1、第一章一、人力資源規劃的基本概念(一）人力資源規劃的內涵（P1）1.廣義的人力資源規劃：是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃（即具體的實施計劃）的統一。2.狹義的人力資源規劃：能使企業人力資源供給需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。3.規劃的期限：長期規劃（五年以上的計劃）、中期計劃（規劃期限在一年至五年的）和短期計劃（一年及以內的計劃）。（二）人力資源規劃的內容（P12）從內容上看，人力資源規劃分為： 1.戰略規劃：即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全

2、局的關鍵性規劃。2.組織規劃：是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。3.制度規劃：企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。4.人員規劃：是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。5.費用規劃：是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。（三）人力資源規劃的重要前提：企業工作崗位分析勞動定員定額二

3、、工作崗位分析概述（一）工作崗位分析的概念（P2）工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容（P2）崗位分析包括以下3個方面的內容：1.在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，并作必要的總結和概括。2.在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的資格和條件。3.將上述崗位分析的研究成果，按照一定的

4、程序和標準，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用（P3）1.它為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2.它為員工的考評、晉升提供了依據。3.它是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4.它是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5.它是工作崗位評價的基礎，為企業單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。6.它更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯規劃。注：三個“基礎”必要條件重要前提三、工作崗位分析信息的主要來源(P4）書面資料；任職者的報告；同事的報告；直接的觀察。：四、崗位規范

5、和工作說明書（一）崗位規范的主要內容（P45）1.崗位勞動規則包括：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則。2.定員定額標準包括：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準或雙重定額標準等。3.崗位培訓規范：即根據崗位的性質、特點和任務要求，對本崗位員工的職業技能與開發所作的具體規定。4.崗位員工規范：即在崗位系統分析的基礎上，對某類崗位員工任職資格以及知識水平、工作經驗、文化程度、專業技能、心理品質、勝任能力等方面素質要求所作的統一規定。（二）工作說明書的內容（P6）1.基本資料。主要包括崗位名稱、崗位等級（亦即崗位評價的結果）、崗位編碼、直接上下級和分析日期等方面

6、識別信息。2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求。5.工作權限。6.勞動條件和環境。7.工作時間。8.資歷。9.身體條件。10.心理品質要求。11.專業知識和技能要求。12.績效考評。區別與聯系【能力要求】一、工作崗位分析的程序（P79）（一）準備階段1.根據工作崗位分析總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基礎數據和資料。2.設計崗位調查方案。包括：明確崗位調查的目的、確定調查的對象和單位、確定調查項目、確定調查表格和填寫說明、確定調查的時間、地點和方法。3.做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的

7、心理準備。4.根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5.組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。（二）調查階段主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活地運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位的數據資料。（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節，它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。二、起草和修改工作說明書的具體步驟（P9）1.需要在企業單位內進行系統全面的崗位調查，并起草出工作說明書的初稿。2.企業單位人力資源部組織崗位分

8、析專家，包括各部門經理、主管及相關管理人員，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。3.將工作說明書的審批稿交總經理審查批準并頒布執行。第二單元 工作崗位設計【知識要求】一、工作崗位設計的基本原則（P15）工作崗位作為現存組織系統中的基本單元，既是整個組織系統運行的支撐點，又是分系統或分支系統下的子系統。事實上，從企業現存的崗位狀況來看，崗位出現了兩種情況，一種是約定俗成，依靠別人的經驗或管理者自己的感受而設置的，另一種是采用科學的系統化方法，經過技術、管理專家的精心設計而最終確立的。1.明確任務目標的原則。2.合理分工協作的原則。勞動分工是在科學分解生產過程

9、的基礎上所實現的勞動專業化，勞動協作是共同完成某種整體性的工作。分工是協作的前提，而協作是分工的結果。3.責權利相對應的原則。一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的總任務決定的。“因事設崗”是設置崗位的基本原則。二、改進崗位設計的基本內容（P1618）（一）崗位工作擴大化與豐富化1.工作擴大化橫向擴大工作比如將屬于分工很細的作業操作合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序；縱向擴大工作將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。2.工作豐富化（Job Enrichment）。在崗位現有工作的基礎上，通過充實工作內容，增加崗位的技術和技能和含量，使崗位

