1、1. 組織行為學 是綜合運用心理學方法和技術，研究組織中人的心理和行為的規律，從而預測、引導和控制人的行為，以實現組織既定目標的科學。2. 正確理解“組織行為學”概念的含義:研究對象：人的心理和行為的規律性，即人研究范圍：一定組織中人的心理與行為的規律性主要關心：人的積極性如何調動方法手段：綜合運用心理學的方法和技術研究目的：提高對人的行為的預測、引導和控制的能力；提高組織及其成員的行為效能。3. 組織行為學研究的內容 : 個體心理與行為 , 群體心理與行為 , 領導心理與行為 , 組織行為與組織績效 ,4. 組織行為學的學科性質和特色 : 跨學科性 , 層次性 , 兩重性：自然屬性、社會屬性

2、 , 實用性跨學科性 : 組織行為學是以行為科學（主要指心理學、人類學、社會學）、管理學（主要指人力資源管理學、組織管理學）的概念、理論、模式和方法為主要知識基礎，同時吸收了政治資源管理學、經濟學、 歷史學、生物學、 生理學等社會科學和自然科學中有關論述人類行為、心理的內容，充分體現了這門科學的跨學科性。層次性 : 從系統觀來分析，組織行為學的研究對象可分為三個層次：組織中的個體行為、群體行為、組織行為。兩重性：自然屬性、社會屬性(學科、研究的對象、管理的性質)實用性 : 相對于理論性科學，如心理學、社會學、人類學等，組織行為學不僅要研究分析人的心理和行為規律，還要通過這些的分析，評價人的行為

3、，提出改變人心理行為的方法。也就是說要經受實踐的檢驗。5.,西方組織行為學的歷史沿革: 組織行為學的發展大體上分為四個階段：組織行為學的思想萌芽, 代表人物亞當. 斯密，查爾斯. 巴比奇，羅伯特 . 歐文組織行為學的理論準備, 代表人物：科學管理之父泰勒，管理理論之父法約爾，組織理論之父馬克斯. 韋伯組織行為學的誕生代表人物霍桑，梅奧組織行為學的發展代表人物莫爾斯和客什，菲德勒，卡曼6. 霍桑實驗 1924-1932 年，梅奧從 1927 年開始加入第二階段的實驗內容：照明實驗，福利實驗，大規模訪談實驗，群體實驗7.20 世紀 60 年代末，組織行為學逐步從行為科學中獨立出來，成為一門獨立的學

4、科8. 組織行為學的研究方法： 觀察法，實驗法，調查法，定量研究法，個案研究法，模型法9. 馬克思主義的人性論 ：一、關于人的本質二、關于人的價值三、關于人的需要具體內容看課本10. 一、“ 經濟人”假設： 由約翰·穆勒提出的，該理論的基本觀點1. 大多數人天性懶惰，不喜歡工作，并盡可能逃避工作；2. 多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿地受別人指揮；3. 人們多數喜歡以自我為中心而忽視組織；4. 多數人安于現狀，習慣于抵抗變革；5. 人們易受欺騙，常有盲從舉動。相應的管理措施：1. 管理的重點強調以工作任務為中心，主要采用任務管理的措施。2. 認為管理的主要職能就是計劃、

5、組織、經營、指導、控制、監督。他們只重視提高生產效率，完成任務指標；根本忽視人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素在管理中的作用。3. 領導方式是專制型的，認為管理工作是少數人的事，與廣大職工無關。工人只是服從命令，聽從指揮，接受管理拼命干活，無須參與管理。4. 在獎懲制度方面主要是“胡蘿卜加大棒”的方法。即以金錢（增加工資獎金）來刺激工人的生產積極性；用懲罰來對付工人的“消極怠工”行為。11. “社會人”假設： 由梅奧創立的重視人際關系的人性論基本觀點： 1. 工人不是經濟人，而是社會人。也就是說除了工資收入以外，工人還有社會和心理方面的需要。即人是非合理性的非倫理性的存在，較之經濟利

