1、第四章第四章內部資源與能力分析內部資源與能力分析 目錄目錄內部資源分析內部資源分析1組織能力分析組織能力分析2市場份額與競爭地位分析市場份額與競爭地位分析3利益相關者分析利益相關者分析4比較分析與整體評價比較分析與整體評價52022-6-192第四章 內部資源與能力分析第一節第一節 內部資源分析內部資源分析企業資源的特性企業資源的特性資源的類別資源的類別企業是戰略資源的集合體企業是戰略資源的集合體組織的內部資源相關因素組織的內部資源相關因素2022-6-193第四章 內部資源與能力分析一、了解組織的內部資源相關因素一、了解組織的內部資源相關因素（一）組織概況（一）組織概況（二）組織的目標（二）

2、組織的目標（三）產品（三）產品（四）研發（四）研發（五）營銷（五）營銷（六）組織機構（六）組織機構（七）人才資源構成（七）人才資源構成（八）激勵與評估機制（八）激勵與評估機制（九）企業文化與團隊精神（九）企業文化與團隊精神（十）關系情況（十）關系情況（十一）關鍵成功因素（十一）關鍵成功因素2022-6-194第四章 內部資源與能力分析二、企業是戰略資源的集合體二、企業是戰略資源的集合體 1984年，伯格年，伯格沃納菲爾特沃納菲爾特(Birger Wernerlfelt)發發表了企業資源基礎論一文，為企業戰略理論表了企業資源基礎論一文，為企業戰略理論開創了一種新的研究范式開創了一種新的研究范式資

3、源基礎觀資源基礎觀(resourcebased view，RBV)，提出，提出“企業是戰企業是戰略資源的集合體略資源的集合體”的觀點。的觀點。這一觀點將目標集中在資源稟賦和要素市場上，這一觀點將目標集中在資源稟賦和要素市場上，強調是要素市場而不是產品市場形成了決定企業強調是要素市場而不是產品市場形成了決定企業成功的環境，企業能否獲得和保持競爭優勢，取成功的環境，企業能否獲得和保持競爭優勢，取決于企業在決于企業在“有缺陷的有缺陷的”和和“不完全的不完全的”要素市要素市場中獲取并開發戰略資產的能力。場中獲取并開發戰略資產的能力。2022-6-195第四章 內部資源與能力分析三、資源的類別三、資源的

4、類別巴尼將企業資源具體地分為三類：巴尼將企業資源具體地分為三類：物質資源物質資源(physical capital)，包括企業運用的，包括企業運用的有形技術，企業的工廠和設備，企業的地理位置有形技術，企業的工廠和設備，企業的地理位置以及獲得原材料的便捷性等；以及獲得原材料的便捷性等；人力資源人力資源(human capital)，如包括培訓、經驗，如包括培訓、經驗、判斷、智能、關系以及企業中經理人和員工個、判斷、智能、關系以及企業中經理人和員工個人的洞察力等；人的洞察力等；組織資源組織資源(organizational capital)，如企業的正，如企業的正式隸屬關系，正式或非正式的計劃、控

5、制和協調式隸屬關系，正式或非正式的計劃、控制和協調，集團間企業內、企業間及其與環境的非正式關，集團間企業內、企業間及其與環境的非正式關系等。系等。2022-6-196第四章 內部資源與能力分析三、資源的類別三、資源的類別企業的資源根據其所在位置，可分為內部企業的資源根據其所在位置，可分為內部資源和外部資源，而資源分析一般是針對資源和外部資源，而資源分析一般是針對企業的內部資源展開的。企業的內部資源展開的。 2022-6-197第四章 內部資源與能力分析三、資源的類別三、資源的類別（一）有形資產（一）有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，一有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，一般可

