1、2012 年一級建造師建設工程項目管理知識點歸納總結P1IZZ201000 建設工程項目的組織與管理系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。IZZ201010 建設工程項目管理的目標和任務項目的實施階段包括設計前的準備階段，設計階段 ，施工階段 ，動用前的準備階段和保修期 。招標投標工作分散在 設計前的準備階段，設計階段 和施工 階段中進行的。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段 。建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以項目的費用目標，進度

2、目標和質量目標得以實現。“費用目標”對業主而言是投資目標 ，對施工方而言是成本目標。P2由于項目管理的核心任務是項目的是項目管理的對象。目標控制 ，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不人力資源，物質資源和知識的集成，業主方是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言， 業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型：1、業主方的項目管理（如投資方和開發方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務） ；2、設計方的項目管理3、施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理

3、方和分包方的項目管理）；4、建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；5、建設項目總承包（建設項目工程總承包）方的項目管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。IZ201011 建設工程管理的任務一、建設工程管理的內涵建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段 （ DM ），實施階段 （PM）和使用階段 （ FM）。P3“建設工程管理”作為一個專業術語，其中內涵涉及工程項目全工程的管理包括：1、決策階段的管理；2、實施階段的管理，即項目管理PM；3、使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即設施管理FM。項目立項是項目

4、決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。建設工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。P4IZ201012 業主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務工程管理則涉及項目全壽命期。建設工程管理工作是一種增值 服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。一主方項目管理的目標和任務業主方項目管理服務于業主 的利益，其項目管理的目標包括項目管理的投資目標 ，進度目標 和質量目標 。其中投資目標指的是項目的總投資目標 ，進度目標指的是項目動用的時間目標，也既項目交付實用的時間目標。如工廠建可以投入生產，道路建

5、成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業的時間目標等。P5項目的投資目標，進度目標和質量目標直接按既有矛盾的一面，也有統一的一面。它們之間的關系是對立統一 關系安全管理 是項目管理中的最重要的任務。三控 （投資、進度、質量）三管 （安全、合同、信息）一協調 （組織和協調）安全管理 是項目管理中的最重要的任務P11二、設計方項目管理的目標和任務目標成本進度質量總投資主要涉及階段涉及階段服務利益業主項目實施階段自己和整體設計方設計準備項目實施階段自己和整體供貨方施工項目實施階段自己和整體施工方施工無設計準備階段自己和整體總承包方項目實施階段自己和整體設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服

6、務于項目的整體利益 和設計方本身的利益 。設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標 。其項目管理工作主要涉及： 設計準備 、設計 、施工 、動用前準備階段 、保修期 ，即項目實施階段。供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益 和供貨方本身的利益 。其項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標。其項目管理工作主要涉及：設計準備 、設計、施工、動用前準備階段 、保修期 ，即項目實施階段。建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益 和工程總承包方本身的利益 。項目管理的目標包括設計的成

7、本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。P14IZ201013 建設工程項目總承包項目管理的目標和任務一、建設項目工程總承包方項目管理的目標項目管理的目標應符合合同的要求：1、工程建設的安全管理目標；2、項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標（其前者是業主方的總投資目標，后者是建設項目工程總承包方本身的成本目標） ；3、建設項目工程總承包方的進度目標；4、建設項目工程總承包方的質量目標。P15保證項目包 含且僅包含 項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。IZ201014 施工方項目管理的目標和任務一、施工方項目管理的目標施工

8、方項目管理的目標應符合合同的要求，它包括：2 施工的成本目標；3 施工的精度目標；4 施工的質量目標。如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規定的工期目標和質量目標完成建設任務。P17影響一個系統目標實現的主要因素：組織、人、方法與工具 。控制項目目標的主要措施包括組織、管理、經濟、技術措施，其中 組織 措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組織工具組織論主要研究系統的 組織結構模式 和組織分工 ，以及 工作流程組織 。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構

9、。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統。P18組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素之間的指令關系 。組織結構模式和組織分工都是一種 相對靜態 的組織關系。 工作流程組織則反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯 關系，是動態關系。組織結構模式指令關系相對靜態組織論組織分工相對靜態工作流程組織邏輯關系動態組織與目標的關系：系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具：項目結構圖、組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。IZ201021 項目結構分析在項目管理中的應用一項目結構圖項目結構圖