6、益，人對集團的社會性力量更敏感，人的動機基本上是由社會性需要所激勵的，人們試圖通過與伙伴的關系取得一體感。2. 這樣，相應的生產率的升降主要不是取決于經濟利益，而是取決于工人的態度，即士氣。而士氣的高低受個人、家庭、社會及企業中人際關系的影響。3. 于是，正式組織中存在的非正式組織，它對生產率有極大影響，因此這兩者是相互依存的關系。4. 所以，新型領導應使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要保持平衡，以提高職工的滿意度，激勵士氣，提高生產率。相應的管理原則 ：1. 強調以人為中心的管理，管理的重點不應只注意生產任務，而應注意關心人，滿足人的需要。強調關心人、體貼人、尊重人、激勵人的管理理念

7、；2. 管理者不能只注意指揮、計劃、組織和控制方面的問題，更應重視職工之間的關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感。3. 實行獎勵時，不主張實行個人獎勵，要提倡集體獎勵，培養員工的集體精神。4. 提出新型“參與管理”的形式，即提倡職工參與企業的管理。12. “自動人”假設是由美國心理學家馬斯洛提出的。其后，麥格雷戈將這一假設概括為Y 理論。阿吉里斯也持這種觀點，提出不成熟- 成熟理論基本觀點： 1. 人們總是勤奮的，人們一般都樂于使用自己的體力和能力。如果環境條件有利，工作就會如同游戲或休息一樣自然。2. 控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人們在執行任務中能夠自我指導和自我控制。3. 在正常

8、情況下，一般人不僅樂于接受任務，而且愿意并能主動承擔責任。逃避責任，缺乏雄心壯志并不是人的本性。4. 人們大多有解決問題的豐富的想象力和創造力，但在現代工業的條件下，一般人的智力潛力中只有一小部分得到了開發，人們之間藏著極大的潛力。5. 人們投身于組織的目標在很大程度上是為了滿足成就感相應的管理原則：1.管理重點的轉變。管理重點是創造一種適宜的工作環境，并提供所需的工作條件和服務，使人們在這種條件下充分挖掘自己的潛力，發揮自己的才能，即能夠充分地自我實現，以自覺地完成組織目標。2. 管理者職能的改變。管理者的主要職能在于成為職工自我實現的良師益友，是一個工作設計師和服務者。其主要任務就是設計合

9、理的工作環境，并為發揮人的聰明才智創造適宜的條件，減少和消除員工在自我實現過程中遇到的障礙。3. 獎勵方式的改變。獎勵分為外在獎勵和內在獎勵。外在獎勵如工資、提升、良好的人際關系等；內在獎勵，即在工作中獲得知識，增長才干、負較大的責任，干具有挑戰性的工作，充分發揮自己的潛力等。內在獎勵能充分滿足人的成就感和自我實現的需要，從而極大地調動員工的積極性。管理者應提供機會，創造條件，根據人的特長合理安排工作，使員工獲得內在的獎勵。4. 管理制度的改變。 “成就人”的假設認為，人有自動的、自治的工作特性，管理制度應保證員工能充分施展自己的才能，充分發揮他們的積極性和創造性。達到自己所希望的成就的制度。

10、所以，下放管理權限，建立決策參與制度，提案制度，勞資會議制度，以及制定發展計劃，選擇具有挑戰性的工作等，都可以使員工顯示自己的能力，滿足自我實現的需要。13. “文化人”假設威廉·大內日裔美國管理學家，管理學教授提出Z 理論。基本觀點1. 企業對員工實行長期或終身雇傭制，使員工和企業同甘共苦，并對員工實行定期考核和逐步提級晉升制度，使員工看到企業對自己的好處，因而積極關心企業的利益和企業的發展；2. 企業經營者不但要讓員工完成生產任務，而且要注意員工培訓，培養他們能適應各種工作環境的需要，成為多專多能的人才，從而積蓄了企業內部的人才資源，也為有志于得到提升的人員提供了機會。3. 管理

11、過程既要運用統計報表、數字信息等鮮明的控制手段，還要注意對人的經驗和潛在能力進行誘導。4. 企業決策采以集體研究和個人負責的方式，由員工提出建議，集思廣益，由領導者做出決策并承擔責任。5. 上下級關系融洽，平等。管理者對員工要處處關心，讓員工多參與管理。6. 大膽引進沒有經驗的新人員。相應的管理措施：1. 在以企業文化論為指導的企業中，管理者所扮演的角色是文化設計師和行為楷模。2. 管理者要在企業中盡力營造出一種很強的企業文化氛圍。3. 企業文化是公司每位員工所信奉的理想、價值觀、想法及行為的模式，也可以說企業文化是員工如何看待企業的各種感覺。4. 企業文化要依靠員工的崗前培訓來得以落實，使員