10、的工作更加多樣化、充實化，從心理生理上滿足員工的合理要求。3.關系：聯系：工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設計的重要方法。差異：工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容、形式和手段發生變更；工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，從心理生理上更有利于員身心健康。 （二）崗位工作的滿負荷，這是進行崗位設計的一項最基本的原則和要求。(三)崗位的工時制度(四)勞動環境的優化，勞動環境優化應考慮以下因素1.影響勞動環境的物質因素工作地的組織。照明與色彩。設備、儀表和操縱器的配置。2.影響勞動環境的自然因素具體包括：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區綠化等因素。【能力要求】工作崗

11、位設計的基本方法（P1924）1.作業程序圖、流程圖、線圖。主要側重在產品制造過程中操作、檢驗、運輸等事項的分析研究，是以宏觀的物料流程為對象。2.多作業程序圖：主要用于分析研究多個崗位分工與協作關系。3.操作人程序圖：主要用于研究崗位員工手工操作的作業，特別適應于工作地固定、操作重復性強、加工批量大的工作程序。4.各種程序圖應用： 生產重復性的作業分析 其他非生產性的工作崗位的作業分析是對那些服務性、行政性或管理性崗位如餐廳的服務員，辦公室的秘書、人事部的薪酬主管、生產部的統計計劃員等。5. IE功能具體表現的4個方面：規劃、設計、評價、創新。【知識要求】一、企業定員的基本概念（P2425）

12、企業定員，亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。從概念的內涵上看，企業定員是對勞動力使用的一種數量質量界限。這種界限，既包含了對勞動力消耗“質”的界定，也包含了勞動力消耗“量”的限額。它與勞動定額的內涵，即對活勞動消耗量的規定是完全一致的。二、制定企業定員的方法種類（P26）制定企業定員的方法主要有：1.按勞動效率定員：就是根據生產總量、工人的勞動效率，以及出勤率來核算定員人數。2.按設備定員：就是根據機器設備需要開動的數量和開動班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。3.按崗

13、位定員：根據崗位的多少、崗位的工作量大小，以及勞動者的工作效率來計算定員人數。4.按比例定員：按照與企業員工總數或某一類服務對象的總人數的比例，確定某種人員的定員人數。5.按組織機構、職責范圍和業務分工確定定員人數。在上述5種方法中，前3種與勞動定額存在著直接的聯系，而后兩種方法是制定勞動定額的基本方法。如經驗估工、統計分析、技術測定等方法的延伸。三、企業定員原則（P27）1.定員必須以企業生產經營目標為依據。2.定員必須以精簡、高效、節約為目標。3.各類人員的比例關系要協調。4.要做到人盡其才，人事相宜。5.要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。6.定員標準應適時修訂。【能力要求】一、按勞動

14、效率定員方法（P2829）（一）制定企業定員標準，核定各類人員用人數量的基本依據是：制度時間內規定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率。（二）按勞動效率定員的方法：1.根據生產任務和工人的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數，計算公式為：（1）定員人數 （公式1）其中：工人勞動效率可以用勞動定額乘以定額完成率計算。凡是有勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的工種，更適合用這種方法來計算定員。機器制造、紡織企業應以效率和設備定員為主。例如，計劃期內某車間每輪班生產某產品的產量任務為2000件，每個工人的班產量定額為10件，定額完成率預計平均為125%，出勤率為90%，則可直接帶入上述公式，計

15、算出該工種每班的定員人數：定員人數178（人）仍依上例，如果采用工時定額計算，工時定額與產量定額的關系式是：班產量定額，則單位產品的工時定額8/100.8（工時/件）（2）定員計算公式變為：定員人數（公式2）178（人） 一般說來，某工種生產產品的品種單一、變化較小而產量較大時，宜采用產量定額來計算人數。（3）計劃期任務是按年規定的，而產量定額是按班規定的，可采用下面的公式： 定員人數 （公式3）（4）在生產實踐中，有些工種（或工序）不可避免地會有一定數量的廢品產生，把廢品因素考慮進去，公式為：定員人數 ÷（1計劃期廢品率）（公式4）例如：（2007年11月計算題）某車間某工種計劃在

