1、邢臺(tái)學(xué)院工商管理系企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)練習(xí)第一章概論一、填空1、 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是;2、 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過程一般分為3、 1970 年首先研究了戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，結(jié)論是4、 戰(zhàn)略管理的過程是5、 明茨博格認(rèn)為，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式通常有、6、 一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略可分為、二、單選1、羅伯特卡茨認(rèn)為，管理者的（）能力屬于戰(zhàn)略能力。A、技術(shù)能力；B、人際能力；C、思維能力；2、 明茨博格認(rèn)為，小型企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)模式通常采用（）A、企業(yè)家模式；B、適應(yīng)模式；C、計(jì)劃模式；3、 明茨博格認(rèn)為，大型企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)模式通常采用（）模式 A、企業(yè)家；B、適應(yīng)；C、計(jì)劃；4、 企業(yè)戰(zhàn)略管理者中，最重要的是

2、（）A、高層管理者；B、中層管理者；C、董事會(huì)和高層管理者;5、1982 年魯濱遜的研究報(bào)告指出，戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)小型企業(yè)A、沒有意義；B、沒有作用；C、也有益處； 三、名詞解釋：1、戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理3、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位四、簡(jiǎn)答：1、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)2、戰(zhàn)略管理的作用3、明茨博格關(guān)于戰(zhàn)略的定義是什么？第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析一、填空1、一般的把企業(yè)的外部環(huán)境分為兩類，第一類是2、 宏觀外部環(huán)境主要內(nèi)容包括， ，3、 分析和確定環(huán)境狀況可從和4、反映宏觀經(jīng)濟(jì)總體狀況的關(guān)鍵指標(biāo)是5、產(chǎn)業(yè)集群為一個(gè)區(qū)域所帶來的競(jìng)爭(zhēng)性主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。6、 宏觀外部環(huán)境中的社會(huì)因素主要包括。7、 波特認(rèn)為，一個(gè)

3、行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，分別是 。8、波特認(rèn)為，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析可有以下四種診斷要素 。二、名詞概念1、產(chǎn)業(yè)集群三個(gè)時(shí)代；。?三種三個(gè)層次。第二類是。四方面的因素；兩個(gè)方面考察。1 、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、戰(zhàn)略集團(tuán)三、簡(jiǎn)答1、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是什么？2、在宏觀環(huán)境分析中政治法律因素中要考察的基本政策和法律法規(guī)有哪些？3、影響一個(gè)行業(yè)新加入者進(jìn)入障礙的主要因素有哪些？4、在什么情況下，購(gòu)買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？5、在什么情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力？6、企業(yè)常用的市場(chǎng)信號(hào)有哪些？第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、填空1企業(yè)有形資源包括， ， ， 四類；2企業(yè)資源按其維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)

4、性的不同，可分為，三類； 3企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析主要的是應(yīng)用財(cái)務(wù)比率分析，由五大類指標(biāo)構(gòu)成， 即 ， ， ， ， ； 4企業(yè)能力營(yíng)銷分析可從， ， ， ，四個(gè)方面進(jìn)行； 5企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有四項(xiàng)，即? ? ? ?6目前企業(yè)培育核心能力的方法有三種，即 7、三國(guó)演義第三十八回“定三分隆中決策” ：孔明曰：自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操 勢(shì)不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng) 不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，此可用為援而不可圖也。 將軍欲成霸業(yè), 北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后取西川建基業(yè)，以成鼎

5、足之 勢(shì)，然后可圖中原也。孔明為劉備進(jìn)行的戰(zhàn)略決策分析，采用的方法是（ ）A、要素評(píng)價(jià)矩陣法；B SWO分析法；C、環(huán)境掃描法 、單選1屬于企業(yè)無形資源的是（ ） 財(cái)務(wù)資源 人力資源 2屬于企業(yè)有形資源的是（ ） 組織資源 技術(shù)資源 3給企業(yè)帶來持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源是（ 存量資源 流量資源、概念1.資源2.有形資源3.企業(yè)能力4.市場(chǎng)占有率5.市場(chǎng)覆蓋率6.市場(chǎng)擴(kuò)大率7.企業(yè)文化8.企業(yè)核心能力9.經(jīng)驗(yàn)效益10. 價(jià)值鏈四、簡(jiǎn)答1、企業(yè)進(jìn)行資源分析的主要目的是什么？2、 企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容有哪些？3、 試用經(jīng)驗(yàn)效益分析，一個(gè)企業(yè)如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更強(qiáng)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略

