1、VSM價值流程圖價值流程圖.2VSM價值流程圖基本概念價值流程圖（Value Stream Mapping-VSM）是豐田精益制造（LeanManufacturing）生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。價值流程圖VSM對生產制造過程中的周期時間、機器運行時間、在制品庫存、原 材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助于形象化當前流程的活動狀態，并有利于對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。.3所謂價值流，是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動價值流，是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動。這些活動包括 給產品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產品最基本的原

2、材料階段一直到產品 交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設計、產品設計、 樣車制造、試驗、定型、投產到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經歷很多車 間、工廠、公司，甚至可能經歷過多個國家和地區。價值流可劃分為：增值活動、必要但不增值活動、非增值活動增值活動、必要但不增值活動、非增值活動。通俗的說，增 值活動即物料的加工環節，必要但不增值活動即信息的傳遞環節，非增值活動即物 料的移動環節和人員的非正確性操作環節。一個企業是有多條價值流組成的，從構成上而言，企業中的價值流是企業中物 品流、信息流、資金流、人員流的交替纏繞。從企業功能上可分為：1.主要型價值主要型價值 流，

3、流，即實現企業核心功能的一系列活動即實現企業核心功能的一系列活動，如：采購流程、生產流程、銷售流程和服 務流程等；2.支持型價值流，即實現企業的一般功能的一系列活動支持型價值流，即實現企業的一般功能的一系列活動，如融資理財、 信息服務、人力資源管理和設備管理等。什么是價值流.4價值流程圖的組成VSM的基本構成有四大部分（無先后）：的基本構成有四大部分（無先后）：顧客部分。顧客發出信息，可能是訂單，新產品，等等；顧客部分。顧客發出信息，可能是訂單，新產品，等等；公司系統部分?？赡苁枪鞠到y部分。可能是ERP, SAP任何系統，顧客信息進入公司系統；任何系統，顧客信息進入公司系統；供應商部分。供應

4、商部分。內部物料流。主要指產線部分，至少需要人機料內部物料流。主要指產線部分，至少需要人機料(Man, Machine, Material)VSM關注的重點部分（有次序）：關注的重點部分（有次序）：原材料到成品整個制程、工藝上的信息；原材料到成品整個制程、工藝上的信息；成品到顧客；成品到顧客；關注信息流部分。顧客關注信息流部分。顧客公司系統公司系統供應商供應商計算計算Lean Time, 同時包含同時包含VA(有價值有價值)，NVA（無價值）部分及（無價值）部分及VA Ratio(有價值比例有價值比例)。.5價值流圖分析的作用分析系統整體存在的問題，具有看到宏觀宏觀生產流程的能力幫助發現浪費源

5、展示了信息流與物流之間的聯系廣泛溝通的工具確定優先次序結合精益的概念與技術避免“只挑容易的” 來改進難形成實施計劃的基礎建立起確定改善目標的數據基礎數據基礎.6VSM 分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產計劃的過程；第二個是實物流程實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、 產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、 停放等環節。企業在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品典型的產品作為深入調查分

6、析 的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然后將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施.7價值流程圖分析的著眼點 價值流程圖分析著眼點之一是創造價值眼點之一是創造價值，把不產生價值、卻占用企業資源的業務（情報）流程環節、實物流程環節全部刪除。通過解決重復、停頓現象去發現問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT 要以價值為關注焦點開展革新活動。 價值流程圖分析的另一個著眼點是縮短時間另一個著眼點是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直 到生產計劃制定、采購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產制造和

7、成品出貨的全 部過程L/T 的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情 況下，以縮短信息/作業時間為改善的著眼點，尋找快速完成業務和生產的辦法，始 終把縮短L/T 作為改善變革的驅動力。.8價值流分析的原則1.從客戶的角度給價值下定義。從客戶的角度給價值下定義。價值流是將具有價值的產品和服務提供給顧客所需 要的一系列的活動。對顧客而言，產品的增值過程只包括產品經歷物理變化與化學 變化過程的一組特定的活動。2.尋找價值流及后續動作。尋找價值流及后續動作。在識別價值流時我們從流程分析、程序分析、操作分析、動作分析這五個方面由宏觀到微觀的對價值流進行識別、分析、改善、實施、控制