16、2007年生產甲產品100臺、乙產品500臺、丙產品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內定額完成率為120%，出勤率為90%，廢品率為8%，則該車間該工種的定員人數為： 定員人數14（人）二、按設備定員方法（教材第30頁）（一）定員方法依據：根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。計算公式如下：定員人數例如，某車間為完成生產任務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為兩班，看管定額每人看管2臺，出勤率為96%，則該工種定員人數：定員人數42（人）（二）定員方法歸屬：屬于按效率定員的一種特殊的形式，公式的勞動效率表現為看管定額。（三）定員方

17、法適用：機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。機器制造、紡織企業應以此法為主。三、按崗位、比例、組織機構、職責范圍和業務分工定員方法（P3032）（一）按崗位定員1.定員方法依據：根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數的方法。2.適用：連續性生產裝置（或設備）組織生產的企業：如冶金、化工、煉油、造紙、玻璃制瓶、煙草，以及機械制造、電子儀表等各類企業中使用大中型連動設備的人員。一些既不操縱設備又不實行勞動定額的人員3.具體方法：設備崗位定員：適用于在設備和裝置開動的時間內，必須由單人看管（操縱）或多崗位多人共同看管（操縱）的場合。班定員人數例如，某車間有一套制氧量50m

18、3/h的空氣分離設備，現有3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產工作時間為255工分，乙崗位為300工分，丙崗位為245工分，根據該工種的勞動條件和勞動強度等因素，規定個人需要與休息寬放時間為60工分，計算崗位定員人數為：班定員人數2（人）工作崗位定員：適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員。如檢修工、檢驗工、值班電工，以及茶爐工、警衛員、清潔工、文件收發員、信訪人員等。這種定員方法和單人操縱的設備崗位定員的方法基本相似，主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定定員人數。（二）按比例定員1.定員方法依據：這種方法是按照與企業員工總數或某一類

19、人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。2.主要適用： 企業食堂工作人員、托幼工作人員、衛生保健人員等服務人員的定員。 對于企業中非直接生產人員，輔助生產工人，政治思想工作人員，工會、婦聯、共青團脫產人員，以及某些從事特殊工作的人員，也可參照此種方法確定定員人數。（三）按組織機構、職責范圍和業務分工定員1.主要適用：企業管理人員和工程技術人員的定員；2.冶金、化工、輕工企業應以崗位定員為主。四、運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數（P33）（一）根據統計調查掌握企業醫務所（院）全年員工診病的人數資料。選擇診病人次數最多的月份，求出平均每天診病的人次數和標準差。 （二）測定每位醫務人員每天準

20、備工作，接待每一位患者，以及必要的休息時間。（三）測定必要的醫務人員數。（四）按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員及值夜班醫務人員數。（五）計算醫務人員總數。第二單元 定員標準編寫格式和要求 【知識要求】一、定員標準的概念及其特點（P37）定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定。它具有勞動定額標準的科學性、技術性、先進性、可行性、法定性、統一性等一系列特征。二、企業定員標準的分級分類（P37）（一）企業定員標準的分級按照管理體制分類方法，企業勞動定員標準可區分為：1.國家勞動定員標準。2.行業勞動定員標準。3.地方勞動定員標準。4.企業勞動定員標準

21、。（二）勞動定員標準的分類1.按定員標準的綜合程度，可區分為：單項定員標準，亦稱詳細定員標準。是以某類崗位、設備、產品或工序和對象制定的標準。綜合定員標準，亦稱概略定員標準。是以某類人員乃至企業全部人員為對象制定的標準。2.按定員標準的具體形式，可分為：效率定員標準。根據生產任務量、每個勞動者的工作效率、出勤率等因素確定的定員標準。設備定員標準。根據設備性能、生產組織狀況、技術要求、工作范圍、勞動者負荷量等因素確定的定員標準。崗位定員標準。根據工作崗位的性質和特點、工作流程和任務總量，以及勞動者的負荷量等因素確定的定員標準。比例定員標準。按與員工總數或某類人員總數的比例，確定另一類人員人數的定