12、工認同， 并在具體工作中體現；同時企業還要編制員工手冊并對員工進行培訓和示范，運用企業內部正式和非正式的聯絡方式，不斷深化企業文化。14. 人性理論的發展15. 從西方管理思想中的人性觀點及管理理論的演變過程來看，總趨勢 是從不重視人、不尊重人到重視人和尊重人，從以工作為中心的管理到以人為中心的管理。16. 決策時應注意的幾點： （一）要注意克服知覺歪曲（二）要努力確立正確的決策判斷標準（三）凡事不要追求最優原則17. 價值觀 指的是人們對周圍客觀事物的是非善惡和重要性的總體評價和總看法。18. （判斷。改錯）價值觀的形成，來源： 1. 來自于人類社會歷史文化中積淀下來的一些被證明合理或有用的

13、信念。2. 來自于個體在現實社會中生活的體驗。個體價值觀很大一部分在早期的社會經驗中習得的。在個體價值觀形成中扮演重要角色的是父母、教師、同伴、媒體等。3. 個體形成價值觀的內在心理機制主要是強化、認同、模仿和觀察學習。個體從家庭、學校、同伴、媒體都可以獲得這些學習。因此，組織如果想要讓個體形成與組織一致的價值觀，也要設法為個體創造類似的學習條件。19. 價值觀的特性（一）穩定性（二）可變性（三）差異性20. 態度與價值觀：（判斷） 一個人的價值觀也是對事物的評判。但是價值觀與態度有所不同。這兩者既有聯系，又有區別。價值觀比較抽象和概括，往往不針對特定的對象，而且一旦形成比較穩定持久；態度較為

14、具體，通常指向特定的明確的對象，而且隨著對象物的變化態度也會變化。這兩者之間的內在聯系是，人的態度一般來說就是其價值觀的具體反映。價值觀強烈影響職工的態度與行為，它是了解職工態度與動機的基礎。當員工的價值觀與組織的價值觀一致時，則能發揮出更大的作用。而態度是有很高的價值的21. 工作滿意度 ，通常是指某個人在組織內進行工作的過程中，對工作本身及其有關方面（包括工作環境、工作狀態、工作方式、工作壓力、挑戰性、工作中的人際關系等等）有良性感受的心理狀態。22. 影響工作滿意度的因素： 1、薪酬激勵（工資、獎金、勞保）我對所得的報酬獎金滿意。2、工作特點及回報（工作內容、心理挑戰性、人職匹配）我的工

15、作充分發揮了我的能力和特長。3、晉升和發展機會（晉級提職、個人發展）有機會做我最擅長做的事，個人價值被看重，我的發展被關注。4、管理制度和領導行為（公司考勤、獎懲、福利、信息流通；領導能力、管理風格、授權指導）公司有合理的申訴和投訴機制；上級善于指揮下屬。5、工作條件（工作環境）有所需要的材料和設備，安全舒適。6、工作群體協作氛圍（個人歸屬感、上下級關系）員工之間充分交流，能夠互相提供有助于改進工作的信息。一般認為，前兩點報酬和工作本身是最重要的因素；晉升機會和管理是次重要的因素；工作群體和工作條件是相對不太重要的因素。23.工作滿意度對員工績效的影響：組織行為學對工作滿意度的興趣，就在于它對

16、員工績效的影響。績效可以從以下三個方面考察：滿意度與生產率，滿意度與缺勤率，滿意度與離職率24.能力管理需遵循的原則（不定項、判斷）（一）能力閾限原則（二）能力互補原則（三）能力開發原則（四）區別能干和肯干25.如何管理能力 1 、掌握好各類職工的能力標準，合理招聘選擇人才；2、根據人的能力差異，對職工實施職業技術教育和進行能力的訓練； 3、根據人的能力差異合理分工，強化自主意識，做到人盡其才，量才錄用；4、全面了解人的能力特點，便于貫徹正確的用人原則。26. 氣質 指的是人心理和行為活動的動力特點的總和，它是人對外部刺激的反應形態。27. 氣質類型（一）多血質（二）膽汁質（三）粘液質（四）抑