10、是一個組織工具，它是通過 樹狀圖 的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。P21二，項目機構的編碼編碼由一系列符號和數字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。項目結構的編碼依據 項目結構圖 ，項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。P23IZ201022 組織結構在項目管理中的應用組織論工具連接方式關系項目結構圖直線工作任務組織結構圖單向箭線管理指令合同結構圖雙向箭線合同組織結構模式指令源適用優點缺點職能組織多個小的組織直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織橫向

11、和縱向下達指令指令矛盾時由最高指揮協調或決策P24（一）職能組織結構的特點及其應用職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令， 它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業管理機制的運行。P25（二）線性組織結構的特點及其應用線性組織結構就散來自于這種十分嚴謹的軍事組織系統，在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統的運行，在一個特大的組織系統中，由于線性組織結構模式的指令路徑

12、過長，有可能會造成組織系統在一定程度上運行的困難。對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目 組織結構圖 （ OBS）。它掩映一個組織系統中各子系統之間和各元素之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。項目結構圖描述的是工作對象 之間的關系。P28一、工作任務分工每一個建設項目都應編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分P29二、工作任務分工表在工作任務分工表中應明確各項工作任務由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與。P31以一個事例來解釋管理職能的含義：1、提出問題 通過進度計劃值和實際值的比較，發現進度推遲了；2、籌劃 加

13、快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；3、決策 從上述三個可能的方案中選擇一個將被執行的方案，即增加夜班作業；4、執行 落實夜班施工的條件，組織夜班施工；5、檢查 檢查增加夜班施工的決策有否被執行，如已執行，則檢查執行的效果如何。業主方和項目各參與方，都應該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式 反映項目管理班子內部項目經理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。P34IZ201025 工程流程組織在項目管理中的應用工作流程組織包括：（ 1）管理工作流程組織 ，如投資控制、進度控

14、制、合同管理、付款和設計變更等流（ 2）信息處理工作流程組織 ，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程；（ 3）物質流程組織 ，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式 反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系 。P38IZ201030 建設工程項目策劃建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織 、管理、經濟和技術 等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的 決策和實施 增值。工程項目策劃的過程是 專家知識 的組織和集成，以及 信息 的組織和集成的過程

15、，其實是知識管理 的過程，即通過知識的獲取，經過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性 的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。IZ201031 項目決策階段策劃的工作內容項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發和建設 。項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發 和建設的任務和意義 。決策、實施階段策劃的內容決策項目環境和條件的調查與分析項目定義和項目目標論證組管合經技實施項目實施的環境和條件的調查與分析項目目標的分析和再論證織理同濟術 風險施工總承包最大缺點是建設周期較長項目建設（設計）綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求項目管理最基本的方

16、法論是項目目標的動態控制1Z201040 建設工程項目采購的模式P42國際上業主方項目方式：1、 業主方自行項目管理；自管2、 業主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務；托管3、 業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。共管設計任務的委托模式：1、 業主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯合體總包2、 業主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位平行分包工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量 、工期、造價 等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應

17、資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。設計 施工總承包（D-B）是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的 質量 、安全 、工期、造價 全面負責。設計采購施工總承包（EPC）是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全 、工期 、造價 全面負責。建設項目工程總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程中的組織集成化，以克服由于 設計 與施工 的分離制使投資增加，以克服由于 設計 和施工 的不協調而影響建設進度等弊端。建設項目工程總承包的主要意義 并不在于總價包干“交鑰

18、匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成 ，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值 的目的。業主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要 或設計綱要 ，是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的 依據 。建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件 。P44一、施工總承包施工總承包的特點：1、投資控制 方面（ 1）一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據；（ 2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業主的投資控制；（ 3）若在施工過程中發生設計變更，可能會引發索賠。2、進度控制 方面這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。

19、3、質量控制 方面建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。4、合同管理方面（ 1）業主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小；（ 2）“費率招標”實質上是開口合同，對業主方的合同管理和投資控制十分不利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的特點：1、 投資控制 方面（ 1）一部分施工圖完成后，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；（ 2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業主控制總投資的風險；（ 3）由業主與

