1、財務績效管理指標1、部門指標設置。財務管理的指標，可以從三個方面思考:是工作質量方面。作為最重要的資金和財產的實際管控人。把控著企業最重要的東西一一財產，必須在財務工作上講究質量，錯不得。二是工作效率方面。作為領導們決策企業戰略的支撐一一企業資金財產狀況。往往在決策時，總會讓財務闡述清楚，有無資金、物資、設備等供以項目的開發和推進。三是工作數量方面。這個其實與企業的發展狀況相適應，業務多，則發生的票證多，工作量則多！但一般情況可以不作績效指標。所以財務績效指標可以是以下的內容：現金方面：審核準確率會計方面：帳實準確率、報表及時率、財務分析及時率、融資方面：融資計劃完成率、融資費用降低率、融資配

2、合完成及時率資金使用：預算準確率、資金調配滿意度、預算執行分析報告管理方面：工作滿意度設置財務績效指標的流程，如圖所示:（考核結果核算方法城采源應方I式、考核周期績蠱;荀川與買A施關鍵環節與關薩內容梳理-kA-HR2、財務個人績效指標而對于個人的指標設置：如財務總監、財務主管、財務人員、主辦會計、出納、資產管理人員等財務部各級員工的績效考核指標。我們可以考慮：定量類指標：每月部門費用的控制情況；部門員工的工作失職、失誤；部門單據、文檔的管理；定性類指標：工作滿意度。女口：費用控制：對本部門產生的費用（預算、分配、實際費用）進行控制。而對于滿意度等指標，剛好可用昨天說的360度等方法來進行考核管

3、理。第三、在財務績效管理中應注意的幾個地方1、在進行職責與工作目的溝通中必須配合崗位說明書等進行清理。要雙方清晰明了！同時對如何完成關鍵內容都有達成一致的認識。這是績效溝通之一。2、指標的達成標準有清楚。這是最重要的。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及核算方法、扣分標準等必須清楚明確。要給績效考核提供清晰的考核依據。3、明確量化的數據來源及方式。考核內容必須來源于服務的對象。但數據的收集必須在于平時。必須明確數據的申報周期與時間節點及負責人。同時配套必須的評價或考核表格，作好填報培訓，統一方式才有利于后期的統計與核算。真實的績效數據是績效考核有效

4、實施的前提保障。設計考核表格與量化數據方式可以為績效考核提供較為客觀的支持（主要針對滿意度指標），這也是360度評估所要求的。可有效減少主觀因素對考核實施的影響財務考核-企業的生命線案例：相對HR對人事部門的了解，財務部的工作任務與崗位職責都很陌生，而且財務部的考核數據也是由自己部門出具。因此，我們公司的財務績效管理都是由領導拍腦袋決定，人力資源部很少干預。看到這個案例就想到一個公司財務老總在績效考核時提的第一個考核方案：1、資金管理；2、費用執行情況。不懂業務的HR被虎的一愣一愣。最近我們一直強調要做懂業務的HR，在這一點上大家都該自我反省。針對案例，首先取得老板及財務部門負責人的支持，對財

5、務部的績效考核項目進行重新梳理，并對提交數據進行稽核。現在無論公司大小，績效考核基本圍繞工作業績、個人素養、團隊建設、學習成長這幾方面進行考核。財務部的考核一般分下面幾個維度：、工作業績維度1. 融資成本，考核指標融資成本控制率（實際融資成本/計劃融資成本）。現在無論大中小企業，融資是考核財務工作的一項重要指標，許多中小企業的BOSS為之操碎了心，所以這項放在財務業績考核第一位。2. 費用控制率，（企業實際發生費用/預算費用）。企業運營每年度需要各部門提交當年度的部門預算，企業依據預算預留充足的管理費用，每個部門對自己部門提交的預算負責，財務部門負責監督預算執行情況。3. 銷售回款率，（協助銷

6、售部門進行貨款回款工作）。企業要想生存下去，東西賣出去把錢要回來是硬道理。4. 資金管理效果，資金保障管理的及時性、規范性和安全性；資金的計劃管理高效、及時、到位情況；現金流量是否有效保障。5. 會計核算管理，會計核算的規范性、及時性和完整性；財務報表編報的及時性和規范性。二、客戶維度1. 內部客戶；相關部門服務滿意度（報銷、付款、工資等工作服務滿意度調查，獲取數據）。2. 外部客戶：外部客戶、銀行及政府機構、下屬供應商的溝通及維護。三、內部運營及團隊管理1.組織體系建設，財務組織體系架構、定崗定編工作是否合理，對其他部門指導工作的及時性、合理性；對內部人員崗位調整、晉升和人員處理的建議的公平