17、郁質28. 具體特點 （一）多血質：感受性低而耐受性較高，不隨意的反應性強；具有可塑性和外傾性；情緒興奮性高，外部表露明顯，反應速度快而靈活。（二）膽汁質：感受性低而耐受性較高，不隨意的反應性高，反應的不隨意性占優勢，外傾性明顯，情緒興奮性高，抑制能力差；反應速度快，但不靈活。 （三）粘液質：感受性低而耐受性高，不隨意的反應性和情緒興奮性均低；內傾性明顯，外部表現少；反應速度慢，具有穩定性。（四）抑郁質：感受性高而耐受性低，不隨意的反應性低；嚴重內傾；情緒興奮性高而體驗深，反應速度慢；具有刻板性，不靈活。29、氣質差異與管理（重點）氣質沒有好壞之分，每種類型都有積極的一面和消極的一面。同時，一

18、般來說氣質并不決定一個人的社會價值和成就的高低，氣質極不相同的人都可能成為高尚的人，卓越的人；氣質相同的人，也會有地位上、成就上的天壤之別。另外，每種氣質都有相適應的一些工作。（一）了解氣質的意義1 、貫徹氣質互補原則一方面可以在用人上揚長避短，提高職工的工作效率。另一方面也可以使職工個人心情愉快，充分調動職工的積極性。2、反對氣質絕對原則不要機械地套用氣質的理論。不能把氣質看得太重。對于員工的教育應是如何克服自己的氣質弱點，適應工作的要求，而不是強調自己的氣質，讓工作來適應自己。3、提倡氣質發展原則既然我們了解到人的氣質有差別，我們就應該注意自己氣質上的特點和缺陷，有意識地去克服自己的弱點，

19、去學習別人的優點。既然我們了解到氣質是可以通過后天的努力來改變的，那么我們就應該修煉自己，把各種氣質的長處、優點集于一身。（二）氣質與職業選擇（三）四種典型氣質類型的管理要點（簡答）膽汁質氣質類型的管理要點是：著重培養自制力和堅持到底的精神；注意方式方法，不要頂牛激怒；可以進行有說服力的嚴厲批評。多血質氣質類型的管理要點是：著重培養踏實專一和勇于克服困難的精神，防止見異思遷與注意力分散；創造條件，多給活動的機會；對其缺點可以嚴厲批評。粘液質氣質類型的管理要點是：著重培養熱情爽朗和朝氣蓬勃的精神；對其教育批評要有耐心，允許其有足夠時間考慮和做出反應。抑郁質氣質類型的管理要點是：著重培養友好、合作

20、、剛毅、開朗、自信的精神；對其多關心、愛護、鼓勵、疏導；不宜公開批評。30、柯維對于性格的定義人對客觀事物的相對穩定的態度體系和習慣化了的行為方式。31、主要性格特質對組織行為的影響（一）內外控性格（二）馬基維弗利傾向（三）自我檢控（四）自尊（五）風險偏好32、（一）內外控性格1、內控型的人相信自己擁有內在控制力。此種人所持的信念是，控制這個世界的力量掌握在自己手中，自己是命運的主人，凡事都在自己的掌握之中。傾向于把成功和失敗歸結為自己的智力、勤奮工作或者其它個人特征。例如，成功了歸因于自己的努力，失敗了歸因于自己的疏忽。他們愿意承擔責任。工作更主動投入，努力爭取，有自信，愿意控制自己的環境，

21、生活習慣良好，身體健康，情緒飽滿穩定，缺勤率低，有強烈的成就感，遇事不怨天尤人他們感到他們自己要對成敗負責，所以總是從自己身上找原因。例如張小姐。他們在復雜的工作中表現突出，特別是那些需要大量學習和處理信息的管理性和專業性工作。同時，還適應那些對創造性和獨立性要求比較高的工作。2、外控型的人深信力量是外在的，這種人相信外在控制力。其所持的信念是，個人的命運受外因所控制。認為自己受命運的擺布，凡事都在他人的掌握之中。傾向于把成功和失敗歸結為命運、運氣或者其它人的力量。例如，成功了歸因于機遇幸運，失敗則是由于受人阻難。他們不愿意承擔責任。只適宜做常規性的、按部就班的工作。就像那位劉先生已經放棄努力