20、分包人直接簽約，可能增加業主方的風險；2、 進度控制 方面有利于提前開工，有利于縮短建設周期。P453、 質量控制 方面（ 1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；（ 2）分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利；（ 3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業主方管理的工作量。4、合同管理 方面（ 1）所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量較大；（ 2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、組織與協調 方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，

21、大大減輕業主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的 基本出發點。P46施工總承包管理與施工總承包模式的比較區別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序設計圖完成部分后可招標，邊招標邊施先進行設計，完成后招投標，最工后施工合同關系業主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可若業主選擇，總承包管理單位認可總承包單位選擇，業主認可對分包單位的付款若業主支付，需經總承包管理單位認可總承包單位支付對分包單位的管理和服務負責對現場總體管理和協調， 也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務施工總承包管理的合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價P47工程建設物料采購模式：

22、1、 業主方自行采購；2、 與承包商約定某些物料為指定供貨商；3、 承包商采購執照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發包單位不得指定 承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。P48IZ201050 建設工程項目管理規劃的內容和編制方法建設工程項目管理規劃 是指導項目管理工作的 綱領性文件 ，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述：1、為什么要進行項目管理；2、項目管理需要做什么工作；3、怎樣進行項目管理；4、誰做項目管理的哪方面的工作；5、什么時候做哪些項目管理工作；6、項目的總投資；7、項目的總進度。建設工程項目管理規劃涉及項目整個

23、實施階段，它屬于業主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設工程項目管理規劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。項目管理規范應包括項目管理規劃大綱 和項目管理 實施規劃 兩類文件。P51IZ201052 項目管理規范的編制方法建設工程項目管理規范規定：（ 1）“項目管理規劃大綱應由組織的管理層 或組織委托的項目管理單位編制”；（ 2）“項目管理實施規劃應由 項目經理 組織編制”。項目管理規劃大綱的編制依據：1、 可行性研究報告；2、 設計文件、

24、標準、規范與有關規定；3、 招標文件及有關合同文件；4、 相關市場信息與環境信息。P52項目管理實施規劃的編制依據：1、 項目管理規劃大綱；2、 項目條件和環境分析資料；3、 工程合同及相關文件；4、 同類項目的相關資料。1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有戰略部署 和戰術安排 的雙重作用。P53二、施工組織設計的分類及其內容根據施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（ 1）施工組織總設計；（ 2）單位工程施工組織設計；（ 3）分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部【分項】工程作業設計）。P54施工組織設計的編制原則：1、

25、 重視工程的組織對施工的作用；2、 提高施工的工業化程度；3、 重視管理創新和技術創新；4、 重視工程施工的目標控制；5、 積極采用國內外先進的施工技術；6、 充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續性和均衡性；7、 合理部署施工現場，實現文明施工。P55施工組織總設計的編制依據：1、 計劃文件；2、 設計文件；3、 合同文件；4、 建設地區基礎資料；5、 有關的標準、規范和法律；6、 類似建設工程項目的資料和經驗。P561201070 建設工程項目目標的動態控制項目目標的 動態控制 是項目管理最基本的方法論。二、項目目標動態控制的糾偏措施項目目標動態控制的糾錯措施主要包括：（ 1

26、）組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等；P57（ 2）管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（ 3）經濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（ 4）技術措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。措施名稱進度糾偏措施投資控制糾偏措施組織措施調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等分析由于 管理的原因而影響進度的問題，采取限額設計的方法，調整投資控管理措施并采取相應的措施； 調整進度 管理的方法制的方法和手段，采用價值工程的和手段， 改變施工 管理 和強化合同管理 等方法等經濟

27、措施及時解決工程款支付和落實加快工程進制定節約投資的獎勵措施 等度所需的資金 等技術措施改進施工方法和改變施工機具等調整或修改設計，優化施工方法等備注人的問題主要是方法與手段的的措施錢的措施三、項目目標的動態控制和項目目標的主動控制項目目標動態控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值 和實際值 的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施 。為避免項目目標偏離的發生，還應重視事前的主動控制 ，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施 。P58IZ201073 動態控制的投資控制中的應用2、（ 2）在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工

