1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上銷售業(yè)務管理復習重點第一章 銷售計劃管理1、銷售計劃的概念、影響銷售計劃制定的因素。（名詞、選擇）銷售計劃-指企業(yè)在銷售預測基礎上，對未來一定時期內銷售目標進行的規(guī)劃及其實施任務的分配，編制預算，實現(xiàn)銷售配額。影響因素：內部環(huán)境因素（市場份額、銷售渠道、銷售手段、銷售能力和其它部門5個方面）外部環(huán)境因素（經濟、社會文化和道德、政治法律、自然和技術環(huán)境5個方面）。P22、銷售計劃的內容P9（選擇、簡答）企業(yè)的銷售計劃活動包括以下具體內容：根據(jù)市場預測確定產品銷售收入的目標值；按照具體銷售組織或分配銷售目標值； 編制并分配銷售預算；實施銷售計劃。3、銷售計劃編制程序、銷售

2、計劃編制的原則和方式（簡答、論述、選擇）編制程序8大步驟-1.分析銷售現(xiàn)狀；2.確定銷售目標 ； 3.制定銷售策略； 4.評價和選定銷售策略； 5.綜合編制銷售計劃 ；6.對計劃加以附加說明；7.執(zhí)行計劃；8.評估計劃效率、進行控制。3大原則（ 1. 具體化原則；2. 順序優(yōu)先原則；3. 彈性原則）2大方式 （1.分配方式； 2.上行方式）4、銷售目標管理的概念、步驟、目標值的確定方法P15-18銷售目標管理-就是通過設定合理的銷售目標，并對其進行合理的分解，通過合適的手段予以實施和監(jiān)控，并關心最終結果和評估的一種管理過程。（名詞）步驟5點-1. 確定銷售目標；2. 分解銷售目標；3.審核、審

3、批銷售目標；4. 簽訂銷售目標責任書；5.評估考核銷售目標。（簡答）銷售目標值的確定方法3種- 1. 根據(jù)銷售成長率確定銷售目標值；2. 根據(jù)市場占有率確定銷售目標值；3. 根據(jù)市場擴大率（或實質成長率）確定銷售目標值。確定銷售目標值的主要考慮因素4點-在銷售預測的基礎上，綜合考慮企業(yè)的營銷目標、市場占有率、競爭狀況及企業(yè)現(xiàn)狀來確定的。5、銷售預測的概念，影響銷售預測的因素。P20- P22（名詞、多選、簡答）銷售預測-是在充分考慮未來各種影響因素的基礎上，結合本企業(yè)的銷售實績，通過一定的分析方法提出切實可行的銷售目標。影響銷售預測的因素：外部因素4點（1.市場需求動向；2.經濟發(fā)展變化情況；

4、3.行業(yè)競爭動向；4.政府、消費者團體的動向）內部因素4點（1、營銷政策產品政策、價格政策、銷售渠道政策、廣告及促銷政策；2、銷售政策交易條件及付款條件、銷售方法；3、銷售人員；4、生產狀況）。6、銷售預測的程序。P23- P24（簡答、論述）1. 確定預測目標；2. 收集、分析資料； 3. 選擇預測方法，進行預測；4. 分析誤差，調整預測，完成預測報告；5. 執(zhí)行跟蹤。7、銷售預測方法。P25（選擇、名詞）銷售預測的2大基本方法-定性預測方法和定量預測方法。定性預測：預測人員根據(jù)歷史資料和現(xiàn)實資料，依靠個人經驗和綜合分析能力，對市場未來趨勢進行預測的方法。其有4種方法：1、專家意見法；2、集

5、合意見法；3、購買者意見調查法；4、德爾菲法。德爾菲法：是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，即小組成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員有聯(lián)系，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預測結論。其中，德爾菲法的優(yōu)缺點（簡述題）。定量預測方法2種（P30名詞解釋）-定量預測方法是依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，建立數(shù)學模型，并用數(shù)學模型計算出分析對象的各項指標及其數(shù)值的一種方法。用來進行銷售預測的定量預測方法可以分成兩大類：時間序列分析法和回歸分析法。 8、銷售配額的概念和類型P35（名詞、簡答、選擇）銷售配額：是指企業(yè)分配給銷售組織或

6、銷售人員在一定時期內必須完成的銷售任務，是為銷售組織或銷售人員確定的銷售目標。銷售配額為銷售組織提供了績效考核的目標和工作標準，企業(yè)可以用定額目標對銷售人員進行績效考核，也可以對有利于實現(xiàn)定額目標的行為進行獎勵。（名詞解釋）銷售配額的類：1、 銷售量配額（名詞解釋）最常見、最重要配額。一般用銷售額表示。常用設置銷售量配額的方法：以該地區(qū)過去的銷售量為基礎，以市場增長百分比來確定當年的配額； 2、 財務配額更重視利潤而不是銷售量。財務配額有助于改變銷售人員不顧利潤而盡可能多推銷的自然傾向。財務配額主要包括：費用配額、毛利配額、利潤配額；3、 銷售活動配額有些銷售工作無法用銷售業(yè)績衡量。銷售活動主

7、要有：日常性拜訪、開拓新客戶、拜訪老客戶、產品展示等；4、綜合配額對銷售量、財務配額、銷售活動進行加權評價。9、設置銷售配額的原則。（簡答、選擇） 1. 公平性原則；2. 可行性原則；3. 靈活性原則；4. 可控性原則；5. 易理解原則。10、確定銷售配額主要應考慮的因素（選擇、簡答）1、銷售區(qū)域市場需求潛力；2、銷售區(qū)域市場的競爭狀況；3、歷史經驗；4、經理人員的判斷。P3811、銷售配額的分配方法6種P39（選擇、簡答）1、時間別分配法；2、產品別分配法；3、地區(qū)別分配法；4、部門別分配法；5、人員別分配法；6、客戶別分配法。12、銷售預算的概念和過程。（名詞、簡答）銷售預算（Sales