6、以從企業的財務報表上查到。同樣的有形資般可以從企業的財務報表上查到。同樣的有形資產在不同能力的企業中表現出不同的戰略價值。產在不同能力的企業中表現出不同的戰略價值。在評估有形資產的戰略價值時，必須注意以下兩在評估有形資產的戰略價值時，必須注意以下兩個關鍵問題：個關鍵問題：1.是否有機會更經濟地利用財務資源、庫存和固是否有機會更經濟地利用財務資源、庫存和固定資產，即能否用較少的有形資產獲得同樣的產定資產，即能否用較少的有形資產獲得同樣的產品或用同樣的資源獲得更大的產出。品或用同樣的資源獲得更大的產出。2.怎樣才能使現有的資源更有效地發揮作用。怎樣才能使現有的資源更有效地發揮作用。2022-6-1

7、98第四章 內部資源與能力分析三、資源的類別三、資源的類別（二）無形資產（二）無形資產資產負債表上標明的有形資產一般可以從市場上資產負債表上標明的有形資產一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣直接度量，也可以直接轉直接獲得，可以用貨幣直接度量，也可以直接轉化為貨幣；相反，無形資產是企業不可能從市場化為貨幣；相反，無形資產是企業不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接衡量，也不能直接上直接獲得，不能用貨幣直接衡量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，如企業的經營能轉化為貨幣的那一類經營資產，如企業的經營能力、技術訣竅、品牌和形象等。力、技術訣竅、品牌和形象等。無形資產往往是企業在長期的經營實踐中逐

8、步積無形資產往往是企業在長期的經營實踐中逐步積累起來的。累起來的。2022-6-199第四章 內部資源與能力分析三、資源的類別三、資源的類別第一類重要的無形資產是品牌、信譽和知名度。第一類重要的無形資產是品牌、信譽和知名度。一般來說，信譽和知名度往往與公司聯系在一起一般來說，信譽和知名度往往與公司聯系在一起，有時也與特定品牌有關。，有時也與特定品牌有關。第二類重要的無形資產是技術，包括其先進性、第二類重要的無形資產是技術，包括其先進性、獨創性和獨占性。一旦企業擁有了某種專利、版獨創性和獨占性。一旦企業擁有了某種專利、版權和商業秘密，它就可以憑借這些無形資產去形權和商業秘密，它就可以憑借這些無形

9、資產去形成自己的競爭優勢。成自己的競爭優勢。第三類重要的無形資產是人力資源。所謂人力資第三類重要的無形資產是人力資源。所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。力資本。2022-6-1910第四章 內部資源與能力分析什么樣的資源對企業最有價值呢？什么樣的資源對企業最有價值呢？巴尼（巴尼（J. B. Barney）曾列舉出）曾列舉出四項能構成企業持久四項能構成企業持久競爭優勢的資源的條件競爭優勢的資源的條件：1. 1. 在創造價值過程中發揮重要作用的；在

10、創造價值過程中發揮重要作用的；2. 2. 稀缺的；稀缺的； 3. 3. 不可模仿的；不可模仿的； 4. 4. 不可替代的；不可替代的；四、企業資源的價值四、企業資源的價值2022-6-1911第四章 內部資源與能力分析四、企業資源的價值四、企業資源的價值資源轉移性是指將現資源轉移性是指將現有資源擴展、復制應有資源擴展、復制應用于其他業務的可能用于其他業務的可能性大小性大小資源利用度則表示資資源利用度則表示資源被占用和使用的程源被占用和使用的程度和剩余量的多少。度和剩余量的多少。2022-6-1912第四章 內部資源與能力分析四、企業資源的價值四、企業資源的價值固化資源是指在組織內已經沉淀下來的

11、、可供組固化資源是指在組織內已經沉淀下來的、可供組織長期持續使用的資源。織長期持續使用的資源。閑置資源則是指在企業內部沒有得到充分利用，閑置資源則是指在企業內部沒有得到充分利用，又難以通過轉讓、改進等方法轉移的資源。又難以通過轉讓、改進等方法轉移的資源。具有低利用度同時又具有高轉移價值的資源稱為具有低利用度同時又具有高轉移價值的資源稱為活力資源。這部分資源很可能是企業內部最具潛活力資源。這部分資源很可能是企業內部最具潛力和有效性的資源，也是企業進行業務擴展和多力和有效性的資源，也是企業進行業務擴展和多元化經營時最有力的支持。元化經營時最有力的支持。2022-6-1913第四章 內部資源與能力分