6、目標(biāo)一、填空技術(shù)資源商譽(yù)）標(biāo)準(zhǔn)周期資源1、 企業(yè)使命包括和兩個(gè)方面的內(nèi)容；2、 杜拉克認(rèn)為，要確定一個(gè)企業(yè)的宗旨就得回答和兩個(gè)問題。二、概念1、 企業(yè)宗旨2、 企業(yè)哲學(xué)3、 SWO 分析法第五章公司戰(zhàn)略選擇一、填空1、 公司戰(zhàn)略可歸納為_、_、_三類戰(zhàn)略。2、 屬于發(fā)展戰(zhàn)略有三種戰(zhàn)略形式即 3、 屬于防御戰(zhàn)略的主要有_、_四個(gè)戰(zhàn)略類型。4、 在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟(jì)性來自_、_四個(gè)方面。二、 單選1、下列戰(zhàn)略不屬于發(fā)展戰(zhàn)略的是（D）A、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略； B 縱向一體化戰(zhàn)略；C、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略; 獲戰(zhàn)略；2、 企業(yè)在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，實(shí)施對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工的發(fā)展戰(zhàn)略，這

7、一戰(zhàn)略屬于（ A 、橫向一體化戰(zhàn)略；B、前向一體化戰(zhàn)略；C、后向一體化戰(zhàn)略；3、公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，可以實(shí)現(xiàn)由（ ）所帶來的益處而使成本降低；A 、規(guī)模經(jīng)濟(jì)；B 范圍經(jīng)濟(jì)；C、集聚經(jīng)濟(jì)；4、A 公司購(gòu)買 B 公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B 公司不再存在，這種組合方式稱為（）A 、控股經(jīng)營(yíng)；B 聯(lián)合統(tǒng)一；C、兼并；三、 概念1、 多點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性2、 單點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性3、 交易費(fèi)用4、 相關(guān)多樣性戰(zhàn)略5、 范圍經(jīng)濟(jì)6 同心多樣化四、 簡(jiǎn)答1、 企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的利弊2、 公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)第六章 公司國(guó)際化一、填空1、 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有_、_、_三種方式；2、 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有_、_四種；二、簡(jiǎn)

8、答1、 企業(yè)走向國(guó)際化的具體原因有哪些？2、 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟3、第七章 經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇一、單選1、長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司執(zhí)行總裁張躍說：“辦企業(yè)要做擅長(zhǎng)之事，如果盲目地去辦企業(yè)、去上項(xiàng)目是不行的。有些企業(yè)做大了就垮了，并不是因?yàn)榇缶蜁?huì)垮，而是他們做了自己不熟悉的東 西，或者做的不是自己最擅長(zhǎng)的東西，這個(gè)最擅長(zhǎng)特別重要。”張躍的經(jīng)營(yíng)思想體現(xiàn)了戰(zhàn)略大師邁克爾.波特的三種通用戰(zhàn)略的（）A、低成本戰(zhàn)略；B 集中一點(diǎn)；C、差異化；盲目地2、 沃爾瑪特公司是由 1945 年薩姆沃爾瑪特創(chuàng)立的，經(jīng)過 40 年的艱苦奮斗，薩姆以其獨(dú)特的發(fā) 展戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵(lì)機(jī)制，建立起全球最大的零售業(yè)王國(guó)。198