22、員標準。職責分工定員標準。根據生產規模、技術復雜程度、管理方式，以及工作人員的業務能力要求等因素，按組織機構、職責范圍和業務分工確定的定員標準。三、編制定員標準的原則（P3840）1.定員標準水平要科學、先進、合理。2.依據要科學。3.方法要先進。4.計算要統一。5.形式要簡化。6.內容要協調。【能力要求】一、定員標準的總體安排 勞動定員標準應由以下三大要素構成1.概述。這一部分應由封面、目次、前言、首頁等要素構成。2.標準正文。它由一般要素和技術要素構成。(1)一般要素包括：標準名稱、范圍和引用標準三項內容。(2)技術要素包括：定義、符號、縮略語，各工種、崗位、設備、各類人員的用人數量和質量

23、要求。3.補充。【知識要求】一、制度化管理的概念、優點（P4243）（一）制度化管理的概念以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國管理學家馬克思·韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。（二）制度化管理的優點1.個人與權力相分離。2.制度化管理以理性分析為基礎。3.適合現代大型企業組織的需要。二、制度規范的類型（P4344）制度規范是組織管理過程中借以約

24、束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標準、辦法等的總稱。依照制度規范涉及層次和約束范圍的不同，可分為下述五大類: （一）企業基本制度1.地位：企業基本制度是企業的“憲法”。它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形式和組織方式，決定企業性質的基本制度。2.主要內容：包括企業的法律財產所有形式、企業章程、董事會組織、高層管理組織規范等方面的制度和規范。（二）管理制度1.性質：管理制度是對企業管理各基本方面規定的活動框架，調節集體協作行為的制度。2.地位：管理制度是比企業基本制度層次略低的制度規范3.適用：用來約束集體性活動和行為的規范，主要針對集體

25、而非個人。（三）技術規范。主要有技術標準、操作規程、生產工藝流程、保管運輸要求、使用保養維修規定等。（四）業務規范1.定義：業務規范是針對業務活動過程中那些大量存在，反復出現，又能摸索出科學處理辦法的事務所制定的作業處理規定。2.特點：（）對象均具有可重復性特點（）程序性強，是人們用來處理常規化、重復性問題的有力手段。（）大都有技術背景，它以經驗為基礎，是升華了的工作程序和處理辦法3.內容：如安全規范、服務規范、業務規程、操作規程等。（五）行為規范1.定義：個人行為規范是所有對個人行為起制約作用的制度規范的統稱2.地位：它是企業組織中層次最低、約束范圍最廣，但也最具基礎性的制度規范。制度規范涉

26、及從個人行為到企業組織的所有層次和所有方面。3.內容：如個人行為品德規范、勞動紀律、儀態儀表現規范等。三、企業人力資源管理基本職能（P45頁）企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手，進行規劃設計。現代企業人力資源管理，是以組織中的人為對象的管理。它至少具有5種基本職能：錄用、保持、發展、考評、調整。四、人力資源管理制度規劃的原則（P4344）（一）共同發展原則。將員工與企業和利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展，這是企業人力資源管理制度規劃的基本原則，應當是企業人力資源管理制度規劃首先要體現的基本原則和要求。（二）適合企業特點。（三）學習與創新并重。（四

27、）符合法律規定。企業作為一個具有法人資格的生產經營實體，必須遵照執行國家頒布的各項法律法規和規章，遵紀守法是對現代企業最基本的要求。（五）與集體合同協調一致。（六）保持動態性。【能力要求】人力資源管理制度規劃的基本步驟（P4950）1.提出人力資源管理制度草案(1)人力資源管理制度是企業單位組織實施人力資源管理活動準則和行為規范。(2)進行制度規劃首先要起草人力資源管理制度的大綱，包括基本內容、結構等。(3)注重它的科學性、系統性、嚴密性和可行性。2.廣泛征求意見，認真組織討論。經過反復調整和修改，上報總經理審核批準。3.逐步修改調整、充實完善。【知識要求】審核人力資源費用預算的基本要求（P5

28、1）：合理性、準確性、可比性。【能力要求】一、審核人工成本預算的方法（P5255）（一）注重內外部環境變化，進行動態調整1.關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自合法權益。基準線。對生產發展正常、經營成果良好的企業可以圍繞基準線，調整工資水平。預警線（上線）。對于生產發展快，經濟效益增長也較快的企業可以在不突破預警線的范圍內調整工資水平。控制下線。那些當年經濟效益嚴重下降或虧損的企業，在支付員工工資不低于本地區最低工資標準的前提下，工資應控制在下線不予增加。2.定期進行勞動力工資水平的市場