12、析第二節第二節 組織能力分析組織能力分析組織的軟實力組織的軟實力核心能力與競爭優勢的形成核心能力與競爭優勢的形成組織的能力組織的能力14第四章 內部資源與能力分析2022-6-19一、組織的能力一、組織的能力組織將其資源加以整合以完成組織戰略目組織將其資源加以整合以完成組織戰略目標和經營計劃的技能稱為組織的能力。它標和經營計劃的技能稱為組織的能力。它是組織的知識和經驗積累的結果，同時也是組織的知識和經驗積累的結果，同時也是組織內部活動運行是否順利和熟練程度是組織內部活動運行是否順利和熟練程度的一種表現。的一種表現。企業的能力通常表現在各個職能面上，還企業的能力通常表現在各個職能面上，還有一些能

13、力則具有跨職能、綜合性特點。有一些能力則具有跨職能、綜合性特點。 2022-6-1915第四章 內部資源與能力分析一、組織的能力一、組織的能力企業戰略管理的一個重要任務，是在復雜多變的企業戰略管理的一個重要任務，是在復雜多變的內外環境條件下，求得企業外部環境、內部條件內外環境條件下，求得企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡。和經營目標三者之間的動態平衡。2022-6-1916第四章 內部資源與能力分析一、組織的能力一、組織的能力（一）生產能力分析（一）生產能力分析生產往往是實體企業，尤其是制造業企業進行資生產往往是實體企業，尤其是制造業企業進行資源轉換的中心環節，只有在數量、質量

14、、成本和源轉換的中心環節，只有在數量、質量、成本和時間等方面都達到一定水準才能形成有競爭性的時間等方面都達到一定水準才能形成有競爭性的生產能力。生產能力。生產能力的構成要素包括以下幾個方面：生產能力的構成要素包括以下幾個方面：l1.生產工藝和流程生產工藝和流程l2.生產能力生產能力l3.庫存庫存l4.勞動力勞動力l5.質量質量2022-6-1917第四章 內部資源與能力分析一、組織的能力一、組織的能力（二）研發能力分析（二）研發能力分析研究與開發能力是企業的一項十分重要的研究與開發能力是企業的一項十分重要的能力，企業研究與開發能力分析至少應該能力，企業研究與開發能力分析至少應該覆蓋以下幾個方面

15、：覆蓋以下幾個方面：l1研發隊伍分析研發隊伍分析l2研發組合分析研發組合分析l3研發成果分析研發成果分析l4科研經費分析科研經費分析2022-6-1918第四章 內部資源與能力分析一、組織的能力一、組織的能力（三）營銷能力分析（三）營銷能力分析企業的營銷能力主要體現在三個方面：一企業的營銷能力主要體現在三個方面：一是市場定位的能力，二是營銷組合的制定是市場定位的能力，二是營銷組合的制定能力，三是營銷管理能力。其中市場定位能力，三是營銷管理能力。其中市場定位的能力是最為重要的營銷能力，它直接表的能力是最為重要的營銷能力，它直接表現為企業對產品和服務定位的準確性。現為企業對產品和服務定位的準確性。

16、2022-6-1919第四章 內部資源與能力分析一、組織的能力一、組織的能力（四）資源管理能力分析（四）資源管理能力分析資源的數量及質量直接影響企業的生存和資源的數量及質量直接影響企業的生存和發展，而企業獲取資源的能力又直接決定發展，而企業獲取資源的能力又直接決定著企業戰略的制定與實施。企業的資源管著企業戰略的制定與實施。企業的資源管理能力不僅包括從外部獲取資源的能力，理能力不僅包括從外部獲取資源的能力，還包括對資源的配置和使用能力。還包括對資源的配置和使用能力。2022-6-1920第四章 內部資源與能力分析二、核心能力與競爭優勢的形成二、核心能力與競爭優勢的形成古典經濟學中認為，競爭優勢是