9、5 年，被福布斯雜志 評(píng)為美國(guó)第一富豪；1991 年，被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。 這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1999 年財(cái)富雜志全球 500 強(qiáng)排行榜上，沃爾瑪特公司排名第四，營(yíng)業(yè)收入額 1392.08 億美元，利潤(rùn) 56.56 億美元。沃爾瑪特的企業(yè)堅(jiān)持把“低價(jià)銷售，天天平價(jià)，保證滿意”作為 經(jīng)營(yíng)宗旨。沃爾瑪特的戰(zhàn)略定位是體現(xiàn)了戰(zhàn)略大師邁克爾.波特的三種通用戰(zhàn)略的（）A、低成本戰(zhàn)略；B 集中一點(diǎn)；C、差異化；3、世界最著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)供應(yīng)商耐克公司，自己連樣鞋也不生產(chǎn)，而把主要資源投入在設(shè)計(jì)和銷售上。而中國(guó)的格蘭仕舍棄兩頭只做中間“加工制造”都取得了成功，但是采用的經(jīng)營(yíng)方式卻又不盡相同。

10、這兩家公司在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇上的共同之處是體現(xiàn)了戰(zhàn)略大師邁克爾.波特的三種通用戰(zhàn)略的（）A、低成本戰(zhàn)略；B 集中一點(diǎn)；C、差異化；3、俄羅斯的格烏司通過雙小核草履蟲與大草履蟲兩種生物生存實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)了格烏司原理一一“生 態(tài)位”現(xiàn)象。美國(guó)哈佛的高斯則提出“企業(yè)生態(tài)學(xué)”觀點(diǎn)。企業(yè)“生態(tài)位”現(xiàn)象說明（）A、企業(yè)間存在的是你死我活的殘酷競(jìng)爭(zhēng)；B、小企業(yè)必須做大做強(qiáng)，否則只能被吃掉；C 要發(fā)揮打造自己的核心比較優(yōu)勢(shì)。第八章戰(zhàn)略評(píng)價(jià)一、填空1、 BCG 矩陣是以_和_兩個(gè)參權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)的；2、 行業(yè)的生命周期一般分，_，_四個(gè)階段；3、 在產(chǎn)品一市場(chǎng)演化矩陣中，圓圈大的代表_，圓圈中陰影部分表4、 生命周期法采用

11、_和_兩個(gè)參權(quán)；5、 湯姆森和斯特克蘭方法是用_和_，兩個(gè)參權(quán)。二、單選1、 在 BCC 矩陣中，（）具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率和較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率；A、幼童；B 明星；C 金牛；D 瘦狗；2、在 BCG 矩陣中，相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都高的經(jīng)營(yíng)單位屬于（）類；A、幼童；B、明星；C、金牛；D 瘦狗；3、 PIMS 的研究表明，較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率對(duì)現(xiàn)金流量的影響是（）A、不利的；B、有利的；C、無關(guān)的；4、 PIMS 的研究表明，產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)占有率之間（）關(guān)系A(chǔ)、負(fù)相關(guān)；B 正相關(guān)；C 不相關(guān)；5、 PIMS 的研究表明經(jīng)營(yíng)單位在（）市場(chǎng)條件下，提高縱向一體化程度對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有不利的影 響A、迅

12、速增長(zhǎng)；B、成熟期；C、衰退期；&藍(lán)田神話的破滅一一中國(guó)藍(lán)田（集團(tuán)）總公司建于 1980 年 7 月，1996 年 5 月由被批準(zhǔn) A 股上市, 曾被譽(yù)為中國(guó)農(nóng)業(yè)第一股。號(hào)稱總公司資產(chǎn)規(guī)模已達(dá) 220 億元人民幣，年銷售收入逾 100 億元, 利稅總額逾 10 億元。2001 年 10 月 26 日，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)研究員劉姝威，根據(jù)藍(lán)田股份的流動(dòng)比率是 0.77，速動(dòng)比 率是 0.35，凈營(yíng)運(yùn)資金是-1.3 億元，在金融內(nèi)參上發(fā)表了 600 字文章應(yīng)立即停止對(duì)藍(lán)田股 份發(fā)放貸款，從而一舉打破藍(lán)田神話。劉姝威對(duì)藍(lán)田 （集團(tuán)） 總公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析用的是（）A 環(huán)境掃描法；B 財(cái)務(wù)比率分析法

