1、日常工作梳理總結未經本人同意，不得轉載或直接借用Page 2目錄目錄為什么？怎么做？做什么了？新在哪？勝在哪？Page 3立項背景立項背景現階段對新員工培訓通現階段對新員工培訓通常著重崗前培訓（即新常著重崗前培訓（即新員工報到后的集中教育員工報到后的集中教育及培訓），而入職后主及培訓），而入職后主要靠為員工分配的師傅要靠為員工分配的師傅依靠自身的工作經驗對依靠自身的工作經驗對其進行指導。其進行指導。由于缺乏由于缺乏相對專業化的培訓，相對專業化的培訓，員員工的成長一定程度上受工的成長一定程度上受限于師傅個人水平的高限于師傅個人水平的高低。低。有些體系制度文件內有些體系制度文件內容繁冗，容易讓人無

2、容繁冗，容易讓人無所適從；某些工作任所適從；某些工作任務由不同體系文件管務由不同體系文件管理制約，缺乏相關性理制約，缺乏相關性和連續性，存在部門和連續性，存在部門職能界定不清，分工職能界定不清，分工重疊或缺漏等問題。重疊或缺漏等問題。由于對各項規章制度的由于對各項規章制度的理解不同，加之員工個理解不同，加之員工個人能力不同，不同人處人能力不同，不同人處理起來結果差異較大。理起來結果差異較大。這三大問題相互影響，相互制約。這三大問題相互影響，相互制約。Page 4立項背景立項背景跨體系覆蓋完整突出崗位職能責任明確簡單易懂可操作性強整合制度文件優化資源流程有什么用？流程有什么用？流程可以說是企業管

3、理模式改造中最關鍵的字眼，任何流程可以說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程。流程可以體現出一件工作具體呈現，終將落實到流程。流程可以體現出一件工作中先做什么中先做什么, ,后做什么，以及每一項具體任務是由誰來做，后做什么，以及每一項具體任務是由誰來做，實現人與事的完美結合。實現人與事的完美結合。Page 5立項背景立項背景改進是對業務流程的再造和優化重組是對業務流程的布局和設計梳理是對業務流程的總結和診斷流程管理模式流程管理模式BPRBPR（Business Proces

4、s ReengineeringBusiness Process Reengineering） MIT MIT教授邁克爾教授邁克爾哈默哈默 19901990Page 6編制工作流程圖明確編制要求確定項目構架試行，完善和補充實施過程實施過程討論形成終稿典型例證典型例證符號符號符號名稱符號名稱說說明明終結符事件的開始或完成判定事件的判定或者文件的會簽數據指標等數據文檔技術方案、報告等文檔流程事件的中間過程批注事件的注意事項流程圖常用符號說明Page 7Page 8創新點創新點直觀，線路清晰A通俗易懂，責任明確邏輯性、可操作性強流程圖具有如下優點：流程圖具有如下優點：BCD采用流程圖表述方式先干什么后

5、干什么怎么做誰來干，誰干什么到哪一步了Page 9創新點創新點學習提煉經驗總結指導規范提高效率制度制度規章規章實際實際工作工作流程圖流程圖實用性強Page 10創新點創新點有利于規章制度的完善實際工作工作流程規章制度這是個閉環回路控制系統，有助于發現問題、解決問題。效益分析效益分析1.規范日常工作流程，利于新員工快速融入工作。2.這是個再學習和創造的過程，利于設計人員對有關規定的理解和掌握。3.在一定程度上避免師徒模式下水平差異的弊端。工作效率1.在流程圖繪制過程中，利于發現問題，利于規章制度的完善。2.增強相關文件的連續性，避免分工重疊或缺漏等問題，保證流程中相關崗位的無縫連接，實現精益管理

6、。減少因理解偏差、制度文件不完善等引起的經濟損失。Page 11Page 12效益分析效益分析個人認為，日常工作流程化梳理其實是從職能化管理向流程化管理過渡邁出的極小一步。流程化管理把整個業務、管理活動看作一個流程系統，注重過程的連續性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統相互銜接，環環相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業的效率、效益看作木桶，根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平，但各專業之間的匹配、聯系卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上，關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性，通過不斷尋找、優化企業的“短板”，達到提高企業整體績效的目的。謝謝！有梳理，才有改進，謀而后動，才能取得加強業務流程管理的實效。人有了知識，就會具備各種分析能力，明辨是非的能力。所以我們要勤懇讀書，廣泛閱讀，古人說“書中自有黃金屋。”通過閱讀科技書籍，我