8、Budget）-是一種為了獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財務計劃，即企業(yè)銷售活動的資金費用使用計劃，它規(guī)定了銷售計劃期內開展銷售工作所需的費用總額、使用范圍和使用方法。過程（8個步驟）1. 確定企業(yè)銷售和利潤目標；2. 銷售預測；3. 確定銷售工作范圍； 4確定固定成本與變動成本； 5進行量本利分析； 6根據(jù)利潤目標分析價格和費用的變化； 7提交最后預算給企業(yè)最高管理層；8用銷售預算來控制銷售工作。13、確定銷售預算水平的方法P43-45（名詞、選擇）1. 最大費用法；2.銷售額百分比法；3.同等競爭法； 4.邊際效益法；5.零基預算法； 6.目標任務法； 7.投入產出法。（各種

9、方法要理解和會表述）零基預算法-零基預算的全稱是“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，基本原理是：對于任何一個預售期，任何一項費用項目的開支數(shù)，不考慮基期的費用開支水平，完全以零為出發(fā)點，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性及開支數(shù)額的大小，從而確定各項費用的預算數(shù)。第二章 銷售組織設計1、銷售組織的特點4點。P55（選擇、簡答） 1.銷售組織的目標是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標，實現(xiàn)銷售利潤，提供令顧客滿意的售后服務，并努力擴大產品和服務的市場占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件；2.銷售組織依據(jù)企業(yè)的產品特征、市場覆蓋范圍、流通渠道等因素構成不同的組織形式，有地區(qū)型組織、產

10、品型組織、客戶型組織及復合型組織；3.銷售組織的管理，以客戶為導向，對人、財、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用；4.銷售組織是一個開放的系統(tǒng)，它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整和環(huán)境的變化，銷售組織也要進行調整和變革，以保證較高的組織運行效率。2、銷售組織的管理職能（選擇）P56 管理職能3點-1.計劃職能；2.執(zhí)行職能；3.控制職能。3、銷售組織設計原則6點。P57（簡答、論述）1、客戶導向的原則；2、統(tǒng)一指揮的原則；3、精簡與高效的原則；4、管理幅度適度的原則；5、全職對等的原則；6、穩(wěn)定而有彈性的原則。4、銷售組織常見問題4點。P58（選擇、簡答）1、效率

11、低下；2、管理失控（財務、信息、人員、關系四大失控）；3、溝通不暢；4、追求短期利益。5、區(qū)域型銷售組織、產品型銷售組織、客戶型銷售組織、職能型銷售組織各自的優(yōu)缺點。P60-63（名詞、簡答、選擇）區(qū)域型銷售組織：是指在企業(yè)的銷售組織中，銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務。優(yōu)點：（1）銷售區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快；（2）銷售人員責任明確，一個地區(qū)只設一個銷售經理，全權代表企業(yè)銷售所有產品，他的銷售工作努力與否，會在地區(qū)業(yè)績上得到直接反映；（3）與客戶關系密切，地域責任能使銷售人員積極開發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系、客戶關系；（4）地域集中，每個銷售人員只在一定的區(qū)域

12、內集中地開展銷售活動，差旅費開支相對較少；（5）銷售人員集中，易于管理；（6）在區(qū)域內有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)。缺點：（1）銷售人員要從事所有的銷售活動，技術上可能不夠專業(yè)，不適應種類多、技術含量高的產品；（2）銷售人員可能將大部分精力投入到他最擅長的職能以及最能增加獲得報酬的產品和客戶身上，這樣可能違背企業(yè)總的管理目標和客戶管理政策；（3）客戶之間存在差異，使銷售人員無法為客戶提供適當而具體的服務。產品型銷售組織：是指企業(yè)按產品分配銷售人員，企業(yè)將產品分成若干類，每個銷售人員專門負責特定產品或產品線的銷售業(yè)務。優(yōu)點：（1）各個產品項目有專人負責，使每個產品都不會受到忽視；（2）產品銷售經理能有

13、效地協(xié)調各種銷售職能，并對市場變化作出積極反應；（3）按產品進行專業(yè)化分工，有助于銷售人員熟悉產品的特點，總結和積累各種產品有效的推銷經驗和方法；（4）當產品技術復雜，產品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產品專門化構建銷售組織比較合適；（5） 容易實現(xiàn)銷售目標，有利于以利潤最大化為目標進行商品管理，易于實現(xiàn)產銷協(xié)調。缺點：（1）缺乏整體觀念，在這種組織模式中，各個產品銷售經理相互獨立，可能出現(xiàn)他們?yōu)楸３指髯援a品利益而產生矛盾；（2）部門沖突，一方面產品銷售經理對其他營銷職能部門依賴性強，另一方面他們卻未必有足夠的權威能協(xié)調與廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的關系并得到支持和配合；（3）整體成本

14、費用比較高，比較難管理；（4）當企業(yè)的產品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感。客戶型銷售組織：企業(yè)也可以按市場或客戶類型來組建自己的銷售隊伍，可以對不同的行業(yè)客戶安排不同的銷售隊伍，按大客戶或一般客戶安排銷售人員，按現(xiàn)有業(yè)務或新業(yè)務發(fā)展安排不同的銷售隊伍。優(yōu)點：（1）每個銷售人員都能了解到客戶的特定需要，能更好地滿足客戶需要；（2）有時還能降低銷售人員費用；（3）可以減少渠道摩擦，同時可以加強銷售的深度與廣度；（4）企業(yè)易于進行情報信息的搜集，為新產品開發(fā)提供思路。缺點：（1）企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，容易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象；（2）