17、賺取比同行企業古典經濟學中認為，競爭優勢是賺取比同行企業更高利潤的能力。在此基礎上，貝森科更高利潤的能力。在此基礎上，貝森科(David Besanko)提出了競爭優勢框架。提出了競爭優勢框架。微觀經濟學的理論認為，只要企業創造的價值高微觀經濟學的理論認為，只要企業創造的價值高于競爭對手，那么，它在獲得生產者剩余于競爭對手，那么，它在獲得生產者剩余(企業企業利潤利潤)的同時，還能獲得更多的消費者剩余，從的同時，還能獲得更多的消費者剩余，從而增強企業的競爭優勢。而增強企業的競爭優勢。2022-6-1921第四章 內部資源與能力分析（一）核心能力（一）核心能力核心能力是分布于組織內部以及跨越組織核

18、心能力是分布于組織內部以及跨越組織邊界的特殊物質，是如何協調多種生產技邊界的特殊物質，是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力。在核心能能以及整合眾多技術流的能力。在核心能力統領之下，許多根本不同的業務可以變力統領之下，許多根本不同的業務可以變成協調一致的業務。成協調一致的業務。核心能力也稱核心競爭力，是在一個組織核心能力也稱核心競爭力，是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。的知識和技能。 2022-6-1922第四章 內部資源與能力分析一般能力與核心能力的

19、區別一般能力與核心能力的區別核心能力，也稱核心競爭能力、核心競爭核心能力，也稱核心競爭能力、核心競爭力，是企業獨特的競爭能力，它通過產品力，是企業獨特的競爭能力，它通過產品和服務給消費者帶來價值與收益。企業在和服務給消費者帶來價值與收益。企業在市場上的競爭在短期內主要表現為產品價市場上的競爭在短期內主要表現為產品價格和性能的競爭，但從長期來看，企業之格和性能的競爭，但從長期來看，企業之間的競爭，本質上是企業核心能力的較量間的競爭，本質上是企業核心能力的較量。核心業務不等于核心能力，沒有核心技。核心業務不等于核心能力，沒有核心技術也不意味著沒有核心能力。術也不意味著沒有核心能力。2022-6-1

20、923第四章 內部資源與能力分析一般能力與核心能力的區別一般能力與核心能力的區別一般認為，核心能力有三個主要特征：一般認為，核心能力有三個主要特征：1.一個企業的核心能力應該為顧客創造可感知的一個企業的核心能力應該為顧客創造可感知的價值價值2.一個企業的核心能力應該具有難以模仿性一個企業的核心能力應該具有難以模仿性3.一個企業的核心能力是企業的各戰略業務單元一個企業的核心能力是企業的各戰略業務單元可以共享的能力可以共享的能力2022-6-1924第四章 內部資源與能力分析企業培育核心能力的方法企業培育核心能力的方法外部購買：外部核心能力內部化，購買技術有專外部購買：外部核心能力內部化，購買技術

21、有專有知識、購并擁有這種核心技能的企業；有知識、購并擁有這種核心技能的企業；組成戰略聯盟，實現企業間資源共享、降低研發組成戰略聯盟，實現企業間資源共享、降低研發成本、相互獲得彼此的特定技術、資源和技能成本、相互獲得彼此的特定技術、資源和技能通過企業自身力量發展核心能力通過企業自身力量發展核心能力2022-6-1925第四章 內部資源與能力分析（二）競爭優勢（二）競爭優勢競爭優勢的概念競爭優勢的概念所謂競爭優勢就是指一個企業超越其競爭所謂競爭優勢就是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標盈利。但值得注意的是，競爭優主要目標盈利。但值得