13、；C 要素評(píng)價(jià)矩陣法7、麥金西矩陣是由（）坐標(biāo)構(gòu)成的分析企業(yè)戰(zhàn)略的方法A 產(chǎn)業(yè)吸引率和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；B 市場(chǎng)發(fā)展率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；C 市場(chǎng)發(fā)展率和產(chǎn)業(yè)吸引率三、多選1、PIMS 的研究表明（）A、較高的投資強(qiáng)度會(huì)帶來較高的投資收益率和現(xiàn)金流量；B 較高的投資強(qiáng)度會(huì)帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量；C 較高的市場(chǎng)占有率會(huì)帶來較高的收益；D 較高的市場(chǎng)占有率會(huì)帶來較低的收益；E 經(jīng)營(yíng)單位有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，增加研發(fā)有利于提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；2、PIMS 的研究表明（）A、高市場(chǎng)占有率與低投資強(qiáng)度結(jié)合能產(chǎn)生較多的現(xiàn)金；B 勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有負(fù)面影響；C 較高的市場(chǎng)占有率對(duì)投資收益有較大的影響；3、

14、在 BCG 巨陣中，對(duì)幼童類經(jīng)營(yíng)單位，可實(shí)施的對(duì)策是（）A、清算或轉(zhuǎn)為金牛；B、放棄或轉(zhuǎn)為明星；C 放棄或轉(zhuǎn)為瘦狗；D 為明星和瘦狗提供現(xiàn)金；4、對(duì)處于 BCG 巨陣中的金牛類經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）A、保持維護(hù)戰(zhàn)略；B、收獲戰(zhàn)略；C、清算戰(zhàn)略；D、投資注資戰(zhàn)略；5、在 BCG 巨陣中，合理的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向應(yīng)是（）A、明星轉(zhuǎn)金牛；B、金牛轉(zhuǎn)瘦狗；C、幼童轉(zhuǎn)明星；D 幼童轉(zhuǎn)金牛；E 明星轉(zhuǎn)幼童；6、 屬于反映經(jīng)營(yíng)單位所處行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)因素是（）A、行業(yè)規(guī)模，市場(chǎng)增長(zhǎng)速度；B 行業(yè)利潤(rùn)，市場(chǎng)分散程度； C、生產(chǎn)規(guī)模，市場(chǎng)占有率；D 產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品線寬度7、 反映經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)因

15、素有（） A、行業(yè)技術(shù)環(huán)境，行業(yè)利潤(rùn)；B 市場(chǎng)占有率，贏利性；C、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)地位；D 市場(chǎng)分散程度，社會(huì)因素；四、概念1 、相對(duì)市場(chǎng)占有率2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率3、PIMS 分析4、經(jīng)營(yíng)單位組合五、簡(jiǎn)答如圖所示，對(duì)處于矩陣中的 A、B、C 三個(gè)經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)分別采取什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)2 影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些?競(jìng)爭(zhēng) 能力B吉田忠雄1月以修理拉鏈起家的23歲的吉田忠雄，創(chuàng)辦了一個(gè)生產(chǎn)拉鏈的小作坊，他自己當(dāng)老板，員工只有=2人，資金是省吃儉用省下來的350日元1947年，一個(gè)美行業(yè)人想要買他的拉鏈，但在談判中提出他的拉鏈質(zhì)量不好，雖然他因此而失去了一筆買賣，但是他也從中感悟到：如果美國(guó)先進(jìn)的拉鏈生產(chǎn)

16、設(shè)備與日本廉 價(jià)的勞動(dòng)力相結(jié)合，就一定能占領(lǐng)美國(guó)的拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)。1948年，他購(gòu)買了4臺(tái)美國(guó)的生產(chǎn)拉鏈的機(jī)器。當(dāng)時(shí)日本實(shí)施戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)體制，國(guó)內(nèi)禁止使用制造槍炮的必需原料“銅”。他反 復(fù)研究試驗(yàn)，終于試制成功一種硬度強(qiáng)而又輕的鋁合金拉鏈，這就使他成為世界上第一個(gè) 以鋁代替銅制拉鏈的鼻祖。與其它拉鏈廠商相比，吉田公司產(chǎn)品質(zhì)量最好，價(jià)格卻最低廉，因而頗受用戶的歡迎。產(chǎn)品很快就進(jìn)入了世界市場(chǎng)。 此時(shí)，吉田忠雄把他的企業(yè)改名為 “吉 田興業(yè)會(huì)社”簡(jiǎn)稱“YKK1954年，YKK先后在印度、印尼、新西蘭等國(guó)建立了拉鏈生產(chǎn)廠家，成為戰(zhàn)后日本 第一家在海外建廠的企業(yè)。當(dāng)拉鏈的生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模以后，吉田忠雄將拉鏈的生產(chǎn)