15、銷售人員要熟悉和負責銷售產品線上眾多的產品，培訓費用高，銷售人員負擔重；（3）當主要客戶減少時，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅；（4）銷售區(qū)域重疊，造成工作重復，銷售費用高。職能型銷售組織：是企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來組織銷售人員，即把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。職能型組織是以銷售人員的工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)，其具體有兩種形式，一是按銷售工作的主要職能劃分銷售部門，如劃分為計劃部、推廣部、調研部、銷售部、服務部等;二是按銷售工作的類型（渠道類型）劃分銷售部門，如劃分為零售商批發(fā)部、網絡銷售部、電話銷售部、電視銷售部等。優(yōu)點： （1）銷

16、售工作的各種職能可以得到充分發(fā)揮； （2）銷售活動分工明確，實現(xiàn)銷售活動的專業(yè)化，有利于培養(yǎng)銷售專家；（3）資源配置更加清晰明確。缺點： （1）指揮系統(tǒng)復雜，容易出現(xiàn)多頭管理，造成管理混亂； （2）部門間關系難以協(xié)調； （3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加；（4）銷售活動缺乏靈活性。6、復合型銷售組織、大客戶銷售組織、團隊銷售組織基本概念復合型銷售組織：前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業(yè)只按照一種基礎劃分銷售組織，如按區(qū)域或產品或客戶。事實上，許多企業(yè)使用的是這幾種結構的組合。大客戶銷售組織：企業(yè)的大部分銷售額來自少數(shù)的大客戶。這些交易量大的客戶對企業(yè)非常重要，企業(yè)在設計銷售組織時必

17、須予以特別關心。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設置專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務。 團隊銷售組織：未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然。團隊銷售組織的設計應富于彈性，因企業(yè)性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。 銷售團隊近來發(fā)展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。第三章 銷售區(qū)域管理與時間管理1、銷售區(qū)域、銷售區(qū)域管理、基本控制單元的概念P75（名詞）銷售區(qū)域：指在一定時期內分配給銷售人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶群”。

18、銷售區(qū)域管理：對具體銷售區(qū)域進行整體規(guī)劃和經營的過程，也就是對銷售區(qū)域市場進行整體部署，制定和實施區(qū)域銷售計劃，控制銷售活動，從而有效進入銷售區(qū)域市場，達到區(qū)域銷售目標。基本控制單元：將整個目標市場劃分為若干個控制區(qū)域。一般控制單元要盡量小，采用小單元比采用較大單元更加有效。2、影響銷售區(qū)域設計的因素。P75（簡答、選擇）1、銷售區(qū)域目標；2、銷售區(qū)域邊界；3、銷售區(qū)域市場潛力；4、銷售區(qū)域的市場涵蓋；5、銷售人員的工作負荷。3、設計銷售區(qū)域應實現(xiàn)的目標和步驟（選擇、簡答）目標：1.公平性 ；2.可行性 ；3.挑戰(zhàn)性 ；4.具體性。步驟：1、選擇基本控制單元；2、估計基本控制單元的銷售潛力；3

19、、組合銷售區(qū)域；4、銷售人員工作負荷分析；5、安排銷售人員。4、設計銷售區(qū)域的依據(jù)4點。P82（簡答、選擇）1、地域相近；2、地域內因素的相近性；3、地域內對本產品的需求度；4、本企業(yè)的財力、物力及管理人員儲備狀況。5、有效進入銷售區(qū)域市場策略P85（選擇-理解每種策略的含義）包括造勢、攻勢、強勢、弱勢、順勢、逆勢6種進入策略。6、銷售區(qū)域市場開拓策略8步驟（論述、簡答）1分析現(xiàn)狀: 設定目標之前，應確切地把握所在區(qū)域的現(xiàn)狀。 2設定目標：目標是銷售團隊行動的標的和方向。3制作銷售地圖：制作并使用銷售地圖可以使銷售活動視覺化。 4市場細分：為利于銷售行動的進行，必須進行區(qū)域市場的進一步細分。

20、5采取推式策略或拉式策略： 推式策略是指企業(yè)通過促銷努力，將產品由生產商推銷給批發(fā)商、批發(fā)商轉而向零售商、零售商轉而向消費者推銷商品的鏈式系統(tǒng)。 拉式策略則是指企業(yè)通過樹立良好的企業(yè)形象、品牌形象與產品形象，使消費者產生需求，并向零售商購買，零售商轉而向批發(fā)商、批發(fā)商轉而向生產商訂貨的這樣一種有方向性的鏈式系統(tǒng)。 6對付競爭者：要占據(jù)競爭者的市場份額，必須先找出競爭者的弱點。 7開發(fā)新客戶：不開拓新市場而任其自然松懈下去，市場會難以維持現(xiàn)狀，更加談不上有所發(fā)展，開發(fā)新顧客是維系企業(yè)和區(qū)域市場生存的一項日常工作。 8讓銷售人員明確活動目標：在展開區(qū)域市場攻掠作戰(zhàn)時，最后的決勝權掌握在銷售人員手里

21、 ，所以對銷售人員的人格、知識、經驗、態(tài)度、動力等做過綜合評價之后就應把活動目標徹底讓他們知道。7、常見拜訪路線形式6種（簡述題或選擇題-理解每種訪問路線的內涵）P92 包括直線式、跳躍式、循環(huán)式、三葉式、星形式、8字形式六種路線。8、確定拜訪頻率要考慮的因素3點。（選擇）（1）是否有工作需要，即是否能為客戶提供他們所需要的服務和滿足他們的需要；（2）與客戶的熟識程度；（3）考慮客戶的訂貨周期，做到實時滿足客戶訂貨需求。9、竄貨的類型、原因和危害（名詞、簡答、選擇）竄貨-是指中間商為了贏利而跨過自身覆蓋的銷售區(qū)域而進行的有意識銷售，即產品的越區(qū)銷售或跨區(qū)銷售，也稱為沖貨或倒貨。竄貨的類型3種-