22、注意的是，競爭優勢并不一定完全體現在高盈利率上，也可勢并不一定完全體現在高盈利率上，也可能體現在企業市場份額和競爭地位的提升能體現在企業市場份額和競爭地位的提升、員工和顧客滿意度的提高等方面。、員工和顧客滿意度的提高等方面。2022-6-1926第四章 內部資源與能力分析（二）競爭優勢（二）競爭優勢影響競爭態勢的三個關鍵因素：影響競爭態勢的三個關鍵因素：1.建立某種優勢要多長時間。建立競爭優建立某種優勢要多長時間。建立競爭優勢所需要的時間是競爭條件的函數。勢所需要的時間是競爭條件的函數。2.能夠獲得的優勢有多大。企業所能獲得能夠獲得的優勢有多大。企業所能獲得的優勢大小也與競爭條件有關。的優勢大

23、小也與競爭條件有關。3.反應延遲期。反應延遲，即競爭對手采反應延遲期。反應延遲，即競爭對手采取進攻性反應，并足以侵蝕競爭優勢所需取進攻性反應，并足以侵蝕競爭優勢所需要的時間，也就是競爭對手做出有力反應要的時間，也就是競爭對手做出有力反應所需要的時間。所需要的時間。2022-6-1927第四章 內部資源與能力分析三、三、“軟實力軟實力”分析分析（一一）企業軟實力的含義企業軟實力的含義2020世紀世紀9090年代初，哈佛大學教授約瑟夫年代初，哈佛大學教授約瑟夫奈奈(Joseph Nye)(Joseph Nye)首創首創“軟實力軟實力”(soft power)(soft power)概念概念按照約瑟

24、夫按照約瑟夫奈的觀點，軟實力是一種能力，它奈的觀點，軟實力是一種能力，它能通過吸引力而非威逼或利誘達到目的，是一國能通過吸引力而非威逼或利誘達到目的，是一國綜合實力中除傳統的基于軍事和經濟實力的硬實綜合實力中除傳統的基于軍事和經濟實力的硬實力之外的另一組成部分。力之外的另一組成部分。2022-6-1928第四章 內部資源與能力分析三、三、“軟實力軟實力”分析分析 軟實力對內的表現方式體現在：企業使命、愿景以及價軟實力對內的表現方式體現在：企業使命、愿景以及價值觀等的建立對員工產生無形的感召以及激勵；企業文值觀等的建立對員工產生無形的感召以及激勵；企業文化所體現出的較強凝聚力能夠充分凝聚企業團隊

25、中每一化所體現出的較強凝聚力能夠充分凝聚企業團隊中每一個員工的智慧，充分發揮企業團隊中每一個員工的創造個員工的智慧，充分發揮企業團隊中每一個員工的創造力，充分釋放企業團隊中每一個員工的潛能，從而達到力，充分釋放企業團隊中每一個員工的潛能，從而達到增強企業團隊的凝聚力、激發企業員工的創造力、提高增強企業團隊的凝聚力、激發企業員工的創造力、提高企業整體戰斗力的目的。企業整體戰斗力的目的。 軟實力對外的構建需要通過大量生動形象、扎實具體的軟實力對外的構建需要通過大量生動形象、扎實具體的工作，建立起對公眾利益、生態環境、社會進步、社區工作，建立起對公眾利益、生態環境、社會進步、社區和諧負責任的良好的企

26、業社會美譽度、公信度；擁有為和諧負責任的良好的企業社會美譽度、公信度；擁有為社會廣泛認知的名牌產品；具有較高的產業集成能力和社會廣泛認知的名牌產品；具有較高的產業集成能力和自我創新能力；獲得有利于推動企業發展的政策扶持環自我創新能力；獲得有利于推動企業發展的政策扶持環境、公眾評價環境、人際和諧環境等。企業要在全社會境、公眾評價環境、人際和諧環境等。企業要在全社會和廣大消費者心目中形成強勢持久的影響力、感召力和和廣大消費者心目中形成強勢持久的影響力、感召力和輻射力，從而達到外塑形象的目的。輻射力，從而達到外塑形象的目的。 2022-6-1929第四章 內部資源與能力分析三、三、“軟實力軟實力”分