28、程概算與投資規劃的比較，以及工程預算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：（ 1）工程合同價與工程概算的比較；（ 2）工程合同價與工程預算的比較；（ 3）工程款支付與工程概算的比較；（ 4）工程款支付與工程預算的比較；（ 5）工程款支付與工程合同價的比較；（ 6）工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。P59IZ201080 施工企業項目經理的工作性質、任務和責任取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經理，由企業自主決定。建筑施工企業項目經理 ，是指受企業法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責 的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人

29、。建造師是一種專業人士 的名稱，而項目經理是一個工作崗位 上的名稱，施工企業項目經理的地位，作用以及特征如下：1、項目經理是企業任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數不是）一個企業法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大。P602、項目經理的任務公限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協調；3、在有些文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位；4、項目經理是一個組織系統中的管理者，至于是否他有人權、財務和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。P61項目經理的任務包括項目的

30、行政管理 和項目管理 兩個方面。IZ201083 施工企業項目經理的責任一、項目管理目標責任書1、項目合同文件；2、組織的管理制度；3、項目管理規劃大綱；4、組織的經營方針和目標。P62三項目經理的權限1、參與項目招標、投標和合同簽訂；2、參與組建項目經理部；3、主持項目經理部工作；4、決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；5、制定內部計酬辦法；6、參與選擇并使用具有相應資質的分包人；7、參與選擇物資供應單位；8、在授權范圍內協調與項目有關的內、外部關系；9、法定代表人授予的其他權力。項目經理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制。項目

31、經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任 （政府 主管部門追究）和經濟責任 （企業 追究）。P63溝通是否有效 直接關系到項目實施的進展，關系到項目是否成功。工程技術人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。一溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即： 溝通主體 ，溝通客體 ，溝通介體 ，溝通環境 和溝通渠道二，溝通過程的分析溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發送者和一個接受者，即發出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環節，1、發送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。2、發送者將所要發送的信息的譯成接受者能夠理

32、解的一系列符號。3、發送的符號傳遞給接受者。4、接受者接受符號。5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。6、接受者理解被翻譯的信息內容。7、發送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。P64三，溝通能力溝通能力包含者表達 能力， 爭辯 能力， 傾聽能力和 設計 能力。構成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結果。溝通有兩個要素：思維 與表達 。溝通有兩個層面：思維的交流 和語言的交流 。四、溝通障礙溝通障礙的來源：發送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。P66資源管理包括：人力資源、材料、機械設備、技術、資金管理（ 5M，人、材、物機械 技

33、、錢 資金 ）項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源管理計劃 、管理控制 和管理考核 。二、 1.項目人力資源管理計劃應包括：（ 1）人力資源需求計劃； （ 2）人力資源配置計劃； （ 3）人力資源培訓計劃。P672.項目人力資源管理控制應包括：（ 1）人力資源的選擇； （ 2）訂立勞務分包合同； （3）教育培訓和考核 。三、施工企業勞動用工和工資支付管理1、施工企業勞動用工的種類：（ 1）企業自有職工 ，（2）勞務分包企業用工（ 3）施工企業直接雇傭的短期用工。2、勞動用工管理（ 1）建筑施工企業應當按照相關規定辦理用工手續，不得

34、使用零散工，不得容許未與企業簽訂勞動合同的勞動者在施工現場從事施工活動。（ 2）建筑施工企業與勞動者建立勞動各關系，應當自用工之日起按照勞動合同法規的規定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，（ 3）施工總承包企業和專業承包企業應當加強對勞務分包企業與勞動者簽訂勞動合同的監督，不得允許勞務分包企業使用未簽訂勞動合同的勞動者P68IZ201090 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程一、風險、風險量和風險等級的內涵1、風險是

35、指可能出現的影響項目目標實現的不確定因素2、風險量放映不確定的損失程度和損失發生的概率，3、風險等級P69二，建設工程項目的風險類型：（常考）1、組織風險 ；2、經濟與管理風險；3 、工程環境風險； 4、技術風險P70風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統過程，其采取的方法就符合 公眾利益 、人身安全 、環境保護 以及有關 法規的要求 。風險管理包括： 策劃 、組織 、領導 、協調和控制 等方面的工作。二、項目風險管理的工作流程風險管理過程包括項目實施全過程的項目 風險識別 ，項目 風險評估 ，項目 風險響應 和項目 風險控制。3、項目風險響應常見的風險對