22、1、惡性竄貨（名詞解釋）；2、自然性竄貨；3、良性竄貨。惡性竄貨-是指中間商為了牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷產品的行為。惡性竄貨最常用的方法是降價銷售產品，中間商以低于生產商規(guī)定的價格向非轄區(qū)傾銷產品。自然性竄貨-是指中間商在獲取正常利潤的同時，無意中向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品的行為，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程，非中間商惡意所為。這種竄貨在市場上往往是不可避免的，只要有市場分割就會存在此類竄貨現(xiàn)象。良性竄貨-是指企業(yè)在市場開發(fā)初期，有意或無意選擇了流通性很強的中間商，使其產品流向非轄區(qū)目標市場或空白市場的現(xiàn)象。一般在市場開發(fā)初期，良性竄貨對企業(yè)是有好處的。竄貨的原因：1、中間商為了完

23、成銷售任務和獲得高額獎勵；2、不同區(qū)域市場相同產品的售價存在差異；3、管理制度有漏洞，監(jiān)控不力；4、拋售處理品和滯銷品；5、惡意沖擊競爭對手市場。P95竄貨的危害4點-1.中間商對企業(yè)不信任，對產品失去信心 ；2.混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產品，使消費者對品牌失去信心； 3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報 ；4.競爭品牌會乘虛而入，取而代之。10、解決竄貨問題的策略5種。（簡答或論述題）P98（一）從根源上解決竄貨問題-1選擇好中間商；2創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境 （1）制定科學的銷售計劃 （2）合理劃分銷售區(qū)域 3制定完善的銷售政策；（1）完善價格政策（2）完善促銷政策 （3）完善專

24、營權政策 （二）有效預防竄貨策略 -1制定合理的獎懲措施 （1）交納保證金 （2）對竄貨行為的懲罰進行量化 ；2建立監(jiān)督管理體系 （1）把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度固定下來，并成立專門機構，由專門人員明查暗訪中間商是否竄貨。 （2）企業(yè)各部門配合防止竄貨的發(fā)生 。（3）利用社會資源進行防竄貨；3減少渠道拓展人員參與竄貨-（1）建立良好的培訓制度和企業(yè)文化氛圍；（2）內部監(jiān)督渠道拓展人員，同時不斷培訓和加強對市場監(jiān)督人員管理；4培養(yǎng)和提高中間商忠誠度 - 完善周到的售后服務可以增進企業(yè)、中間商與顧客之間的感情，培養(yǎng)中間商對企業(yè)的責任感與忠誠度。企業(yè)與渠道成員之間的這種良好關系的建立，在一定程度上可以控

25、制竄貨的發(fā)生；5利用技術手段配合管理 - 利用技術手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安裝攝像頭，可以利用技術手段彌補營銷策略缺陷，如建立中選銷售服務防竄貨平臺（簡稱：hinaChoice），適時監(jiān)視中間商，幫助收集竄貨證據(jù)。 （三）做好竄貨的善后工作-一旦出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，企業(yè)應積極進行處理，將損失降低到最低限度。主要應做好如下工作： 1防止竄貨的擴大；2制裁竄貨中間商； 3安撫被竄貨中間商。第四章 銷售渠道設計1、銷售渠道的概念和渠道結構（名詞、多選）銷售渠道-是指商品或服務從生產者向顧客轉移所經過的通道或途徑，它是由一系列相互依賴的組織機構組成的商業(yè)機構。銷售渠道的起點是生產者，終點是消費

26、者(生活消費)或用戶(組織消費)，中間環(huán)節(jié)是各種類型的中間商，包括經銷商、代理商和營銷服務機構（如市場調查公司、廣告公司、財務公司等）。長度結構：零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道寬度結構：密集型、選擇性渠道、獨家渠道密集型：也稱為廣泛型分銷渠道是指生產商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品。多見于消費品領域中的便利品；選擇性渠道：是指在某一渠道層上選擇少量的渠道中間商來選擇來進行商品分銷的一種渠道類型；獨家渠道：是指在某一渠道層級上用唯一的一家渠道中間商的一種渠道類型；廣度結構：直銷和間銷2、渠道結構評估選擇方法。（選擇題）1.財務評估法；2.交易成本評估法；3.權重

27、因素記分法 ；4.直接定性判定法 ；5.銷售渠道成本比較法。3、影響渠道結構設計的因素。P109（簡答、論述、選擇）1、目標市場；2、商品因素；3、生產企業(yè)本身的條件；4、環(huán)境因素； 5、中間商特性。4.銷售渠道管理存在的問題（論述、名詞、選擇）1.渠道不統(tǒng)一引發(fā)生產商與中間商之間的矛盾；2.渠道冗長造成管理難度加大； 3.渠道覆蓋面過廣；4.企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準；5.企業(yè)不能很好地控制和管理終端；6.忽略渠道的后續(xù)管理； 7.盲目自建網絡； 8.新產品上市的渠道選擇混亂。解決策略：企業(yè)可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即高度控制和低度控制。高度控制：生產高能夠選擇負責其產品銷售的

28、中間商類型、數(shù)目和條理分布，并且能夠支配這些中間商的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制；低度控制：指導生產商無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業(yè)往往可以通過對中間高提供具體支持協(xié)助來影響中間商，這種控制的程度是最低的，其內容包括向中間商派駐代表；與中間高多方式合作；第五章 銷售人員的招聘與培訓1、銷售人員的素質要求P124（選擇）（一）品質方面： 1、敬業(yè)精神 2、誠信 3、自信 4、自我激勵 5、換位思考（二）技能方面： 1、客戶服務能力2、語言能力3、分析能力4、團隊合作能力（三）知識方面： 1、企業(yè)和產業(yè)知識2、用戶知識3、其他知識。2、銷售隊伍設計原則。（簡答、選擇）（一）