22、，把自己的將來置于別人的擺布之下。33、結論：世界上有兩種截然不同的人這是美國俄亥俄州立大學教授社會心理學家朱利安·羅特(Julian Rotter, 1916 ) 1954 年提出的制控信念理論，即個人在日常生活中對自己與環境關系的看法。他發現，病人的基本人生態度即總體的預想，通常因為一些關鍵性的經歷而形成，有些是好的經歷，有些是不好的。例如，一個認真學習也得了高分的學生，他可能會慢慢地形成這樣一種預想，即在其它情境下如果同樣努力工作也會得到相應回報；而一個認真學習但沒有得高分的學生，他可能會慢慢地形成這樣一個總體看法，即努力干活也是白干。他在實驗中發現， 總有一些受試者，他們在哪

23、怕成功以后也不會形成好的預想。于是他假設：有些人感覺到發生在他們身上的事情都是由某種外部力量決定的：而另外一些人卻感覺到，發生在自己身上的事情都是他們自己的努力和技巧造成的。控制位那么，一個人感知到或者沒有感知到回報的程度這個重要的態度，羅特就把它叫做控制位。內外控制位標尺他和費里士為檢測它而設計出內外控制位標尺，由29 個項目構成，其中的每一個都有兩句話，接受這項測試的人要說出哪一對說法最適合他自己。34、關注圈 / 影響圈（判斷、不定項）積極主動的人把他們的努力集中在影響圈；而消極被動的人把他們的注意力放在擔心圈里。這樣一來結果就大不相同了。積極主動的人在他們能做的事情上下工夫，他們的能量

24、逐漸擴大，以至于他們的影響圈擴大了。而消極被動的人集中于別人的缺點、周圍環境中的問題和他們不能控制的事情，老是在那里指責和怪罪，徒增受騙和35、在“關注圈 / 影響圈”理論中柯維這樣指出我們遇到的問題不外乎出自以下三個領域：1. 能直接控制的（涉及我們自己的行為的問題）通過改變我們的習慣來解決。它們都是我們的“影響圈”當中的問題。這些就是習慣一、二、三（主動積極、以終為始、要事第一） 。2. 能間接控制的（涉及別人的行為的問題）通過改變我們施加影響的方法來解決。這些就是習慣四、五、六（雙贏思維、知己解彼、統合綜效）。3. 不能控制的（我們無能為力的問題，例如我們的過去或環境決定的現實）36、性

25、格差異與組織管理（一）性格對工作效率的影響，性格是影響工作效率的重要因素，這表現為：1、影響職工的創造性和競爭性；2、影響職工的人際關系；3、影響職工的工作態度和效率。（二）人事管理中的選人、用人要注意性格適應的合理性（三）做人的思想工作時，要針對不同性格的人，運用不同的方式才能奏效（四）改進領導方式，培養職工形成良好的性格品質（五）了解職工性格，合理安排工作37、何謂激勵 ：激勵指的是：激發、保持、強化和發展有利于實現行為目標的個人動機，誘導人的行為，調動其工作積極性的過程。它包括三個因素：某一刺激所引起的行為動力的激發；行為導向某一目的物；行為得以保持和延續。通過上述概念，我們了解到：激勵

26、的對象不是行為，而是動機。38、激勵對管理工作的意義有效的激勵造就了企業的軟環境，體現了以人為中心的現代管理思想。激勵能開發人的潛能，提高工作的績效和滿意度。在現實生活中，常常看到能力相當的人會做出不同的成績，甚至能力低的人，可能會比能力強的人工作得更好。這就是動機激發程度不同造成的。一個人的工作成績，同他的能力和激勵程度之間的關系，可用下列公式表示：P（工作績效）=f （ M x Ab ）M激勵水平（直接因素）Ab能力（間接因素）39、激勵理論的分類（不定項）（一）內容型（二）過程型（三）行為改造型（四）綜合型40、內容型激勵理論一、馬斯洛的“需要層次理論”二、“ERG”理論三、成就需要理論