8、。3.消除有害的八種浪費現。消除有害的八種浪費現。不良的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多/過少的浪費，等待的浪費，管理的浪費。4.使信息流動起來。使信息流動起來。找出管理中的關鍵工序，即擴寬信息流的流動渠道，如采用扁平化的管理模式.9價值流程圖分析技術在進行價值流圖析之前，需要先來明確實施圖析的主要步驟，如很多技術的實施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用采用5W1H方法方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：W

9、ho確定誰來做需要一位了解產品價值流而且能推進其改進的人，這個人具有 領領導職責導職責（價值流經理），由他來領導一個小組進行價值流圖析工作。What確定做哪些產品的價值流圖析通常我們首先按照8020 原則原則，對影響企 業最大的產品進行圖析。When確定何時做應在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應首先改進哪些過程。Where確定在哪里做毫無意義，在現場！在現場！只有在現場收集的數據才能真正反映 價值流的狀況。1)How簡單說明價值流圖析的應用方法。.101.流程活動圖（Process Activity Mapping）。 起源： 工業工程。2.供應鏈反應矩陣（Supply Chain Re

10、sponse Matrix）。 起源： 時間加速與后勤學。3.生產多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 運營管理。4.質量過濾圖（Quality Filter Mapping）。5.需求擴大圖（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系統動力學。6.決策點分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消費者反應/物流學。7.物理結構圖（Physical Structure Mapping）。價值流程圖分析常見的七種工具.11分析研究現狀圖的關鍵步驟有效工作時間和顧客需求節拍有效工作時間和顧客需求節拍根據

11、顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節拍應為60 秒。發運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發運倉庫發運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發運倉庫 根據公司實際情況，小組確定采用成品發運倉庫使用連續流動的過程使用連續流動的過程將焊接、裝配這些節拍相近的過程和為一個連續的過程（中間無庫存）。采用拉動系統的過程采用拉動系統的過程將沖壓和后續過程設計成為一個拉動系統，引入看板管理。確定生產需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程確定生產需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程 確定發運過程為價值流啟動過程。如何在啟動過程均衡生產如何在啟動過程均衡生產通過需求變化傳

12、遞到整個過程來實現均衡生產。價值流啟動量價值流啟動量根據顧客發運的頻次和發運方式，確定其動量為20件。設計未來狀態圖時，為了實現精益價值流，必須改進的哪些過程設計未來狀態圖時，為了實現精益價值流，必須改進的哪些過程要實現上述方式，應改進的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統、發運過程的拉動系統、信息傳遞過程的改進等.12價值流程圖析實施中的問題和需注意的事項 首先圖析技術是發現價值流過程關鍵浪費及其根源的方法，以避免不必要的改進活動（這也是一種浪費），必須通過精益技術消除浪費，才能收到效果。 圖析準備：培訓十分必要，可以避免方向性的錯誤。 產品選擇：在考慮產量同時還應顧及產品產值、

13、利潤及其對公司生存與發展等方面的影響。 價值流現狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現狀圖數據的收集。 不僅在確定產品適應找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數、供應商情況 時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續改善的方向和目 標。 顧客需求節拍應根據實際供貨的歷史加以修正。 顧客拉動和成品倉庫發貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關鍵區別在 于是否建立成品庫存。在實施精益生產初期，建議采用成品發運倉庫的方式，這樣 能夠保證準時交付顧客。隨著精益生產施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉 變成顧客拉動。.13VSM調查項目NO內內容容說說明明1Takt Tim

14、e(作業定時/日必要數)日必要數、理論作業工時、節拍時間2Cycle Time實際作業時間(C/T)3Machine Cycle Time設備作業時間4不良率不良品發生率(%or臺當件or ppm)5可動率良品數*Cycle Time/出勤時間6日必要數客戶日需求量(品目別)7日產量日生產量8Lot數品目別每回生產量(個數/日)9運搬回數每日產品搬運次數.14NO內容說明10運搬工時每回運搬工時11Lead Time (L/T)作物第一個到最后一個完成總時間12C/T全工程每個作物實際作業總時間13直別作業班數14人/直每班人員數15種類產品種類數16加班日平均加班時數17段取工時前模最后完成