7、性、專業性。2.部門建設，財務部內部員工培訓計劃完成率；檔案及部門臺帳管理的質量，團隊建設及相互橫向交流。這點是從財務人員的性格分析出發，財務人員性格內斂辦事嚴謹，如何讓部門內部人員相互多交流，信息共享提高工作效率，是對部門負責人團隊建設的一項重要挑戰。四、學習與個人成長1.加強部門間學習，尋找適當時機輪崗，1人多能防范用人風險2.財務數據的保密性，經常性提醒與學習文件。3. 加強學習，可以安排購買專業書籍，鼓勵考試并提高自己的專業技能。財務部是任何一家企業的生命線，不是拍拍腦袋就能進行管理，也不是一個部門自己提交數據沒有監管聽之任之。對財務部進行考核要站在老板的角度考量問題，對企業的運營管理

8、進行數據分析，提煉符合自己企業的關鍵績效考核指標。職能部門績效的標準化與靈活度我接觸職能部門績效考核量化設計的時間，可以追溯到2003年。在那個年代開展對職能部門的量化績效設計和實施，對我整個HR工作履歷來講，都是一件痛苦萬分的記憶。就是因為這段記憶，讓我差一點就離開這個崗位。所以，我一直不排斥對職能部門績效量化這個問題的回避心理一一在我整個15年的工作經歷中一向如此。然而卻從來沒有真正擺脫掉過。有句話說的對：存在即合理。雖然這個問題困擾了眾多HR，但既然其存在，必定有合理性。我們就從這個合理性，來分析分析落地的方案吧。首先我要問，績效的目的是什么？大家都心知肚明，無外乎獎優懲懶，刺激團隊績效

9、提升。績效的設定，在人力資源定薪的4P原則中，作為最后一個原則，在整個薪酬體系中起著靈活調節的作用。當然，這些目的，大多都是停留在“理論”狀態中。然而既然人力資源管理，其管理者和被管理者都是“人”，就一定意味著這個“理論”不可能在真空環境中“無損”執行。所以我們會發現，無論你的績效標準設置得如何“完美”，在執行過程中都會存在“灰色地帶”。而這“灰色地帶”的面積，在職能崗位中最為“泛濫”。泛濫的原因很簡單，可量化指標太少。既然“存在即合理”，那么“灰色地帶”就要解決。今天來研究解決思路，咱們就從這“灰色地帶”著手。單崗位績效指標的確立，一般要考慮“戰略指標分解”問題。由于業務類崗位從一開始的戰略

10、要求，就同量化指標相關，因此其“戰略指標分解”的量化難度也較小。而職能類崗位，從最初的戰略定位開始，就同量化因素的關聯性較低，因此才存在分解過程中量化難度的問題。所以，要解決職能崗位的績效指標量化問題，要從“源頭”抓起。第一步：確立明確的戰略量化指標針對財務崗位，這個戰略量化指標可以從成本控制率、融資總額、系統實施進度、量表更新效率和頻次、準確率等方向設定。第二步：確立戰略指標中非量化指標的分解標準針對財務崗位，這里的非量化指標可以分為專業類非量化和價值觀類指標設定。專業類非量化可以包含制度、體系、流程、控制、審計、安全、合規等等方向；價值觀類指標可根據戰略方向不同進行分類設定。第三步：分解過

11、程中控制量化指標權重控制量化指標權重，是基于戰略績效指標分解的一個必要關注點。既然制定財務戰略，就一定有主要的目標導向。如果導向成本控制，那么其量化指標控制權重就應該向成本控制率傾斜。如果導向制度流程和實施監督，那么其績效指標控制權重就應該向非量化指標傾斜。第四步：把非量化指標的評定標準進行量化非量化的指標確立后，打分標準就成了操作難題。怎么把打分標準量化，其實是個高難度動作。我一般的做法是，把每個分值的打分標準用語言清晰描述，并要求附相應依據。第五步：運用更先進的考核工具360的考核公平性和可量化性更強，然而操作難度大，消耗管理成本較高。利用系統支持，是個好辦法。不過務必要考慮成本。前面這些分析，都是告訴我們如何把“灰色地帶”的考核盡量標準化。然而是否要留出“靈活度”來，一直是個是是非非辯論不清的問題。企業的決策者也經常在這種問題上感到為難。我的老板們也經常在這種問題上反復。今天說全部量化、系統打分，不許人為干預。明天又說沒有靈活性的把控，部門負責人的管理職能不容易實施落地。在我看來，這個事情沒有正確答案。唯一可以解決的方案當然是“留活口”、“定權重”。“留活口”的意思是，績效考核打分體系中，必定要留一定的空間給