29、應能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)；（二）應該考慮銷售管理的廣度和深度；（三）應能滿足專業(yè)分工、因事設崗、同一協(xié)作的目標； （四）銷售隊伍設計要適應市場變化 。3、銷售人員數(shù)目的確定方法。P130（選擇、理解各種方法。）（一）工作量法；（二）銷售目標分解法；（三）邊際利潤法。4、銷售人員招聘的渠道。P134（簡答、選擇）內部招聘優(yōu)勢4點-（1）招聘的風險較低，成功率高；（2）可以鼓舞士氣，激勵員工； （3）員工可更快適應工作；（4）招聘選擇成本低。內部招聘的劣勢3點-（1）使組織喪失活力，缺乏創(chuàng)新；（2）引發(fā)后續(xù)問題；（3）容易引起內部矛盾。外部招聘包括7種：（1）校園招聘；（2）媒體廣告；（3）網絡招聘

30、；（4）利用各種人才中介機構招聘；（5）內部員工推薦；（6）獵頭招聘；（7）其他招聘形式。5、銷售人員培訓的目的、時機、方式和內容。P141-142（選擇、簡答）培訓的目的：（一）滿足員工需要；（二）建立優(yōu)秀的組織文化；（三）增強企業(yè)的競爭力。培訓的時機：（1）員工需要培訓來熟悉工作所需的技能，通過培訓他們可以更順利地進入工作狀態(tài)；（2）員工晉升或換崗位時；（3）環(huán)境的變化；（4）工作積極性下降。（選擇題）培訓方式：（一）在職訓練；（二）個別會議；（三）小組會議；（四）個別函授；（五）銷售會議；（六）設班訓練；（七）通訊訓練。培訓內容：（一）銷售技巧；（二）產品知識；（三）競爭和行業(yè)知識；（四

31、）企業(yè)知識；（五）顧客知識。6、銷售人員培訓的流程6步驟。（簡答、論述）（一）制定培訓需求-1.培訓需求調查；2.培訓需求分析；（二）建立培訓目標；（三）選擇評估培訓-1.選擇培訓師；2.選擇培訓地點、時間；3.選擇培訓方法；（四）設計培訓計劃；（五）實施培訓計劃；（六）評估培訓計劃。第六章 銷售人員的激勵與薪酬管理1、主要的激勵方式8種。P155（選擇、名詞、簡答）物質激勵：是最基本的激勵手段，通常也是最有效的手段，主要包括工資、獎勵和各種福利；目標激勵：是指為銷售人員確定一些可行的銷售目標、并以目標的完成的情況來激勵銷售人員；培訓激勵：把培訓當作一種對未來的投資，把銷售人員的貢獻與培訓掛鉤

32、，對有突出性貢獻的人給予獎勵性的培訓；工作激勵：應根據(jù)銷售人員的自身實際及他們的意愿合理安排銷售人員的工作任務，豐富其工作形式，能過工作本身可對銷售人員產生有效的激勵；環(huán)境激勵：是企業(yè)創(chuàng)造一種良好的工作氛圍，使銷售人員能心情愉快地開展工作；民主激勵：實行民主化管理，讓銷售人員參與銷售目標、顧客策略、竟爭方式、銷售價格政策的制定，邀請其參與企業(yè)的管理，企業(yè)的重大決策中去，讓銷售人員有歸屬和責任感，從而充分調動銷售人員的積極性和主動性；竟賽激勵：其目的是鼓勵銷售人員做出比平時更多的努力，創(chuàng)造出比平時更高的業(yè)績，競賽要能創(chuàng)造銷售員的銷售熱情，鼓勵銷售人員不服輸?shù)钠磩牛_展此項應做好充分的準備，合理設

33、置竟賽項目及獎勵方法，其包括銷售業(yè)績竟賽，新客戶開發(fā)競賽和回款競賽；榜樣激勵：是通過樹立榜樣可以使銷售人員找到一個目標，為銷售人員克服困難，增強信息，爭取成功；2、銷售激勵組合原則3點（論述題、簡答）P157-160 （一）物質激勵與精神激勵相結合；（二）正強化與負強化相結合；（三）外在激勵與內在激勵相結合。工資、獎金、福利、人際關系等因素，屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，稱為外在激勵；滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要，從而使員工更積極地工作，這些屬于內在激勵。3、根據(jù)銷售人員不同的個性心理、表現(xiàn)類型和成熟度采用相應的激勵方式P161-163根據(jù)不同的個性心理采用相應的激勵方式（分析理解）4種-（一）競爭型

34、；（二）成就型；（三）自我欣賞型；（四）服務型。根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應的激勵方式（分析理解）3種-（一）優(yōu)秀型；（二）老化型；（三）問題型（7種相對應的引導方法可以考論述題。） 針對不同類型的問題成員提出不同引導方法（分析理解） 1.缺乏干勁；2.缺乏持久力；3.強迫推銷；4.自信心不足；5.缺乏時間管理能力；6.怨憤不平；7.狂妄自大。根據(jù)不同的成熟度采用相應的激勵方式（分析理解）（一）幼稚型；（二）成長型；（三）成熟型。4、薪酬的構成。P164（名詞、選擇）薪酬管理：是指一個組織針對所有員工提提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~及報酬結構和報酬形式的一個過程。薪酬的主要構成包括：（一

35、）基本薪資； （二）績效工資 ；（三）激勵工資；（四）福利和服務。績效工資：是對過去工作行為和已取得的成就的認可，作為基本工資之外的增加。其往往隨雇員業(yè)績的變化而調整；激勵工資：與和業(yè)績直接掛鉤，包括短期激勵工資和長期激勵工資；短期激勵工資通常采取非常特殊的績效標準，而長期激勵工資則把重點放在雇員多外努力的結果上，高層管理人員或高級技術人員經常獲得股份或紅利，他們會把精力主要放在投資回報市場占有率，資產凈收益等組織的長期目標上；5、決定銷售人員薪酬的主要因素P165-166 。（簡答、論述）（一)付出的勞動；（二)職位；（三)受教育程度；（四)銷售經驗；（五)為企業(yè)服務的年限（工齡）；（六)企