29、調查，了解同類企業各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，對內是否公平合理，對外是否具有競爭力，并以此為依據，決定是否應當調整本企業工資，以及具體調整的幅度。3.關注消費者的物價指數。（二）注意比較分析費用使用趨勢（三）保證企業支付能力和員工利益企業人工成本比例大小的一般性規律如下：1.生產型的企業< 科研生產型企業2.商業型企業< 生產型企業3.成本領先戰略企業< 產品差別化戰略企業4.產品差別化戰略的企業<市場焦點戰略的企業（四）審核人工成本的預算，實質是對企業人員的結構和數量的審核，因為人工成本的總預算是由人力資源規劃和企業人員工資

30、水平兩個重要因素決定。二、審核人力資源管理費用預算的方法（P55）1.要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程2.確定活動過程需要哪些資源、多少資源給予支持（如：人力資源、財務資源、物質資源）。3.費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。 第二單元人力資源費用支出的控制 【能力要求】一、人力資源費用支出控制的原則包括：及時性、節約性、適應性和權責利相結合四個原則。二、人力資源費用支出控制的程序1.制定控制標準：它是實施控制的基礎和前提條件，應遵循合理、切實可行、科學嚴謹原則。2.人力資源費用支出控制的實施。3.差異的處理。第二

31、章 招聘一、內部招募的特點（教材第5859頁）內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。許多企業都特別注重從內部選拔人才，尤其是高層管理者。（1）優點：準確性高；適應較快；激勵性強；費用較低。（2）不足：因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會組織中造成一些矛盾，產生不利的影響；容易抑制創新。二、外部招募的特點（P5960）1優勢：（1）帶來新思想和新方法。從而產生“鯰魚效應”。（2）有利于招聘一流人才。（3）樹立形象的作用。2外部招募也有以下不足：（1）篩選難度大，時間長。（2）進入角色慢。（3）

32、招募成本大。（4）決策風險大。（5）影響內部員工的積極性。【能力要求】一、選擇招聘渠道的主要步驟（P5960）（1）分析單位的招聘要求。（2）分析潛在應聘人員的特點。（3）確定適合的招聘來源。（4）選擇適合的招聘方法。二、參加招聘會的主要程序（P61）三、內部招募的主要方法（P62）1推薦法。推薦法可用于內部招聘，也可用于外部招聘。成功的概率較大。在企業內部最常見的推薦法是主管推薦，其優點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力。由主管提名人選具有一定的可靠性。2布告法。一般來說，布告法經常用于非管理層人員的招聘，特別適合普通職員的招聘。3檔案法四、外部招募的主要方法（P6365）1發布廣告廣告是

33、單位從外部招聘人員最常用的方法之一。由于工作空缺的信息發布迅速，能夠在一兩天內就傳達給外界，同時有廣泛的宣傳效果，可以展示單位實力。發布廣告有兩個關鍵的問題，其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內容如何設計。2借助中介隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心等就業中介機構應運而生。這些機構承擔著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業。（1）人才交流中心。通過人才交流中心選擇人員，有針對性強、費用低廉等優點，但對于如計算機、通訊等專業的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想。（2）招聘洽談會。雖然這種方法應聘者集中，單位選擇的余地較大，但有時還是難以招聘到合適的高級人

34、才。（3）獵頭公司。對于高級人才和尖端人才，獵頭公司一般都會建立自己的人才庫，對人才庫的管理和更新也是他們日常的工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭公司專業性服務最直接的體現。獵頭公司往往對單位及其人力資源需求有較詳細的了解。對求職者的信息掌握較為全面，而且供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。3校園招聘對學校畢業生最常用的招募方法是每年舉辦的人才供需洽談會，供需雙方直接見面，雙向選擇。主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業分配辦公室推薦3種。通常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律以及管理等領域的專業化初級水平人員。4網絡招聘網絡招聘具有以下優點：（1）成本較低，方便快捷；選擇的余地大，涉及的范圍