36、策包括風險規避 ，減輕 ，自留 ，轉移及其組合等策略，對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉移 的一種措施，項目風險響應指的是針對項目風險的對策 進行風險響應。組織應對可能出現的風險因素進行監控 ，根據需要制定應急計劃 。P71IZ201100 建設監理的工作性質、建設工作任務和工作方法建設工程監理單位是建筑市場的主體之一，它是一種業主方 項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程監理的工作性質有如下幾個特點：高智能 的有償 技術服務 ，我國的工程監理屬于國際上工程咨詢 （工程顧問）服務。1、服務 性，2、科學 性3、獨立 性，指的是不依附性4、公平 性，在維護業主的合法權益時，不損害承包商

37、的合法權益，這體現了工程監理的公平性。IZ201102 監理的工作任務一、在建設工程質量管理條例中的有關規定1、工程監理單位應當依照 法律、法規 以及有關 技術標準 、設計文件 和建設工程 承包合同 ，代表建設單位對施工質量實施監理，并對施工質量承擔監理責任2、建筑材料未經總監理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。3、監理工程師應當按照工程監理規范的要求，采取旁站 、巡視和平行檢驗 等形式，對建設工程實施監理。P72二、在建設工程安全生產管理條例中的有關規定工程監理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或者 專項施工方案 是否符合工程建設強制性 標準。工程監理單位在實施監理過程

38、中，發現存在 安全事故隱患 的，應當要求施工單位整改，情況嚴重的，應當要求施工單位暫時 停止施工 ，并及時 報告 建設單位，施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監理單位應當及時向 有關主管部門報告。P74IZ201103 監理的工作方法實施建筑工程監理前，建設單位應當將委托的工程監理單位 、監理的內容 及監理權限 ，書面通知 被監理的建筑施工企業。“工程監理人員認為工程施工不符合工程設計要求，施工技術標準和合同約定 的，有權要求建筑施工企業改正。工程監理人員發現工程設計不符合建筑工程質量標準或者 合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。 ”二、工程建設監理規劃P75三、工程建

39、設監理實施細則：工程建設監理實施細則的編制程序和依據應符合下列規定“1、工程建設監理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經總監理工程師批準；2、工程建設監理實施細則各有關專業的專業工程師參與編制；3、編制工程建設監理實施細則的依據如下：（ 1）已批準的工程建設監理規劃；（ 2）相關的專業工程的標準、設計文件和有關的技術資料；（ 3）施工組織設計。P76IZ202000 建設工程項目施工成本控制成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質和作用不同。成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經理部IZ202011間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費

40、用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理的任務和環節主要包括：（ 1）施工成本 預測（ 2）施工成本 計劃（ 3）施工成本 控制（ 4）施工成本 核算（ 5）施工成本 分析（ 6）施工成本 考核P77一、施工成本預測施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據。二、施工成本計劃它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據 。（二） 2、施工成本計劃一般下有以下三類指標：（ 1）成本計劃的 數量 指標，（數值）（ 2）成本計劃的 質量 指標，（

41、比值）（ 3）成本計劃的 效益 指標，（差值）P78三、建設工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程。四、施工成本核算包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的 實際發生額 ；二是根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該施工項目的總成本 和單位成本 。P79施工成本一般以單位工程 為成本核算對象形象進度 、產值統計 、實際成本 歸集三同步，即三者的取值范圍應是一致的。形象進度表達的工程量、統計施工產值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量增色應是相同的數值。對竣工工程的成本核算，應區分為竣工工程現場成本和竣工工程完全成本，分

42、別由項目經理部和企業財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業經營績效。五、施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算 的基礎上，對成本的形象過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過成本偏差的控制，分析是關鍵， 糾偏是核心 ，要針對分析得出的偏差發生原因，采取切實措施， 加以糾正。成本偏差分為局部成本偏差 和累計成本偏差。P80六、施工成本考核施工成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和