27、析分析（二）軟實力提升途徑（二）軟實力提升途徑6加強人力資源管理，夯實發展基礎加強人力資源管理，夯實發展基礎5強化集成力度，放大產業競爭優勢強化集成力度，放大產業競爭優勢4履行公司責任履行公司責任3提升品牌價值，塑造企業商譽與形象提升品牌價值，塑造企業商譽與形象2堅持不斷創新，構筑企業發展動力堅持不斷創新，構筑企業發展動力1明晰企業愿景，打造卓越企業文化明晰企業愿景，打造卓越企業文化2022-6-1930第四章 內部資源與能力分析第三節第三節 市場份額與競爭地位分析市場份額與競爭地位分析競爭地位分析競爭地位分析 市場份額分析市場份額分析2022-6-1931第四章 內部資源與能力分析一、市場份

28、額分析一、市場份額分析（一）整體市場迅速增長（一）整體市場迅速增長（二）技術、社會價值觀和法律環境變化（二）技術、社會價值觀和法律環境變化（三）有利的競爭條件（三）有利的競爭條件2022-6-1932第四章 內部資源與能力分析二、競爭地位分析二、競爭地位分析（一）波士頓咨詢公司（一）波士頓咨詢公司(BCG)(BCG)的成長一份額矩陣的成長一份額矩陣波士頓咨詢公司是由波士頓咨詢公司是由B.Henderson在在1963年創辦年創辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰略和一般管的一家咨詢公司，主要從事國際化戰略和一般管理咨詢，公司的使命是理咨詢，公司的使命是 “help leading corpora

29、tions create and sustain competitive advantage”。特別適用于多種經營的大公司在規劃其多種業務特別適用于多種經營的大公司在規劃其多種業務結構時分析其各種業務的地位及其相互關系。結構時分析其各種業務的地位及其相互關系。2022-6-1933第四章 內部資源與能力分析二、競爭地位分析二、競爭地位分析波士頓咨詢公司的成長一份額矩陣，又稱波士頓波士頓咨詢公司的成長一份額矩陣，又稱波士頓矩陣，于矩陣，于19701970年由美國波士頓咨詢公司首創，是年由美國波士頓咨詢公司首創，是產品市場地位分析中最常用和最經典分析工具。產品市場地位分析中最常用和最經典分析工具。

30、該矩陣分析方法是按每種產品的銷售增長率該矩陣分析方法是按每種產品的銷售增長率( (企企業前后兩年銷售總量之比業前后兩年銷售總量之比) )和相對市場份額和相對市場份額( (本企本企業產品市場份額與該產品主要競爭對手的市場份業產品市場份額與該產品主要競爭對手的市場份額之比額之比) )將企業的產品分為四種類型，根據它們將企業的產品分為四種類型，根據它們在矩陣中的位置而采取相應的策略。在矩陣中的位置而采取相應的策略。 2022-6-1934第四章 內部資源與能力分析從波士頓矩陣得出的戰略方針從波士頓矩陣得出的戰略方針1.1.發展策略。采用這種策略的目的是擴大產品的市發展策略。采用這種策略的目的是擴大產

31、品的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。這一策略特別適用于這一策略特別適用于“問題問題”類產品，如果它們要類產品，如果它們要成為成為“明星明星”類產品，其市場份額必須有較大的增類產品，其市場份額必須有較大的增長。發展策略也適用于長。發展策略也適用于“明星明星”類產品。類產品。2.2.維持策略。采用這種策略的目的是保持產品的市維持策略。采用這種策略的目的是保持產品的市場份額。這一策略適用于強大的場份額。這一策略適用于強大的“現金牛現金牛”類產品類產品，因為這類產品能夠為企業掙得大量的現金。，因為這類產品能夠為企業掙得大量的現金。2022-6-

32、1935第四章 內部資源與能力分析從波士頓矩陣得出的戰略方針從波士頓矩陣得出的戰略方針3.3.收獲策略。采用這種策略的目的在于增加短期收獲策略。采用這種策略的目的在于增加短期現金收入，而不考慮長期影響。這一策略適用于現金收入，而不考慮長期影響。這一策略適用于處境不佳的處境不佳的“現金牛現金牛”類產品，這時，類產品，這時，“現金牛現金牛”產品前景黯淡，又需要從它身上獲得大量現金產品前景黯淡，又需要從它身上獲得大量現金收入。收獲策略也適用于收入。收獲策略也適用于“問題問題”類和類和“瘦狗瘦狗”類產品。類產品。4.4.放棄策略。采用這種策略的目的在于出售或清放棄策略。采用這種策略的目的在于出售或清理