15、品到次模第一個良品之停機時 間。18段取回數每日換模換線次數19在庫量產品在工程停滯在庫日數VSM調查項目.15如何計劃生產發運/收料 時間計劃每個過程的包裝尺寸過程的需求率 (節拍 時間)工作時間和休息時間庫存點(場所 & 尺寸)在制品庫存每周的加班時間過程周期每一步產品數量的差異批量大小設置時間設置頻率廢品返工停機收集數據.16價值流程圖要素之一工作流：.17價值流程圖要素之二物料流.18價值流程圖要素之三信息流.19現狀圖繪制步驟1、現狀圖首先要表示顧客需求、現狀圖首先要表示顧客需求2、畫出所有過程、數據柜及庫存三角、畫出所有過程、數據柜及庫存三角.203、 畫出材料畫出材料流流

16、現狀圖繪制步驟現狀圖繪制步驟.214、畫出信息流和推動箭頭、畫出信息流和推動箭頭現狀圖繪制步驟現狀圖繪制步驟.225、畫出生產時間線條和數據完成現狀圖、畫出生產時間線條和數據完成現狀圖現狀圖繪制步驟現狀圖繪制步驟.23改善要點-1*實踐提升不穩定制程實踐提升不穩定制程 及不安全工作條件及不安全工作條件An unstable process promotes unsafe work conditions and practices*大量生產系統產生大額浪費大量生產系統產生大額浪費A mass production system generates large amounts of waste*過

17、量產與高庫存隱藏生產問題，擴大品質問題衝擊延遲反饋過量產與高庫存隱藏生產問題，擴大品質問題衝擊延遲反饋overproduction and high levels of inventory hide production problems, magnify the impact of quality problem, and delay feedback.24*大多生產時間是無附加值大多生產時間是無附加值most of the production time is non-value added*不穩定的生產制程造成有效解決問題的困難不穩定的生產制程造成有效解決問題的困難an unstable

18、 production process makes effective problem solving difficult, if not impossible*不穩定生產制程迫使危機管理取代了策略領導不穩定生產制程迫使危機管理取代了策略領導an unstable production process forces crisis management instead of strategic leadership改善要點-2.25State StreetAssemblySS圖表18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920

19、pcs/day顧客要求組裝公司每月18,400 件- 12,000 Type LH- 6,400 Type RH每月20 天每盤20件兩班工作制一天1 卡車18,400 / 20 = 920/ 天案例分享.26State Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day案例分享.271xDaily1xDailySHIPPINGStaging2700 L1440 RI 發貨ACME 沖壓加工 每天1卡車 20件 /盤 10盤 /托架 30 “L” 盤/天 16 “R” 盤/天 存貨-

20、 2700 L- 1440 R案例分享案例分享.28ISHIPPINGStaging2700 L1440 R1x Daily目前狀態圖State Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day案例分享.29收集加工數據 各類產品的數量 使用的機器 操作時間 換產周期 正常運行時間（所要求的機器時間） 操作者數量（敬業的） 包裝尺寸 工作時間（減去休息時間） 報廢率案例分享.30 #2組裝 圖表ASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime =

21、100%2 Shifts27,600 sec/shift1200 L640 RIACME 沖壓加工2 個部件號1個操作者2班制沒有設置40 秒操作時間100%正常運行使用2次休息每次 10 分鐘庫存:- 1200 LH-640 RH案例分享案例分享.31ASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 R目前狀態圖State Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/

22、day1x DailyStagingSHIPPINGI2700 L1440 R案例分享.32 #1組裝圖表:ASSEMBLY #11C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1600 L850 RACME 沖壓加工 2 個部件號 1 個操作者 2 班制 沒有設置 62秒操作時間 100%正常運行使用 2次休息每次 10 分鐘 庫存:- 1600 LH-850 RH案例分享案例分享.33ASSEMBLY #11C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec

23、/shiftI1600 L850 R目前狀態圖State Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingI2700 L1440 RASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 R案例分享.34 #2點焊 :圖表:S.WELD #21C/T = 46 secondsC/O = 10 min.Uptime = 80%2

24、Shifts27,600 sec/shiftI1100 L600 RACME 沖壓加工 2 個部件號 1 操作者 2 班制 10 分鐘設置 46 秒操作時間 80% 正常運行使用時間 2次休息每次 10 分鐘 庫存:- 1100 LH-600 RH案例分享案例分享.35目前狀態圖C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftS. WELD #21C/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shifts27,600 sec/shift1100 L600 RState Stre

25、et Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingI2700 L1440 RASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY #111600 L850 RII案例分享.36 #1點焊:圖表:S.WELD #11C/T = 39 secondsC/O = 10 min.Uptime = 100%2 Shifts27

26、,600 sec/shiftI4600 L2400 RACME 沖壓加工 2 個部件號 1 個操作者 2 班制 10 分鐘設置 39 秒操作時間 100% 正常運行使用時間 2次休息每次 10 分鐘 庫存:- 4600 LH- 2400 RH案例分享案例分享.37目前狀態圖SHIPPINGASSEMBLY #11C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftS. WELD #14600 L2400 R1C/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600

27、sec/shiftIStagingState Street Assembly1x DailyIASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RI1600 L850 RIS. WELD #21C/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shifts27,600 sec/shift18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1100 L600 R

28、案例分享.38沖壓:圖表:STAMPINGC/T = 1 secondC/O = 1 hourUptime = 85%EPE = 2 weeks27,600 sec/shiftICoils 5 days200 TACME 沖壓加工 200 Ton 沖壓機 自動上卷 每兩個星期運行一次 1 個小時設置 1 秒操作時間 85% 正常運行時間 2次休息每次 10 分鐘 庫存:- 5 天的鋼卷案例分享案例分享.39目前狀態圖SHIPPINGStagingSTAMPINGICoils 5 daysC/T = 1 secondsC/O = 1 hourUptime = 85%27,600 sec./shi

29、ftEPE = 2 weeks200 TSTAMPINGState Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailyIASSEMBLY #212 ShiftsC/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY #112 ShiftsC/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%27,600 sec/shiftS. WELD #21C/T = 46

30、secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shifts27,600 sec/shift1100 L600 RI1600 L850 RIS. WELD #14600 L2400 R1C/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI案例分享.40Tues. +ThursMichiganSteel Co.500 ft. coils加入供方Michigan Steel Co:星期二一卡車星期四一卡車500英尺鋼卷案例分享案例分享.41SHIPPINGC/T = 62 second

31、sC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftStagingMichigan Steel Co.500 ft. coilsTues. +Thurs.這是材料流進門門對門價值流出門State Street Assembly920 pcs/day1xDailyIASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY #11S. WELD #21C/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 8

32、0%2 Shifts27,600 sec/shift18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts1100 L600 R1600 L850 RIS. WELD #14600 L2400 R1C/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 daysC/T = 1 secondsC/O = 1 hourUptime = 85%27,600 sec./shiftEPE = 2 weeks200 TSTAMPING

33、I案例分享案例分享.42圖表:PRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrderWeeklySchedule加入信息流Acme 生產控制: 來自顧客的預測/30/60/90天 每日確認訂貨 每周 產生MRP 6周的預測給供方 每周向供方 確認放行 每周計劃 每日發貨計劃案例分享.43SHIPPINGC/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftC/T = 39 seconds C/O = 10 minutes Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftStagingPRODUCT

34、ION CONTROLMRPDaily Order30/60/90 day ForecastsWeeklyRelease6-week ForecastsDaily Ship ScheduleWeekly ScheduleState Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailyIASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY #

35、11S. WELD #21C/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shifts27,600 sec/shift1100 L600 RI1600 L850 RIS. WELD #14600 L2400 R1C/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 daysC/T = 1 secondsC/O = 1 hourUptime = 85%27,600 sec./shiftEPE = 2 weeks200 TSTAMPIN

36、GMichigan Steel Co.500 ft. coilsTues. + Thurs.案例分享.44庫存天數=現有量日顧客需求加入時間線 生產周期是所有在各過程中操作的時間（增值時間） 庫存時間是庫存通過價值流排隊的時間.案例分享案例分享.45C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shift1 second39 sec.62 sec.40 sec.Value Added Time= 188 sec.46 sec.5 days7.6 days1.8 days2.7 days2 days4.5 daysProductio

37、n = 23.6 LeadtimedaysState Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingIASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY #11IS. WELD #211600 L850 RC/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shi

38、fts27,600 sec/shiftIS. WELD #111100 L600 RC/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 days4600 L2400 RC/T = 1 secondsC/O = 1 hourUptime = 85%27,600 sec./shiftEPE = 2 weeks200 TSTAMPINGMichigan Steel Co.500 ft. coilsT Tues. +hurs.PRODUCTION CONTROLMRPWeekly

39、ScheduleDaily ShipSchedule4600 L2400 R7000 920 =7.6 daysDaily Order30/60/90 day ForecastsWeekly Release6-week Forecasts案例分享.46識別機會 目前的狀態圖表明“正在”所發生的 它展示了浪費的步驟和瓶頸 它幫助目視操作者如何能夠合并“流動” 它幫助你看到哪里需要“拉動”體系 它幫助如何改進影響價值流案例分享案例分享.475 days7.6 days1.8 days2.7 days2 days4.5 daysProduction = 23.6Leadtimedays1 secon

40、d39 sec.46 sec.62 sec.40 sec.V a l u e Added Time= 188 sec.C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftState Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day1x DailySHIPPINGStagingIASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shi

41、ftI1200 L640 RASSEMBLY #11IS. WELD #211600 L850 RC/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shifts27,600 sec/shiftIS. WELD #111100 L600 RC/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 days4600 L2400 RC/T = 1 secondsC/O = 1 hourUptime = 85%27,600 sec./shiftE

42、PE = 2 weeks200 TSTAMPINGMichigan Steel Co.500 ft. coilsTues. + Thurs.PRODUCTION CONTROLMRPWeekly ScheduleDaily Ship ScheduleDaily Order30/60/90 day ForecastsWeekly Release6-week Forecasts案例分享.48Michigan Steel Co.500 ft. coilsTues. + Thurs.C/T = 62 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shift

43、“flow” cellpullpullState Street Assembly920 pcs/day18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts1x DailyDaily Ship ScheduleWeekly SchedulePRODUCTION CONTROLMRPSHIPPINGStagingIASSEMBLY #21C/T = 40 secondsC/O = 0Uptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftI1200 L640 RASSEMBLY #11I1600 L850 RS. WELD

44、 #21C/T = 46 secondsC/O = 10 minutesUptime = 80%2 Shifts27,600 sec/shift1100 L600 RIS. WELD #14600 L2400 R1C/T = 39 secondsC/O = 10 minutesUptime = 100%2 Shifts27,600 sec/shiftISTAMPINGICoils 5 daysC/T = 1 secondsC/O = 1 hourUptime = 85%27,600 sec./shiftEPE = 2 weeks200 TSTAMPINGpullWeeklyRelease6-w

45、eek ForecastsDailyOrder30/60/90 day Forecasts5 days7.6 days2 daysProduction23.6 Leadtime = days4.5 days1 second39 sec.46 sec.62 sec.40 sec.Value = 188 sec. AddedTime2.7 days1.8 days案例分享案例分享.49VSM分析常見的改善點生產管理生產排程MPS顧客協力廠商 採購MRP物料物料?人力人力?優先順序優先順序?人員是否人員是否 足夠足夠時間時間拖延拖延生產生產 部品部品塗裝 部門物料是物料是 否足夠否足夠時間時間拖延拖