43、考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給予相應的獎勵和處罰。施工成本考核是衡量成本降低的實際成果 ，也是對成本指標完成情況的總結和評價 。成本考核也可分別考核組織管理層 和項目經理部 。施工成本管理的每一個環節都是相互聯系和相互作用的。策所確定目標的具體化。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決IZ202012 施工成本管理的措施一、施工成本管理的基礎工作內容施工成本管理的基礎工作內容是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎工作。P81二、施工成本管理的措施為了取得施工成本管理的理想成效，應當從多方面采取措施實施管理，通常可以將這些措施歸納為施、 技

44、術 措施、 經濟 措施、 合同 措施。組織 措（一）組織措施組織措施是其他各類措施的前提和保障 ，而且一般不需要增加額外的費用， 運用得當可以收到良好的效果。（三）經濟措施經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。P82IZ202021 施工成本計劃的類型一、 競爭性 成本計劃即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃二、 指導性 成本計劃即選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目標。三、 實施性 計劃成本即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，它以項目實施方案為依據，落實項目經理責任目標為出發點，采用企業的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。施工預算不同于施工圖預

45、算。施工預算施工圖預算編制不同施工定額預算定額范圍不同施工企業內部建設施工單位作用不同（ 1）的編以為主要依據，的編制以為主要依據。（ 2）適用的施工預算是管理用的一種文件，與建設單位無直接關系；而施工圖預算既適用于單位，又適用于。（ 3）發揮的施工圖預算是投標報價的主要依據P83“兩算”對比的方法有實物對比和金額對比法（新內容）“兩算”對比的內容如下：（新內容）（ 1）人工量及人工費的對比分析（ 2）材料消耗量及材料費的對比分析（ 3）施工機械費的對比分析（ 4）周轉材料使用費的對比分析。P85施工成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施項目費和企業管理費等。P86IZ2

46、02024 按施工項目組成編制施工成本計劃的方法首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到分部工程和分項工程中。P88每一條 S 形曲線都對應某一特定的工程進度計劃。因為在進度計劃的非關鍵線路中存在許多有時差的工序或工作，因而 S 形曲線（成本計劃值曲線）必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節約資金貸款利息是有利的，但同時，也降低了項目按期竣工的保證率。P90IZ202031 施工成本控制的依據施工成本控制的依據包括以下內容：1、工程承包合同2、施工成本計劃3、進度報告

47、4、工程變更P91IZ202032 施工成本控制的步驟1、比較2、分析3、預測4、糾偏糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。5、檢查IZ202033 施工成本控制的方法一、（一）人工費的控制人工費的控制實行“ 量價分離 ”的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。1、人工費的影響因素（新內容）（ 1）社會平均工資水平。P92（ 2）生產消費指數 。（ 3）勞動力市場供需變化 。（ 4）政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動。（ 5）經會審的施工圖，施工定額、施工組織設計等決定人工的消耗量。2、控制人工費的方法（ 1）制定先進合理的

48、企業內部勞動定額，（ 2）提高生產人工的技術水平和作業隊的組織管理水平，（ 3）加強職工的技術培訓和多種施工作業技能的培訓，（ 4）實行彈性需求的勞務管理制度（二）材料費的控制材料費控制同樣按照“量價分離 ”原則，控制材料用量和材料價格。1、材料用量的控制（ 1）定額 控制。（ 2）指標 控制。P93（ 3）計量 控制。（ 4）包干 控制。2、材料價格的控制材料價格主要由材料采購部門控制。材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的60%甚至70%以上。P94二、贏得值（掙值）法（一）贏得值法的三個基本參數1、已完工作預算費用2、計劃工作預算費用3、已完工作實際費用（二）贏得值法的四個評價指標1、費用

49、偏差CV（CostVariance）（計算）費用偏差（ CV）=已完工作預算費用（BCWP） -已完工作實際費用（ACWP）2、進度偏差SV（ ScheduleVariance）（強性記憶）進度偏差（ SV） =已完工作預算費用（BCWP） -計劃工作預算費用（BCWS）3、費用績效指數（CPI）4、進度績效指數（SPI）費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。三、偏差分析的表達方法常用的有橫道圖法、表格法和曲線法（一）橫道圖法橫道圖法具有形象、 直觀、一目了然等優點。 但這種方法反映的