1、企業績效評價體系介紹企業績效評價企業績效評價一、績效評價體系二、平衡計分卡績效評價 三、績效評價的平衡模式四、績效評價的最新開展 一、一、 績效評價體系績效評價體系v績效評價與委托代理關系v企業的價值觀評價目標v績效評價主體誰評價v績效評價客體評價誰v績效評價指標用什么評價v績效評價的模式財務模式、平衡模式績效評價與委托代理關系績效評價與委托代理關系v現代企業的根本特征是兩權別離。v兩權別離導致的代理問題是績效評價產生的主要原因。企業績效的價值觀利他還是利已企業整體目標： 1、利潤最大化 2、股東財富最大化 3、企業價值最大化 4、利益相關者利益最大化 最新觀點：利益相關者價值最大化 v根本思

2、想：v 管理層受利益相關者委托管理企業v 關注利益相關者的利益 v 長期穩定可持續開展 最新觀點：利益相關者價值最大化v企業的利益主體：v 主要利益相關者承擔受托責任v貨幣資本擁有者投資者、債權人v人力資本擁有者經營者、員工v社會資本擁有者供給商、顧客v 次要利益相關者減少負外部性的影響v社會資本擁有者社會公眾、政府v生態資本擁有者非人類物種、后代最新觀點：利益相關者價值最大化v 特點：以財務指標為績效評價指標特點：以財務指標為績效評價指標v 內容：內容： 企業償債能力評價企業償債能力評價 企業營運能力評價企業營運能力評價 企業盈利能力評價企業盈利能力評價 現金能力評價現金能力評價績效評價的財

3、務模式 績效評價的平衡模式v平衡記分卡Balance Score Card, BSCv其他平衡模式簡介:v 業績金字塔v績效三棱鏡Performance Prismv三重底線績效評價TBL平衡計分卡的開展v1992年，由Robert Kaplan與David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出。v平衡計分卡興起的主要原因： 財務模式的績效評價側重于經營結果的評價，容易誘致會計造假。 財務模式的績效評價沒有揭示績效動因。 財務模式不能適應知識經濟時代企業無形資產在公司價值創造中起著主導作用的形勢。平衡計分卡使用情況vBSC被?哈佛商業評論?評為“過去

4、80年來最具影響力的十大管理理念中的第二位。有數據說明，500強企業有80%以上都在使用BSC，在中國也有越來越多的企業開始使用。 v據Gartner研究集團研究說明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。平衡計分卡使用情況平衡計分卡的組成局部v一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰略目標出發，一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰略目標出發，從四個方面分別設定有助于到達戰略目標的績效評從四個方面分別設定有助于到達戰略目標的績效評價指標：價指標：學習成長類指標學習成長類指標例如：例如：新業務服務收入新業務服務收入內部員工滿意度內部員工滿意度部門協作滿意

5、度部門協作滿意度每員工收入每員工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司戰略公司戰略財務類指標財務類指標例如：例如：投資回報率投資回報率現金流量現金流量盈利率盈利率利潤利潤客戶類指標客戶類指標例如：例如：客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額用戶數量用戶數量平均用戶收益平均用戶收益內部營運類指標內部營運類指標例如：例如：安全事故率安全事故率工程項目完成周期率工程項目完成周期率工程項目質量工程項目質量返工率返工率財務維度v財務指標：企業的終極目標，一般是滯后指標，包括EVAv 考慮企業生命周期的影響v 考慮同行業的比較銷售銷售現金現金獲利獲利銷售銷售顧客維度核心指標顧客維度核心指標v考慮行業的影響

6、市場占有率 顧客帶來的利潤率 顧客滿意度 顧客獲得率 顧客留住率 出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )內部業務流程維度確定確定 顧客顧客 的需要的需要 確定確定產品產品 設計設計制制造造 營營銷銷 滿足滿足 顧客顧客 的需要的需要 服服務務 進入市場的時間進入市場的時間 供給鏈供給鏈 研究與開發研究與開發 經營過程經營過程售后效勞售后效勞價值鏈通用模式價值鏈通用模式學習與成長指標架構圖員工潛力增加員工潛力增加 結果 員工留住率 員工生產力 員工滿意度

7、決定因素決定因素 員工的才能 技術結構 行動的氣氛 出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 凈資產報酬率 財務財務 顧客顧客 顧客滿意度 及時送達 內部業務流程內部業務流程 學習與成長學習與成長 員工技能 程序 品質 程序 周期 平衡計分卡各維度因果關系圖平衡計分卡各維度因果關系