35、廣。（2）不受地點和時間的限制。（3）使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料存貯、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化。5熟人推薦熟人推薦的方式，適用的范圍比較大，既適用于一般人員，也適用于企業單位專業人才的招聘。一、筆試的適用范圍和特點（P6667）1筆試的適用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法。這種方法主要通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。性格與興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試，僅靠筆試中的一部分題目很難得出準確的結論。2筆試的特點（1）筆試的優點：可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；可以對大規模的應聘者同時進行篩選，花較少的時間達到高

36、效率；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；同時，成績評定也比較客觀。（2）筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德、修養，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競爭。【能力要求】一、篩選簡歷的方法（P6768）1分析簡歷結構。通常應聘者為了強調自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時，可以采取從現在到過去的時間排列方法。相關經歷常被突出表述。 2審察簡歷的客觀內容。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。客觀內容主要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績4個方面。 3判斷是否符合崗位技術

37、和經驗要求。要注意個人信息和受教育經歷。判斷應聘者的專業資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，比如沒有注明大學教育的起止時間和類別。 4審查簡歷中的邏輯性。比如一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而他 所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。 5對簡歷的整體印象。 二、篩選申請表的方法（教P68）申請表的篩選方法與簡歷的篩選有很多相同之外，其特殊的地方如下：1. 判斷應聘者的態度。2. 關注與職業相關的問題。在篩選時要注意分析其離職的原因、求職動機，對那些頻繁離 職人員加以關注。3. 注明可疑之處。要對高職低就、高薪

38、低就的應聘者加以注意。一、面試的基本程序（P7172）1面試前的準備階段面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及工作的態度，是否具有發展潛力等。2面試開始階段3正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。4結束面試階段不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛結束面試。如果對某一種對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可以安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。5面試評價階段：評估

39、可采用評語式評估，也可采用評分式評估。二、面試的方法（P7374）1初步面試與診斷面試診斷面試：進行實際能力與潛力的測試；用人部門負責，人力資源部門參與；對組織錄用決策及應聘者是否加入組織的決策至關重要。2結構化面試特點：對所有應聘者均按同一標準進行。3非結構化面試特點：無固定的模式；面試者只需掌握組織、崗位的基本情況。三、面試提問的技巧（P7576）面試技巧是面試實踐中解決某些主要問題與難點的一些技術，是面試操作經驗的積累。一般來說，面試考官應運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進度。主要提問方式有：1開放式提問：讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲取信息，避免被動。2封閉式提問：即讓應聘者

40、對某一問題做出明確的答復。3清單式提問：即鼓勵應聘者在從眾多選項中進行優先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。4假設式提問：即鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發揮應聘者的想象能力，以探求應聘者的態度或觀點。5重復式提問：讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。6確認式提問：鼓勵應聘者繼續與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。7舉例式提問：這是面試的一項核心技巧，又稱為行為描述提問。當應聘者回答該問題時，面試考官可通過應聘者解決某問題或完成某項任務所采取的方法和措施，鑒別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應聘者列舉應聘職務要求的并

41、與其過去從事的工作相關的事例，從中總結和評價應聘者的相應能力。情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。情境模擬測試的方法有很多，公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模糊競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法主要有兩種：1公文處理模擬法：又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的、一種有效的管理人員的測評方法。應當將應聘者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫逼真、準確，應從單位的存檔文件、記錄、函電、報告及現場調查收集的信息素材中提煉加工。2無領導小組討論法：這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的

42、角色（如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。人員錄用是依據選拔的結果作出錄用決策并進行安置的活動，其中最關鍵的內容是做好錄用決策。一、人員錄用的主要策略有：1 多重淘汰式2 補償式3 結合式。二、在作出最終錄用決策時，應當注意以下幾個問題：1.盡量使用全面衡量的方法。2.減少作出錄用決策的人員。3.不能求全責備。一、成本效益評估（P83）1招聘成本。2成本效用評估：總成本效用錄用人數/招聘總成本招募成本效用應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用被選中人數/選拔期間的費用人員錄用效用正式錄用的人數/錄用期間的費用3招聘收益成本比=所有員工為組織創造的總價值/招聘總成本二、數量與質