33、某些產品，以便把資源轉移到更有潛力的領域理某些產品，以便把資源轉移到更有潛力的領域。它適用于。它適用于“瘦狗瘦狗”類和類和“問題問題”類產品，這些類產品，這些產品常常是入不敷出的較為失敗的業務單元。產品常常是入不敷出的較為失敗的業務單元。2022-6-1936第四章 內部資源與能力分析二、競爭地位分析二、競爭地位分析（二）通用電氣公司多因素業務經營組合矩陣（二）通用電氣公司多因素業務經營組合矩陣2022-6-1937第四章 內部資源與能力分析2022-6-1938第四章 內部資源與能力分析矩陣圖解矩陣圖解圓圈表示經營業務圓圈表示經營業務圓心的位置表該項業務的競爭狀態圓心的位置表該項業務的競爭狀

34、態圓圈的大小表示該業務所在行業的規模或產品圓圈的大小表示該業務所在行業的規模或產品/細分市場細分市場圓圈中的扇形表示企業該業務所占的市場份額圓圈中的扇形表示企業該業務所占的市場份額分析選擇：分析選擇：I、II、 象限內的業務，應采取發象限內的業務，應采取發展型戰略；展型戰略；、象限內的業務，應采取收象限內的業務，應采取收獲或放棄戰略獲或放棄戰略 ；其他；其他3個象限內的業務，根據市個象限內的業務，根據市場份額情況采取穩定或適度發展戰略。場份額情況采取穩定或適度發展戰略。2022-6-1939第四章 內部資源與能力分析第四節第四節 利益相關者分析利益相關者分析確定利益相關者及其地位確定利益相關者

35、及其地位 利益相關者角色利益相關者角色利益相關者的權力來源與評估利益相關者的權力來源與評估 2022-6-1940第四章 內部資源與能力分析第四節第四節 利益相關者分析利益相關者分析利益相關者是指有與組織有一定利益關系的個人利益相關者是指有與組織有一定利益關系的個人或組織群體，可能是組織內部的人員，如內部股或組織群體，可能是組織內部的人員，如內部股東、管理人員和雇員，也可能是客戶和外部的人東、管理人員和雇員，也可能是客戶和外部的人員或機構，如供應商或相關利益群體、社區、政員或機構，如供應商或相關利益群體、社區、政府等。對于大多數企業來說，利益相關者包括：府等。對于大多數企業來說，利益相關者包括

36、：所有者和股東、銀行和其他債權人、供應商、購所有者和股東、銀行和其他債權人、供應商、購買者和顧客、廣告商、管理人員、雇員、工會、買者和顧客、廣告商、管理人員、雇員、工會、競爭對手、地方及國家政府、公眾利益群體、媒競爭對手、地方及國家政府、公眾利益群體、媒體以及其他相關的人員和機構等。體以及其他相關的人員和機構等。 2022-6-1941第四章 內部資源與能力分析 一、利益相關者的角色一、利益相關者的角色 利益相關者能夠影響組織，他們的意見一利益相關者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關者不可能對所有問題保持一所有利益相關

37、者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這時如何平衡各方利益成為影響力更大，這時如何平衡各方利益成為戰略制定考慮的關鍵問題。戰略制定考慮的關鍵問題。 2022-6-1942第四章 內部資源與能力分析二、確定利益相關者及其地位二、確定利益相關者及其地位 企業需要繪制利益相關者圖，它能夠清晰地描繪企業需要繪制利益相關者圖，它能夠清晰地描繪誰是利益相關者集團，在采取新的戰略時，代表誰是利益相關者集團，在采取新的戰略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們