46、延催料催料需要物料需要物料庫存庫存庫存庫存不準確不準確的的 顧客顧客訂單訂單不具信賴的製程及供應商不具信賴的製程及供應商交貨單不及時、不及時、 不 正 確不 正 確的的 庫存庫存回報回報.50VSM分析常見的改善點縮短流程的切換時間提高整體的生產平衡性減低庫存縮短生產周期由“根據預測生產”向“按照訂單生產轉化”各車間按相同的順序生產生產計劃平準化讓顧客需求拉動生產進行少人化.51客戶需求客戶需求信息流信息流1. 基于距顧客最近的下游過程的有效工作 時間，節拍時間是什么？5. 在生產鏈中的哪一點（“定拍過程”） 計劃生產?2. 你是按顧客拉動還是直接按發送建立一 個成品超市?6.你如何在定拍過程

47、均衡混線生產？7.你在定拍過程將持續地安排和取走多大 的工作增量材料流材料流支持改進支持改進 在哪可以使用連續流動過程? 為了控制上游過程的生產你需要在哪兒使用超市拉動系統？8.在確定未來狀態設計時為使價值流流動， 哪些過程改進是必需的？畫未來VSM狀態圖.52如何設計并實施未來價值流準則準則1：按顧客節拍生產使得生產過程的節拍與交付顧客節拍保持一致，實現準時化準時化生產生產。準則準則2：盡可能地實現連續流動盡量消除和減少庫存和等待消除和減少庫存和等待，這樣生產過程就可以連續進行。準則準則3：在無法實現連續流動的地方采用看板拉動管理對與節拍相差懸殊，種類繁多 的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動

48、過程，采用看板管理采用看板管理。準則準則4：努力使得顧客的訂單只發到一個過程保證信息的一致性信息的一致性。準則準則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產品的生產實現均衡生產均衡生產。準則準則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實現初始拉動這個拉動的“動動力源力源”一定要來自顧客。一定要來自顧客。準則準則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種、小批 量的混流均衡生產，要求上游過程通過減少換型時間和生產批量減少換型時間和生產批量來提高對下游過程變 化的反應速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。.53 C/T 周期時間 C/O 換型時間 VT有價值時間（有效時

49、間（需要機器工作時間） NVT無價值時間 EPE 生產批量大小 操作者的數量 在制品數據 工作時間（減掉中斷） 包裝尺寸 缺陷率典型過程數據有：.54Takt Time Takt Time生產節拍又稱客戶需求周期、產距時間，是指在一定時間長度 內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值，是客戶需求一件產品的市 場必要時間。 可提供的工作時間（work time= WT） 班次 = 8小時 or 480 分鐘 WT = 480 min = 28,800s 客戶需求= 生產訂單= 3000 臺/班 Takt Time =可提供工作時間 = 28,800s = 9.6s/臺客戶需求3000 units為

50、了達到客戶的需求, 每9.6S必須有1臺主機離開線體.55改善途徑1. 何處實現連續流生產？何處實現連續流生產？A.連續流生產也稱為“一個流”或小批量生產B.工序是為特定產品而設置，且工作負荷能平衡在生產節拍內，則可實現連續流生產。ABC ABC ABCCBATCH批量批量XA XXABCFLOW連續流連續流ABCABCBCA XYCXYXYAABC ABC ABCBEH BE BEB.56改善途徑 何處使用物料超市和看板拉動方式？何處使用物料超市和看板拉動方式？在連續流中斷的地方，考慮超市和看板- 工序為下游多個流程服務，且換型多- 不穩定或長時間工序上游工序上游工序下游工序下游工序生產看板

51、生產看板消耗看板消耗看板超市超市零件零件零件零件.57改善途徑3. FIFO lanes 先進先出生產方式先進先出生產方式：當零件批量較小或特殊定制，不能生產庫存時，先進先出方式避免過量生產生產看板生產看板超市超市B 如果如果FIFO（先進先出）料道零件已滿，則停止生產（先進先出）料道零件已滿，則停止生產Max 80 pcs.上游工序上游工序B下游工序下游工序A先進先出料道先進先出料道.58 何處為生產信息控制點？何處為生產信息控制點？生產節拍為整個生產線設定生產速度、品種變化。- 一般位于最下游的連續流工序 如何組織均衡生產？如何組織均衡生產？均衡生產有什么好處？均衡生產有什么好處？生產計劃