43、量評估（P84）1數量評估： 錄用比錄用人數/應聘人數×100% 招聘完成比錄用人數/計劃招聘人數×100% 應聘比應聘人數/計劃招聘人數×100% 當招聘完成比大于等于100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。2質量評估：錄用比和應聘比在一定程度上反應錄用人員的質量 三、信度與效度評估（P8485）1信度評估信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。 穩定系數是

44、指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數高低既與測試方法本身有關，也跟測試因素有關。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試。 等值系數是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性。 內在一致性系數是指同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。2效度評估效度，即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。效度主要有3種：預測效度、內容效度、同側效度。預測效度是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，預測效度是考慮選拔方法是

45、否有效的一個常用的指標。內容效度，即測試方法能真正測出想測的內容的程度。考慮內容效度時，主要考慮所用的方法是否與想測試的特性有關。內容效度多應用于知識測試與實際操作測試，而不適用于對能力和潛力的測試。同側效度是指對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效度就很高。這種測試效度的特點是省時，可以盡快檢驗某測試方法的效度，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的干擾而無法準確地預測應聘者未來的工作潛力。一、人員配置的原理（P8687）1要素有用原理：這一原理說明，沒有無用之人，只有沒用好之人)。對于那些沒有用好之人，其

46、問題之一是沒有深入全面地識別員工，發現他們的可用之處。其問題之二是沒有為員工發展創造有利的條件。識才、育才、用才是管理者的主要職責。2能位對應原理：人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。一個單位或組織的工作，一般可分為4個層級，即決策層、管理層、執行層、操作層。3互補增值原理：這個原理強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作的影響，通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化4動態適應原理：動態適應原理指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展，適應

47、又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。5彈性冗余原理：彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合勞動者的生理心理要求，不能超越身心的極限 ，保證對人、對事的安排要留有一定的余地，既帶給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。二、企業勞動分工三、企業勞動協作1作業組（P9091）作業組是企業中最基本的協作關系和協作形式。它是企業里最基本的組織形式，是我們研究企業勞動協作組織的基礎。2組織作業組時要遵守的一條基本原則，就是要把生產上有直接聯系的工人組合起來，不能把生產上沒聯系的工人湊合在一起。3作業級按工人的工種

48、組成情況區分，有專業作業組和綜合作業組兩種。按輪班工人的組成情況分，作業組又可分為輪班作業組（即按照橫班組織作業組）和圓班作業組（即按照早、中、夜三班組成一個作業組）兩種。四、工作地組織的要求員工配置的基本方法主要有3種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。以雙向選擇為標準進行配置：該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現實又可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求，效率較高。二、匈牙利法的應用實例（P9598）在解決員工任務指派問題時，企業普遍采用的一種方法匈牙利法，就是實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。在應用匈牙利法，解決員工任務合理指派問

49、題時，應當具備以下兩個約束條件：（1）員工數目與任務數目相等。（2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化等。三、加強現場管理的“5S”活動（P101103）1“5S”活動是日本企業率先實施的現場管理方法，5S分別表示5個日語詞匯的羅馬拼音Seiri（整理），Seiton（整頓），Seiso（清掃），Seiketsu（清潔），Shitsuke（素養）的首字母的縮寫。25個“S”間有著內在的邏輯關系，前3個“S”直接針對現場，其要點分別是：整理（Seiri），將不用物品從現場清除；整頓（Seiton），將有用物品布置存放；清掃（Seiso）對現場清掃檢查，保持清潔。后兩個“S”則從規范

50、化和人的素養高度鞏固“5S”活動效果。3在“5S”活動的基礎上,海爾提出了“6S”活動，即在“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的基礎上增加了“安全（Security）”。四、勞動環境優化一、工作時間組織的內容（P104105）對于企業來說，工作時間組織的主要任務是建立工作班制，組織好工作輪班，以及合理安排工時制度。1企業里工作班制有單班制和多班制兩種，單班制是指每天組織一個班生產；多班制是指每天組織兩班或兩班以上的員工輪流生產。2工作輪班：是指在實行多班制生產條件下，組織各班人員按規定的時間間隔和班次順序輪流進行生產活動的一種勞動組織形式，它體現了勞動者在時間上的分工協作關系。3實行單班制還是多