17、向上 下兩個(gè)方向延伸：一方面，向下游的成衣業(yè)延伸，與制衣業(yè)結(jié)合。吉田忠雄在設(shè)計(jì)拉鏈的 時(shí)候注重與服裝的總體設(shè)計(jì)相聯(lián)系，大大增加了服裝的魅力。為了適應(yīng)社會(huì)不同層次、不 同身份、不同愛好、不同用途的消費(fèi)需求，不僅拉鏈的顏色、品種、材料、尺寸上多種多 樣，而且為鞋、帽、包、箱等物品配套的拉鏈也一應(yīng)俱全。另一方面，向上游的原材料擴(kuò) 展，生產(chǎn)鋁合金材料，除保證生產(chǎn)拉鏈的需要之外，還發(fā)展鋁合金門窗的業(yè)務(wù)，還生產(chǎn)樹 脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學(xué)纖維，以及拉鏈機(jī)等各種機(jī)械。在南美洲還擁有自己的銅 鋁礦山。形成以拉鏈為中心的多行業(yè)結(jié)合的大型企業(yè)集團(tuán)。目前，YKK已成為世界上最大的拉鏈制造公司，占世界拉鏈生產(chǎn)總產(chǎn)

18、量的35%，占日本拉鏈總產(chǎn)量的90%以上。每年生產(chǎn)的拉鏈總長(zhǎng)度達(dá)190萬(wàn)公里，足夠繞地球47圈或從 地球到月球之間拉上兩個(gè)半來回。年銷售額達(dá)25億美元。2005年，YKK在拉鏈業(yè)務(wù)方面的投資總額將達(dá)到300億日元， 主要投資區(qū)域就是巴西、 俄羅斯、 印度和中國(guó)等市場(chǎng)成長(zhǎng)前 景好的國(guó)家。YKK在中國(guó)的上海，大連和深圳都設(shè)有拉鏈生產(chǎn)工廠，在中國(guó)地區(qū)的投資總額為105億日元。他以100美元起家，幾經(jīng)周折，頑強(qiáng)進(jìn)取，終于成了名聞遐邇的“世界拉 鏈大王”。請(qǐng)回答：1.吉田忠雄進(jìn)入拉鏈生產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品成功進(jìn)入了世界市場(chǎng)的成功關(guān)鍵因素是什么？2.當(dāng)拉鏈的生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模以后，YKK開始實(shí)施什么戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略的優(yōu)

19、缺點(diǎn)是什 么？案例二：十幾年前還是生產(chǎn)“雞毛撣子，當(dāng)別的企業(yè)都在拚命搞多元化時(shí)，格蘭仕放棄兩頭只 做微波爐，目前是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，擁有1500萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力，占全球市場(chǎng)近30%、中國(guó)市場(chǎng)近70%的份額。去年微波爐出口1.38億美元，名列全國(guó)家電企業(yè)出口第 二。格蘭仕以善打價(jià)格戰(zhàn)揚(yáng)名，在家電業(yè)有“價(jià)格殺手”之稱。在海外市場(chǎng)上，格蘭仕不 斷挑戰(zhàn)“日本造”、“韓國(guó)造”，被人稱為“中國(guó)狼”。格蘭仕的發(fā)展模式：吸引海外大公司將最好的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，構(gòu)建“全球制造車 間”的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模化、專業(yè)化、集約化，以低成本和高速度，形成橫掃千軍，全盤 通吃之勢(shì)。原來日本變壓器價(jià)格是20多美元，美國(guó)是

20、30多美元。格蘭仕就與美國(guó)公司談 判：我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺(tái)8美元的成本價(jià)向你供貨，不過設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的 需求之后，其余時(shí)間任由我支配。于是美國(guó)人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。此舉很快壓得日本 企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的“雞肋”。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出5美元， 你把變壓器交給我做， 于是日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。格蘭仕在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格， 當(dāng)規(guī)模到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在200案例案例-拉鏈大王一1934年萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)陷入虧本的境地。在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作45天，每天工作6小 時(shí)；而在格蘭