52、生產計劃星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A, 300 B星期三星期三. 200 B, 200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C, 200,星期一星期一:140 A, 100 B, 160 CEvery Part Every Day 品種每天都生產品種每天都生產Every Part Every Hour 品種每小時都生產星期一每小時星期一每小時“no good“Better”A“Even Better”Why?20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C20 B20

53、 C10 A10 A20 B20 C改善途徑.596.那些設備大型設備需要那些設備大型設備需要SMED？改善途徑改善途徑.60連續流連續流均衡生產均衡生產看板拉動看板拉動先進先出先進先出價值流現狀圖價值流現狀圖控制點控制點價值流未來圖價值流未來圖改善途徑.611xDailySHIPPINGStagingL RWELD + ASSY.2 ShiftsSTAMPING200 TcoiltotebatchCoilsMichiganSteel Co.500 ft. coilsPRODUCTION CONTROLDaily Order6-weekForecastscoilDaily Milk RunDa

54、ily Order202020OXOXDaily Order30/60/90 dayForecastsState Street Assembly18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts(at the press)C/O = 10 min.Takt = 60 sec.C/O = 0Uptime = 100%Total work content 1-68 sec.1.5 days1 sec,1 day168 sec.2 daysProductionleadtime= 4.5 daysded TiValueAdme = 169 s

55、ec.PullBP #1LoopEBPE = P1 shift #2LoopBP #3coilLoop將來狀態圖將來狀態圖.62精實生產流程圖 衡量指標FTTBTSOEE*進料倉庫道出貨倉庫時間-DTDDock to Dock*首次合格率 -First time through*依排成生產 -Build to schedule*總何設備效率 -Overall equipment effectiveness.63Dock to Dock Time (DTD)*Definition 定義定義.從原物料下貨到完成成品出貨之間的過去時間從原物料下貨到完成成品出貨之間的過去時間the elapsed t

56、ime between the unloading of raw materials and the release of finished goodsfor shipment.總總DTD時間為產品耗費時間如原物料，制程作業，與時間為產品耗費時間如原物料，制程作業，與 在廠在廠 完完成品出貨前在品的時間成品出貨前在品的時間the total dock to dock time for a product includes thetime that a product spends as raw material, work-in process and as a finished produc

57、t in plant, prior to being relaesed.64出貨出貨進料進料進料倉庫進料倉庫成品倉成品倉 庫庫製造週期時間製造週期時間(MCT)進料倉庫到出貨倉庫進料倉庫到出貨倉庫時間時間 (DTD)生產製造過程生產製造過程衡量指標(DTD).65衡量指標FTT定義定義Definition 1FTT是為在一完整制程生產中，第一次既符合品質是為在一完整制程生產中，第一次既符合品質要求的產品件數的百分比率要求的產品件數的百分比率不含被報廢，返工，重試驗，線外修理，返回件數不含被報廢，返工，重試驗，線外修理，返回件數First Time Through is the percenta

58、ge of units that complete a process and quality guidelines the first time without being scrapped, return, retested, repaired, or returned.66衡量指標FTT FTT首次合格率首次合格率投入制程總件數投入制程總件數-（報廢（報廢+返工返工+重試重試+線外修理線外修理+退回件數）退回件數）Units entering process (Scrap + returns + retests + repaired off-line +returns)投入制程總件數投入制程總件數Units entering process.67衡量指標 BTS定義定義BTS Definition依排定的天數依排定的天數.排序排序.數量數量. 與實際生產天數（時間）與實際生產天數（時間） 和實際生產序列和實際生產序列 ,數量之間的百分比例數量之間的百分比例.The percentage of units schedule for a given day that are produced on the correct day and i