38、。繪制時先要確的力量如何，應該怎樣對待他們。繪制時先要確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系；定所有利益相關者，標出他們之間的重要關系；然后分析這張圖所顯示的風險與機會，識別任何然后分析這張圖所顯示的風險與機會，識別任何可能變化對這張圖的影響，以便為此做好準備。可能變化對這張圖的影響，以便為此做好準備。2022-6-1943第四章 內部資源與能力分析二、確定利益相關者及其地位二、確定利益相關者及其地位 利益相關者對企業戰略管理的影響還取決利益相關者對企業戰略管理的影響還取決于其權力大小及其行為的可預測性，即企于其權力大小及其行為的可預測性，即企業必須根據每一項戰略變革作更具體的分業必須根據

39、每一項戰略變革作更具體的分析，需要對不同的利益相關者的地位和態析，需要對不同的利益相關者的地位和態度做出判斷，進而確定最有影響力的利益度做出判斷，進而確定最有影響力的利益相關者相關者。主要可應用的方法包括以下兩種：主要可應用的方法包括以下兩種：2022-6-19第四章 內部資源與能力分析44三、利益相關者的權力來源與評估三、利益相關者的權力來源與評估（一）（一）組織內權力來源與評估組織內權力來源與評估1等級制度等級制度等級制度為一些人提供了超過其他人的一種正式等級制度為一些人提供了超過其他人的一種正式權力，它是大多數組織維系上下級溝通和聯系的權力，它是大多數組織維系上下級溝通和聯系的主要手段，

40、也是企業高級管理人員借以影響戰略主要手段，也是企業高級管理人員借以影響戰略制定和實施的主要方法。制定和實施的主要方法。2影響力影響力影響力是一個非常重要的權力來源，它可能是由影響力是一個非常重要的權力來源，它可能是由領導者非凡的能力和崇高的品德引起的，也可能領導者非凡的能力和崇高的品德引起的，也可能是由復雜的人際關系網形成的。是由復雜的人際關系網形成的。2022-6-19第四章 內部資源與能力分析45 三、利益相關者的權力來源與評估三、利益相關者的權力來源與評估3對戰略資源的控制對戰略資源的控制某些個人或團體對戰略資源擁有控制權，尤其是某些個人或團體對戰略資源擁有控制權，尤其是這些資源對企業的

41、生存和發展具有重要影響時，這些資源對企業的生存和發展具有重要影響時，他們也就擁有了相應的權力。他們也就擁有了相應的權力。4擁有專業化知識或特殊技能擁有專業化知識或特殊技能一些個人或團體能從他們的專業化知識或特殊技一些個人或團體能從他們的專業化知識或特殊技能上獲得權力。當某些專家擁有組織內其他人所能上獲得權力。當某些專家擁有組織內其他人所不具備的專業化知識或特殊技能時，企業會把他不具備的專業化知識或特殊技能時，企業會把他們看做不可替代的人物，同時他們自己也會通過們看做不可替代的人物，同時他們自己也會通過工作，在周圍環境制造神秘氣氛來保護其特權地工作，在周圍環境制造神秘氣氛來保護其特權地位，以謀求

42、更大的權力位，以謀求更大的權力。2022-6-1946第四章 內部資源與能力分析三、利益相關者的權力來源與評估三、利益相關者的權力來源與評估（二）（二）外部利益相關者的權力來源外部利益相關者的權力來源1資源占有或控制資源占有或控制2參加戰略實施參加戰略實施3內、外部利益相關者之間的聯系內、外部利益相關者之間的聯系2022-6-19第四章 內部資源與能力分析47第五節第五節 比較分析與整體評價比較分析與整體評價內部條件分析技術內部條件分析技術標桿比較分析標桿比較分析行業比較分析行業比較分析歷史比較分析歷史比較分析2022-6-1948第四章 內部資源與能力分析一、歷史比較分析一、歷史比較分析歷史比較分析是通過將企業的資源狀況與歷史比較分析是通過將企業的資源狀況與之前各年進行縱向比較，從而找到企業的之前