鏈條關系，公司授予前者對后者在營銷工作上一定比例的考核權與人員任命建議權。同時，營銷中心和公司運營部關注公司內部協調管理機制，包括兩個方面，一是由公司市場運營部和營中心牽頭各事業部承接運作的“局部利益受損下的內部交易機制；二是在實施“業務直管后，各區域分子公司市場營銷部和事業部將要協調直接管理下各區域業務部門之間的內部交易機制。前者主要是保證在公司利益最大化的同時，減小運營單位的經營指標壓力，調動其

51、工作積極性，提高操作質量。后者那么是保證將來在事業部“條狀管理之下，區域分子公司市場營銷部與事業部直管下各區域業務部門之間的緊密合作。44中外運化工物流公司事業部制組織結構營銷中心和公司運營部關注公司內部協調管理機制，協調好貨代、運輸、保稅、倉儲、散化、多式聯運事業部和海外事業部。區域分子公司在市場營銷部與事業部直管下各區域業務部門之間的緊密合作。中外運化工的組織結構第5章中外運化工物流事業部制組織結構策略中外運化工物流事業部制改革后，原來總部、分公司的管控方式需要更新為事業部制的運營管控方式，由原來的各自為政，到統一思想、效勞意識的改變，主題思想就是財務、人員怎么管理，假設有效的組織機構改革

52、，事業部制的運營管控方式合理的解決了財務和人員的管理和分配問題，根本就可以把控局面。51中外運化工物流總部和事業部的責任和義務中外運化工物流事業部組織結構的特點就是分權管理，是以“集中決策，分散經營的指導為原那么進行操作，每個事業部都有自己的經營管理機構，獨立核算，自負盈虧。因此，公司總部的職能相對減弱。公司總部適當的放權是為了增加事業部的自主經營活力，但事業部絕非完全意義上的獨立，必須在總部的規劃目標下經營。人事任免、財務監控是上海公司總部的兩大權力，是中外運化工物流上海總部所擁有的核心權力。在這樣的前提條件下，總部對事業部的管理就不會出現失控的情況。為促進公司更好的開展，公司在事業部制管理

53、模式下，對上海公司總部和事業部的責任和業務明確如下；一、中外運化工物流公司總部的責任和義務：(1)、事業部財務管理權：公司運輸、倉儲、多式聯運、貨代、散化、保稅等六大事業部的財務系統必須在上海公司總部的管理體系下運行，總經理對超過2萬的財務報銷有一票否決權。事業部的出納、商務由上海總部派出，同時受總部、事業部的領導，財務的績效考核由事業部上報上海總部，由上海總部審定，(2)、事業部經營方案和預算審批權：年度經營方案與預算執行過程與季度、半年、年度財報，是總部重點監控的數據，也是各個事業部開展質量是否健康的重要依據。(3)、事業部管理層任免權：事業部總經理、事業部副總經理、事業部總經理助理等管理

54、層的提名、任免權限在上海總部，事業部可以提名部門經理人選，由上海總部批復。(4)、事業部戰略開展管理權：開展戰略決定事業部的開展方向，其必須在中外運化工物流整體戰略開展框架之下進行規劃，事業部作為整個公司的一局部，其戰略開展管理權由總部審定后公布。二、中外運化工物流事業部的責任和義務：(1)、業務自主權：業務的市場調查、新客戶拓展等權限由事業部自己負責。(2)、產品開發權：產品的市場調查、新產品開發等權限由事業部管控，例如運輸事業部的新快線產品，從無到有，均有事業部自主決定。(3)、日常運營管控權：為支撐事業部的開展，保證事業部的有效運作，在不違背上海公司總部根本要求下，事業部有權對日常的運營

55、進行必要的管控。52中外運化工物流事業部的KPI管控KPI定義：KPI(Key Perfonllance Indication)即關鍵業績指標，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的根底20。中外運化工物流把經營權分解到各個事業部后，為保障各個事業部能無縫連接到上海總部的遠景規劃目標，對六大事業部設立了相應的KPI考核。521中外運化工物流KPI實施步驟第一步，市場運營部制定工作方案。根據公司管理層的開展規劃，市場運營部為事業部制定相應的考核周期，把工作方案分解到事業部的各責任人，工作方案的內容至少涵蓋KPI各項指標內容，每

56、一項重點工作都要明確設置工作完成的日期和具體目標。第二步，市場運營部校正量化指標和工作方案。量化后，按照指標開展工作，努力完成指標。但在日常的管理運營中，常出現不確定性的市場、人為或者不可抗力等因素，容易造成指標波動，市場部和事業部充分溝通，及時上報并得到總經理室批復后，可以適時的調高或者降低考核指標。第三步，總經理室驗收工作成效。在每個考核周期結束后，總經理室依據設定的工作方案和目標，對被考核者的工作完成情況進行審定。522中外運化工物流KPI考核監測體系與鼓勵機制一、中外運化工物流KPI考核檢測體系：公司總部設立市場運營部，負責整個公司的KPI考核監測體系。各級KPI考核指標由考核者和被考核者雙方確認后交經營管理部建檔備案。收集是以月為單位進行收集確認，每個月25號左右關賬以統計上月KPI數據。KPI考核結果的縱向比照：具體數據的市場運營部通過和KPI歷史數據的分析對比，對異常考核數據進行原因追蹤及分析，發出預警以及時的整改。KPI考核結果的橫向比照：通過對各事業部KPI考核數據的橫向比照分析，可以觀測到各個事業部經營績效的優劣，引導各事業相互學習對方的管理優勢，促