36、業(yè)的盈利能力；（七)地區(qū)差異；（八)行業(yè)間的薪酬水平差異；（九)勞動力市場的供求狀況。6、薪酬管理原則-6個原則及概念理解P167（選擇、簡答）（一）補償性原則；（二）公平性原則；（三）激勵性原則；（四）競爭性原則；（五）經濟性原則；（六）合法性原則公平性原則-薪酬公平的實現(xiàn)主要有三個途徑：1、外部公平；2、內部公平；3、個人公平。7、薪酬的類型P170-176（選擇）（一）固定薪水制-指銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場份額、個人努力或其他衡量指標變化。在以下具體情況下選擇固定薪水制比較合適：1.新聘的銷售人員正在接受培訓或對工作不熟悉，以至于他無法依靠傭金取得一定水平的收入；2.幾

37、名與同一顧客打交道的銷售代表必須長期協(xié)作；3.公司要打入新的銷售區(qū)域或銷售新產品；4.只進行宣傳性銷售活動或其他適合使用固定薪水的銷售工作。P170（二）直接傭金制-在以下具體情況下選擇直接傭金制比較合適：1.為完成足夠的銷售額需要巨大的激勵；2.需要開展極少的非銷售性和宣傳性活動；3.公司出現(xiàn)財務問題，銷售成本需要與銷售額直接掛鉤；4.不要求建立與客戶的長期聯(lián)系；5.公司雇傭兼職銷售人員或獨立承包人。（三）組合薪酬制1.薪水加傭金計劃；2.薪水加獎金計劃；3.生活費加傭金計劃。（四）特別獎勵制度規(guī)定報酬以外的獎勵。一般有三種形式：1.全面特別獎金；2.業(yè)績特別獎勵；3.銷售競爭獎。解決方案：

38、多元化激勵留住80后5點P175-176。8、選擇薪酬類型應注意的因素。（簡答、選擇）（一）應用經濟學邊際效用的理論作為參考標準；（二）銷售主管也要注意在各種薪酬制度、不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何； （三）銷售主管應慎重考慮固定薪金和獎金的比例； （四）要根據(jù)企業(yè)的自身規(guī)模、實際需要等選擇適合的薪酬制度。大型公司，尤其是具有很高知名度的公司應采用高工資、低提成的策略；對于新成立的公司則適合采用低工資、高提成的薪酬策略。第七章 銷售人員的績效評估1、績效評估指標的概念（名詞）P181績效評估指標：指對銷售人員績效進行評估的項目，在對銷售人員進行評估時，往往會對某些方面的情況

39、進行評價，而指向這些方面的概念或項目就是績效評估的指標。2、績效評估指標的主要內容。P181-183（選擇、簡答）一、產出指標-（一）銷售量；（二）訂單；（三）客戶。二、投入指標-（一）工作時間和時間管理；（二）銷售訪問次數(shù)；（三）費用；（四）非銷售活動。三、比率指標-（一）訪問比率；（二）費用比率；（三）客戶開發(fā)與服務比率。四、主觀評估的主要內容-（一）工作知識；（二）個人特點；（三）銷售區(qū)域管理；（四）客戶與企業(yè)的關系；（五）銷售成果。3、選擇評估方法應考慮的因素。P187（簡答、選擇）（一）評估的成本；（二）評估的信度和效度；（三）評估的精度；（四）操作的難度；（五）評估方法的適應性。4

40、、主要的評估方法4種。P189（簡答、論述、選擇）（一）圖尺度評價法-這種方法將評估的各個項目都賦予了尺度,制作出一份表格加以評估。表中將每項評估因素劃分出不同的等級,然后根據(jù)每個銷售人員的表現(xiàn)依據(jù)評分,并可對不同的因素按其重要程度給予不同的權數(shù)，最后核算出總分。（二）關鍵績效指標法-（Key Performance Indicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效評估的模式。（名詞解釋）（三）360°績效反饋-也稱全景式反饋或多源反饋，從員工自己、上司、下屬、同事、甚至顧客等多個角度來評估員工績效表現(xiàn)，然后，由專業(yè)人

41、員根據(jù)對評估者的評價，提出反饋以幫助被評估者提高技能和業(yè)績。特點：（1）全方位；（2）基于勝任特征；（3）促進發(fā)展。P191-192360°反饋評價一般的實施過程：（1）組建360°評估隊伍；（2）對被選拔的評價者進行如何向他人提供反饋和評估方法的訓練和指導；（3）實施360°反饋評價；（4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果；（5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練，可以采用講座和個別輔導的方法進行；（6）企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可以由咨詢公司協(xié)助實施。P189-190（四）平衡計分卡（BSC ）-平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習與成長四方面來衡

42、量績效。P193平衡計分卡的優(yōu)點：（1）為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持；（2）提高企業(yè)整體管理效率；（3）防止企業(yè)管理機能失調；（4）提高企業(yè)激勵作用，增強員工的參與意識；（5）使企業(yè)信息負擔降到最少。平衡計分卡的實施流程：（1）戰(zhàn)略分析；（2）確定戰(zhàn)略；（3）目標的設定；（4）目標分解；（5）建立平衡計分卡的部門評價指標體系，向個人延伸并確定權重。P193-1955、克服評估中誤差的策略。P196- P197（選擇、簡答）暈輪效應誤差：評估者可能因被評估者的總體印象、個人印象而產生偏見，造成過高或過低的評估，這種誤差意味著主管對員工的某一業(yè)績要素的評價過高，從而導致主管對此人所有的業(yè)績要素的

43、評價也較高。暗示效應誤差：是人們的一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應，評估人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己的看法；感情效應誤差：認識有感情的，而且無可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效評估也不例外；近因誤差：人們對近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對遠期發(fā)生的事情印象比較單薄，而績效評估也往往會出現(xiàn)這樣的情況，評估人對評估某一階段的工作進行評估時，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被評估人在整個評估期的績效表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差；偏見誤差：由評估人員對被評估者的某種偏見而影響其工作