21、仕員工平均年齡30歲以下，勞動(dòng)力成本低，每天實(shí)行三班制，24小時(shí)開工， 同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6-7條生產(chǎn)線；分析1、格蘭仕的成功采用的是什么戰(zhàn)略，2、實(shí)施這種戰(zhàn)略的條件，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)是什么？3、對(duì)格蘭仕的今后的發(fā)展作出分析判斷案例三 諾基亞130年前，芬蘭北部的一家木漿廠，130年后成為和摩托羅拉，愛立信并稱的三大跨國(guó) 電信集團(tuán)公司。1992年生死轉(zhuǎn)折點(diǎn)，出現(xiàn)了虧損。公司果斷調(diào)整發(fā)展方向，采用了突出移 動(dòng)電話為中心的新戰(zhàn)略。造紙，輪胎，電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售， 或獨(dú)立出去，集中90的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)，通訊 業(yè)給予諾基亞

22、豐厚的回報(bào)。分析1、諾基亞的成功采用的是什么戰(zhàn)略2、分析運(yùn)用這種戰(zhàn)略的動(dòng)因是什么？案例四 龍馬 為何轟然倒地（采編自經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào) 楊陽(yáng)騰 2001 。9。14）2001年，新世紀(jì)第一年，但對(duì)福建龍馬集團(tuán)來說， 卻是悲傷的年它不堪重負(fù)， 帶 著滿身傷痕痛苦地倒下了。龍馬集團(tuán)輝煌過。5年前，“龍馬精神”曾在八閩大地廣為傳頌。然而，就在今年，人 們剛剛歡歡喜喜度過新世紀(jì)第一春，一個(gè)殘酷的事實(shí)就降在了“龍馬人”的身上：公司停 產(chǎn)，全體職工在家待崗，每月只發(fā)給300元生活費(fèi)。早在10年前，龍馬集團(tuán)公司的前身還是名不見經(jīng)傳、瀕臨倒閉的龍巖拖拉機(jī)廠。但他 們的產(chǎn)品龍馬農(nóng)用車卻獨(dú)具一格：內(nèi)瓤是拖拉機(jī)，外面卻有擋風(fēng)

23、玻璃和方向盤的第一 代龍馬農(nóng)用車。“一招鮮，吃遍天” 。“龍馬”從此沖天而起：1991年至1994年，“龍馬”一 度占據(jù)全國(guó)農(nóng)用車行業(yè)的霸主地位，年產(chǎn)量、銷售量均超6億元，最高峰時(shí)產(chǎn)值達(dá)到10億 元。到1995年，累計(jì)已經(jīng)有10萬(wàn)輛龍馬農(nóng)用車在全國(guó)奔馳。當(dāng)時(shí)有句口號(hào)叫“南有龍 馬，北有福田” 。龍馬的奇跡傳遍八閩大地，“龍馬精神”成為福建企業(yè)創(chuàng)業(yè)的標(biāo)本。90年代初期， 全國(guó)各地大張旗鼓地發(fā)展農(nóng)用車。 這時(shí)候， 龍馬因銷售與配件兩頭在外， 已經(jīng)逐漸失去了剛開始的優(yōu)勢(shì)。1994年后，龍馬因輝煌的業(yè)績(jī)而成為眾矢之的，遭受資金 雄厚的上市公司的圍剿。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為搶占市場(chǎng)份額，拼命壓價(jià)，龍馬也只好硬著頭皮應(yīng)戰(zhàn)，企業(yè)利潤(rùn)減少，資金馬上就周轉(zhuǎn)不過來，陷入了惡性循環(huán)，連養(yǎng)活數(shù)千員工都成了問題， 龍馬開始過上緊曰子。 而此時(shí)的龍馬集團(tuán)為了能繼續(xù)得到銀行的貸款和取得供貨商的信任， 一直對(duì)自身的困難諱莫如深， 對(duì)外口徑仍然是 “龍馬精神依舊” 。否則，要是銀行不給貸款， 供貨商不肯供貨，