8、圖平衡記分卡：化戰略為行動v 行動方案企業戰略平衡記分卡表達的平衡關系v財務指標和非財務指標的平衡v過程指標和結果指標的平衡v滯后指標和先導指標的平衡v內部指標和外部指標的平衡v短期指標和長期指標的平衡v企業內外利益相關者的平衡平衡計分卡優點v將績效與經營結果聯系起來v包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來開展能力方面取得的進展進行監督，從而使企業能夠全盤考慮所有關鍵績效領域平衡計分卡優點平衡計分卡優點v關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效v績效可以追蹤、監控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通v經營重點及其衡量一目了然v建立平衡計

9、分卡的過程向企業、員工、客戶溝通績效提供了共同語言平衡計分卡實施典型案例 廣東省某中型食品企業，從今年初起，把平衡積分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家兩千人規模、年產值數億元的食品加工企業內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等10個部門實行。張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下招來了不少抱怨和疑心。“我們解決了一些問題，但有些問題怎么也無法解決。比方我們不知道把工作態度放在哪個維度。有時不得不借用其他公司指標，他們用什么我們就用什么。實在沒方法就先不管。另據張小姐說：像“學習創新

10、、“培訓效果這樣的指標即使制定出來了，也不能量化；又如，客戶滿意度，去哪里找數據？他們只能讓市場部人員憑印象估計。平衡計分卡實施典型案例 王經理所在的電信公司實施平衡計分卡已經2年。他們在某HR參謀公司的幫助下實施了平衡計分卡。他們感到平衡計分卡與其他績效考核系統相比，確實有其特色。但是他們也認為由于自己對平衡計分卡的理解和運用始終不到位，這兩年來也感到一些原來員工績效考核中存在的問題沒有解決，所以效果不盡如人意。另外由于公司規模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數據的收集和整理，每個月不得不派專門派好幾個人專門來收集和處理數據，而且他們的負擔越來越重，甚至現在已經無法按期完成工作。目

11、前公司正著手建立以戰略為導向的平衡計分卡系統，并準備實施新的IT系統，加強數據的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。 思考vBSC四個維度是否足夠，評價指標是否越多越好？vBSC考慮了哪些利益相關者的利益？外部有效性外部有效性內部有效性內部有效性戰略戰略市場市場廢品廢品生產期生產期交貨期交貨期質量質量財務財務顧客顧客滿意度滿意度靈活性靈活性生產率生產率操作活動操作活動度量和評價度量和評價事業部事業部運作系統運作系統部門和部門和作業中心作業中心目標目標 業績金字塔業績金字塔業績金字塔1990，林奇和克羅斯績效三棱鏡會計研究，績效三棱鏡會計研究，2021.4績效三棱鏡績效三棱鏡 經營

12、經營環境環境投資者投資者消費者消費者中間商中間商雇雇 員員供應商供應商定規者定規者社社 區區績效三棱鏡折射圖績效三棱鏡折射圖vNeely和Adams等 (2002, 2003)利益相關者利益相關者的貢獻的貢獻利益相關者利益相關者的滿意的滿意戰略戰略能力能力流程流程投資者投資者顧客、雇員顧客、雇員社區社區供應商供應商流程流程利益相關利益相關者的滿意者的滿意戰略戰略能力能力利益相關利益相關者的貢獻者的貢獻績效三棱鏡結構圖績效三棱鏡包括的五個方面v利益相關者的滿意誰是我們的主要利益相關者？他們的愿望和要求是什么？v利益相關者的奉獻我們要從利益相關者那里獲得什么？v戰略我們應該采用什么樣的戰略來滿足利

13、益相關者的需求同時也滿足我們自己的需求？v流程我們需求什么樣的流程才能執行我們的戰略？v能力我們需求什么樣的能力來運作這些流程？四、三重底線績效評價四、三重底線績效評價 - -基于可持續開展的績效評基于可持續開展的績效評價價vJohn Elkington 1998v經濟底線v生態底線 v社會底線 企業的三重績效企業的三重績效經濟經濟生態生態社會社會企業績效企業績效增值增值利潤利潤經濟經濟績效績效社會社會貢獻貢獻生物生物多樣多樣EVA生態生態績效績效社會社會績效績效多重多重公平公平社會社會責任責任保護保護環境環境節約節約資源資源三重績效三重績效 戰略績效評價時鐘模型管理世界，2007.11績效評價平衡模式的特征v 以戰略為指導v同時考慮財務績效和非財務績效v同時考慮財務績效及財務績效的驅動因素v考慮利益相關者的利益v業績金字塔：考