44、績效評估而造成的誤差；主觀的偏見可能是有意或是無意的，如果一個人對某一個群體，某一行為有強烈的反感情緒，這種偏見就會使他在評分 時很難堅持客觀性和公正性，其結果必然使某些員工的評估信息處于被扭曲狀態(tài)；自我比較誤差：主觀會不自覺地把員工與主管自己進行比較，以自己作為衡量員工的標準，這樣就會產生自我比較誤差，解決的方法是將評估內容和評估標準細分和明確，并要求 管將按照評估要求進行評估；評估標準變化不定誤差：當評估一個員工時，主管應避免對從事類似工作的員工采取不同的標準和要求，這樣必然會引起員工的不滿，在設計評估標準時，應盡量避免使用模梭兩可的標準，負責評佑的人員在評估過程中應避免主管色彩；第八章

45、銷售主管與團隊管理1、銷售主管的能力要求8點（簡答、論述）（一）分析、綜合、宏觀調控的能力；（二）決策能力；（三）知識能力；（四）創(chuàng)新能力；（五）組織能力；（六）應變能力；（七）激勵與協(xié)調團隊關系的能力；（八）表達能力。2、銷售主管的素質要求（簡答）（一）高度的事業(yè)心和工作責任感；（二）不斷創(chuàng)新、進取的精神；（三）客觀開朗、平易近人；（四）良好的社會知覺；（五）寬廣的胸懷。3、銷售主管成本控制策略（簡答、選擇） 降低成本注意事項：（1）搞好整頓，加強控制；（2）嚴肅紀律，避免漏洞的出現(xiàn)；（3）合理安排，高效運作。4、風險的類型（選擇）1.環(huán)境風險； 2.生產風險； 3.市場風險； 4.財務風險

46、。5、銷售主管防范與降低銷售風險的策略。P212（選擇、簡答）防范風險-1.重視市場的觀察；2.重視預測工作；3.提高銷售隊伍素質；4.信息要及時掌握。降低風險的策略-1.試探風險策略；2.降低投資風險策略；3.減少資源投入策略； 4.轉移風險策略。6、團隊精神的概念、內容（名詞、選擇）團隊精神：指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，它是團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協(xié)作，盡力完成的思想意識。團隊精神的內容-1.凝聚力；2.合作意識；3.高昂士氣。7、團隊凝聚力的概念、特征及其影響因素、培育策略。（名詞、選擇、簡答、論述）團隊凝聚力：指成員對團隊的向心力，團隊對成員的吸引力，以及成員之間的相

47、互作用、相互信任的力量。團隊凝聚力的特征：1.參與意識較強，人際關系和諧；2.彼此關心、互相尊重；3.強烈的歸屬感；4.溝通渠道通暢，信息交流頻繁；5較強的事業(yè)心和責任感；6.團隊為成員的成長與發(fā)展，自我價值的實現(xiàn)提供了便利條件。團隊凝聚力的影響因素：從外部看，外部威脅越高、造成的影響越大，團隊所表現(xiàn)出的凝聚力越強；從內部看，有這樣一些因素影響著凝聚力5點-1.團隊的目標；2.團隊的規(guī)模；3.團隊主管的風格；4.獎勵方式或激勵機制；5.團隊以往的表現(xiàn)。P216 團隊精神的培育：1.科學確立團隊目標，使之在團隊內充分滲透；2.建立團隊價值觀，培養(yǎng)良好的團隊氛圍；3.營造相互信任的組織氛圍；4.建

48、立規(guī)范的管理制度和激勵機制；5.借助企業(yè)文化塑造團隊精神；6.強化團隊領袖行為8、團隊溝通的方向和渠道。P220 （選擇）溝通的方向：1.水平溝通；2.垂直溝通。溝通渠道： 1.正式溝通渠道；正式的溝通渠道是指依據(jù)團隊制度或原則進行的信息傳遞與交流，如如開會議，上下級之間的定時信息交流，團隊內部的文件傳達等；其優(yōu)點有：溝通效果好，過程嚴肅，約束力強，易于保密；其缺點是依靠組織信息系統(tǒng)層層傳遞，所以較核板。2.非正式溝通渠道；是指正式溝通以外的信息交流和傳遞，它不受組織的監(jiān)督和控制。其優(yōu)點是溝通形式自由，真實反映成員的意思，態(tài)度和動機。其缺點是非正式溝通難以控制，傳遞信息不準備，易于失真，容易導

49、致小團體主義，影響人心的穩(wěn)定的團隊凝聚力。3.語言溝通與非語言溝通。9、團隊沖突、類型及作用。P220 （選擇、簡答、名詞）（1）團隊沖突：指的是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。（2）團隊沖突的分類：角色沖突：是指兩個或多個人之間所擔任的角色不同而產生的不和諧情況團隊沖突：是發(fā)生在不同的團隊之間，其表現(xiàn)形式可能與人際之間的沖突相似，但起因通常是不同的，沖突的原因更多是來自于團隊的因素；關系沖突：主要是因為人際關系的不協(xié)調，導致團隊成員之間情感方面的緊張和摩擦；任務沖突：成員間對團隊任務的看法和觀點不同所產生的

50、沖突，與有些國外學者提出的認識沖突相似。過程沖突：是在團隊任務和目標的進展中，對如何完成任務所產生的爭論和沖突與團隊成員之間的責任，權利，利益的安排有關。（3）團隊沖突的作用：沖突的建設性作用：（1）內部的分歧與對抗能造成一個各部門相互支持的社會體系；（2）沖突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而造成極端反應；（3）沖突增加內聚力；（4）兩大勢力的沖突可表現(xiàn)他們的實力，并最后達到權利的平衡，以防止無休止的斗爭；（5）沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或對付更強大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場。破壞性作用主要有：人力、物力分散，凝聚力降低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關