51、班制，主要取決于企業生產工藝的特點。工藝過程不能間斷進行的，例如發電、化工、石油、冶金等行業主要生產過程，都是連續生產，必須實行多班制。二、工作輪班組織應注意的問題（P105106）為了組織好多班制生產，除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意以下幾個問題：1工作輪班的組織，應從生產的具體情況出發，充分利用工時和節約人力。2要平衡各輪班人員的配備。3建立和健全交接班制度。4適當組織各班工人交叉上班。5工作輪班制對人的生理、心理會產生一定影響，夜班對人的影響最大。【能力要求】工作輪班的組織形式（P107109）工作輪班的組織形式很多，企業曾經采用過的兩班制、三班制和四班制。1兩班制：兩班制是每天分早

52、、中班組織生產，工人不上夜班。2三班制三班制是每天分早、中、夜三班組織生產。實行三班制必須組織好工人的倒班。對連續性三班制的還要組織好輪休。（1）間斷性三班制。間斷性三班制是指有固定公休日的三班制輪班形式，即公休日停止生產，全體工人休息，公休日后輪換班次。（2）連續性三班制。對于生產過程不能間斷的企業，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續組織生產，公休日也不間斷。這時必須實行連續性三班制，工人不能一起休息，只能組織輪休。3四班制四班制是指每天組織4個班時行生產。四班制輪班組織又分為3種形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。（1）“四八交叉”亦稱四班交叉作業，是指在一晝夜24小

53、時組織4個班生產，每班工作8小時，前后兩班之間的工作時間相互交叉，交叉時間一般為24小時。（2）四六工作制是每一個工作日由原來組織三班生產，改為四班生產，每班由八小時工作制改為六小時工作制。（3）五班輪休制，即“五班四運制”，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。第三章 培訓一、培訓需求分析的作用（P115118）二、培訓需求分析的內容（一）培訓需求的層次分析：戰略層次、組織層次、員工個體層次。（二）培訓需求的對象分析：新員工培訓需求分析：任務分析法；在職員工培訓需求分析：績效分析法。（三）培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析；未來培訓需求分析。【能力要求】一、培訓需求分析的實施程序（P118

54、121）（一）做好培訓前期的準備工作1建立員工背景檔案2同各部門人員保持密切聯系3向主管領導反映情況4準備培訓需求調查（二）制定培訓需求調查計劃1培訓需求調查工作的行動計劃。2確定培訓需求調查工作的目標。3選擇合適的培訓需求調查方法。4確定培訓需求調查的內容。（三）實施培訓需求調查工作1提出培訓需求動議或愿望。2調查、申報、匯總需求動議。3分析培訓需求。（四）分析與輸出培訓需求結果1對培訓需求調查信息進行歸類、整理。2對培訓需求進行分析、總結。需求分析結果是確定培訓目標、設計培訓課程計劃的依據和前提。3撰寫培訓需求分析報告二、撰寫員工培訓需求分析報告（內容有7點）三、培訓需求信息的收集方法（P

55、122124）培訓需求信息的收集方法包括：面談法、重點團隊分析法、工作任務分析法、觀察法、調查問卷。重點：工作任務分析法、觀察法、調查問卷的優、缺點.（一）面談法面談法是一種非常有效的需求分析方法，培訓者和培訓對象面對面進行交流，可以充分了解相關方面的信息。1優點：通過面談，培訓者可以推心置腹地和培訓對象交談其工作情況以及個人發展計劃，對工作中存在問題進行雙向交流，這樣有利于培訓雙方相互了解，建立信任關系，從而使培訓工作得到員工的支持。會談中通過培訓者的引導提問，能使培訓對象更深刻地認識到工作中存在的問題和自己的不足，激發其學習的動力和參加培訓的熱情。2缺點：培訓方和受訓方對各問題的探討需要較長的時間，這在一定程度上可能會影響員工的工作，而且會占用培訓者大量的時間。面談對培訓者的面談技巧要求高，一般員工不會輕易吐露自己在工作中遇到的問題和自己的不足，員工在沒有了解面談者真實意圖的時候，不會將其個人發展計劃告知培