51、心；沖突嚴重時會影響組織和團隊的壽命。 10.團隊沖突的過程及解決技術（論述）1.沖突過程第一階段潛在的對立或不一致。（1）溝通（2）團隊的結構（3）個人因素；2.沖突過程第二階段認知和個性化； 3.沖突過程第三階段行為意向。行為意向的幾種可能性包括：（1）競爭；（2）回避 ；（3）遷就；（4）妥協(xié)； 5）合作。解決沖突的技術：1.解決問題（1）面對面會議法（2）角色互換法；2.轉移目標；3.回避或抑制沖突； 4.妥協(xié)； 5.上級命令；6提高人際交往能力；7.改變組織結構因素。第九章 銷售過程理論與模式1、方格理論銷售方格理論的主要內容（理解、選擇）這種建立在行為科學基礎上的新理論，

52、著重研究銷售人員同客戶之間的買賣關系和人際關系，尋求最佳的銷售心態(tài)。銷售方格理論5種類型-（一）事不關己導向型（1，1）；（二）客戶關系導向型（1，9）；（三）強力銷售導向型（9，1）；（四）銷售技術導向型（5，5）；（五） 解決問題導向型（9，9）；2、客戶方格理論的主要內容（理解，選擇）客戶方格理論5種類型-（一）漠不關心型（1，1）；（二）感情用事型（1，9）；（三）防衛(wèi)型（9，1）；（四） 公正干練型（5，5）；（五）尋求答案型（9，9）。（簡述題）P231-2363、銷售三角理論的主要內容P238（選擇、簡答）為了提升銷售人員的素質，人們總結出了一種簡明的能夠激發(fā)其銷售活動積極性、奠

53、定銷售自信心、完善銷售技術的基礎關系理論-銷售三角理論（圖9-3）。在國外的英文表述中，這三角或三邊分別代表Enterprise（企業(yè)）、Goods（產品及服務）、Myself（銷售人員）。這要求銷售人員在日常作業(yè)活動中要熟悉的三個要素：1)銷售人員所在的企業(yè);2)銷售人員所在的企業(yè)的產品或服務; 3)銷售人員自身能力。具體內容包括：銷售人員對企業(yè)的信任；二、銷售人員對產品及服務的信任；三、銷售人員對自身能力的信任。4、AIDA模式的含義及其主要內容P241-244（簡答、選擇）一個成功的銷售人員通常要通過四個步驟來促成交易，按照引起客戶注意、喚起客戶興趣、激起客戶購買欲望、促成客戶購買行為這

54、樣四個階段依次進行。5、DIPADA模式的含義及其主要內容P244（簡答、選擇）DIPADA模式是按照六個步驟的順序依次進行，并由這些步驟的首字母結合構成名稱，它們是：（1） Definition：準確地界定客戶的購買需求；（2）Identification：將客戶需求與產品的賣點結合起來；（3）Proof：證實銷售的產品符合客戶實際需求和愿望要求；（4）Acceptance：促使客戶從心理上接受產品；（5）Desire：刺激客戶的購買欲望；（6）Action：促使客戶作出購買行為，盡快達成交易。6、IDEPA模式的含義及其主要內容P244（簡答、選擇）經過銷售實踐的持續(xù)發(fā)展，銷售大師海因茲&

55、#183;姆·戈德曼（Heinz·M·Goldmann) 又提出了迪迫達模式的簡化形式-IDEPA模式，也稱埃德帕模式，它包含以下五個銷售步驟：（1）I為Identification的縮寫，意為：通過識別，把銷售的產品同客戶的愿望結合起來；（2）D為Demonstration的縮寫，意為：通過演示，示范產品特性；（3）E為Elimination的縮寫，意為：淘汰不適合客戶需求的產品； （4）P為Proof的縮寫，意為：向客戶證實其選擇的正確性；（5）A為Acceptance的縮寫，意為：及時促成，要求客戶做出購買決定。7、FABE模式的含義及其主要內容 FABE模

56、式也稱為費比模式，F(xiàn)ABE模式是一種非常具體、可操作性很強的利益銷售模式，它極為巧妙地處理了客戶關心的問題，提高了銷售效率，具體包含以下四個步驟：1.Features指的是產品的特質、特性等方面的內在屬性，具體表現(xiàn)如產品名稱、產地、材料、工藝、定位、特性等獨特的品質。2.Advantages即產品優(yōu)勢，通過列舉、描述，直接或間地傳達產品的特點，例如：更管用、更高檔、更溫馨、更保險等。3.Benefits即說明該產品能給客戶帶來哪些好處，是右腦銷售法則常用的，通常用眾多的形象詞語來幫助客戶虛擬體驗這個產品。4.Evidence有關產品特色或服務的依據(jù)。通過品牌效應、相關證明文件、現(xiàn)場演示、服務網

57、點等來證實所介紹的產品屬性，從而表現(xiàn)產品的信譽。第十章 銷售過程管理銷售操作的整個過程包括銷售準備、拜訪客戶、接近客戶、銷售談判、處理異議、促成交易、售后服務到銷售過程評估與控制7個銷售環(huán)節(jié)。1.企業(yè)在銷售準備中的支持作用（簡答）1、做好商務禮儀的培訓 ；2、做好產品知識的培訓 ；3、做好與客戶溝通技巧的培訓 ；4、做好銷售技巧的培訓 ；5、敦促銷售人員做好售后總結。P2592、約見客戶的策略（簡答）首先，銷售人員在和客戶洽談之前應找到合適的訪問事由，減少拜訪的唐突性，才能順理成章地開展銷售活動；然后，合理選擇訪問地點 ，在確定訪問地點時，根據(jù)具體的情況，本著既方便客戶又盡量避免干擾正常工作的原則，選擇合適的客戶可接受的理想場所。3、接近客戶時的原則及注意事項 P263 （簡答）（一）使用客戶樂意接受的稱呼及開場白；（二）保持話語幽默簡潔，爭取客戶好感；（三）多用肯定的說法讓客戶接納自己及產品，不斷尋求客戶的認同感；（四）銷售人員須守時守約，給客戶以充分的安全感，并學會真誠待客。4、接近客戶的方法