27、（三重需要理論）四、雙因素理論（重點）41、“ERG”理論三中需要 ：生存需要：相當于生理與安全需要；關系需要：相當于愛和尊重需要；成長需要：相當于自尊和自我實現需要。所謂是來自耶魯大學教授克雷頓·奧德弗提出的三種核心需要的英語字頭。這并不是簡單地簡化需要的五層次。其特點是： 1.指出各種需要同時具有激勵作用。這樣人們可以在各種需要之間轉換；2.指出了“滿足上升”趨勢和“挫折回歸”趨勢。即轉換時，較低層次的需要滿足得越多，對較高層次需要滿足的渴望就越強烈，這就是上升；如果較高層次的需要得不到滿足，那么滿足較低層次需要的愿望就會更加強烈，這就是回歸。對于” ERG”理論的評價： “挫折

28、回歸”原理的提出，對管理有很大的啟發意義。因為，在實際工作中員工之所以追求低層需要，往往是管理者沒有提供高層需要的環境和條件所致。與馬氏理論正好相反，它指出有些需要，尤其是關系需要和成長需要，在得到了基本滿足后，其強烈的程度不僅不會減弱，往往更為強烈。同時，它的變通性有助于說明不同文化、個體、環境背景的差異。有證據表明，不同文化的人對需要種類的排序是不同的。ERG 理論與需要層次理論的關系與區別：A、ERG理論不強調人的需要的嚴格順序。即一種需要的滿足，不一定會導致需求上升的趨勢。B、ERG理論提出，人的需求出現挫折，會導致需求產生倒退的現象。C、ERG理論認為，關系與成長需要的滿足，其需要有

29、時不但不會轉移，反而會有進一步上升和增強的趨勢。D、ERG理論認為，人的需要有的是天生就有的，而有的是通過后天學習產生的。42、成就需要理論（三重需要理論）哈佛大學的心理學家戴維?麥克利蘭（D.C. McC1eI1and）從另一個側面論述了人的需要。1、人在生理和安全需要基本得到滿足的前提下，有三種最主要的需要：成就需要、權力需要和親和需要。2、成就需要的高低對于個人、企業和國家的發展起著特別重要的作用。一個組織的成敗，取決于其擁有的高成就需求的人數（正相關）。3、好的管理者通常權力需求較高，而親和需求較低。 4、成就需求可以通過后天培養、訓練而獲得。成就需要理論的現實意義：該理論指出，1、具

30、有高成就需要的人，在組織中起著導向作用，能導致高成就組織的產生。管理者的責任就是要培養塑造出富有創造精神和高成就需要的人。2 、高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應當為人才的成長創造良好的條件。對成就需要理論評價：成就需要理論認為，人的成就動機是可以教育培養的，這一觀點對管理者極具啟發性。管理者固然要尊重員工的目前需要，并設法予以滿足，但更重要的是應按照組織目標重塑員工的需要。所以，注重成就教育，強化成就動機，培養更多的高成就需要的人，是管理者的一項重要任務。如何測量人的三種需要：1、通過“主題統覺測驗（TAT）”來測量。 2、看圖編故事例如，給受試者看這樣一個圖，三分鐘時間編故事。如果，受

31、試者說，站著的人要求增加工資，坐著的是老板，老板說他們工作得不錯，要提升他們。這說明受試者成就需要較高；反之，如果說，是站著的人工作出了錯，向上司道歉。這說明受試者成就需要較低，親和需要較高。在分析時，一張圖也許會出偏差，而用一整套圖就能夠比較準確地測試出來人的優勢需要是什么。具有高成就需要人的四個特征： 1. 采取適中程度的風險措施。麥克利蘭的研究證明， 他們不愿意選擇無法完成過于困難的任務。2. 要求及時得到工作的反饋信息。如有明確規定的產量標準、銷售標準或管理標準的工作，而不喜歡績效沒有明確標準、含糊不清和拖延時間過長的工作。 3. 從工作的完成中得到很大的滿足。并不單純追求物質報酬。把

32、物質報酬看成是他們取得成就的一種反饋形式。4.全神貫注于完成任務。一旦選中了目標，他們就會全力以赴投入工作。有時也難以與人相處。43、赫茲伯格雙因素理論：美國心理學家赫茲伯格于1959 年提出的“激勵保健因素”理論。“激勵保健因素” - 保健因素 - 防止職工產生不滿情緒- 工 資、監 督、地位、安 全、工作環境、政策與管理制度、人際關系-激勵因素 - 激勵職工的工作熱情 - 工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就44、對于雙因素理論的評價：肯定的意見認為：1、它指出了工作本身對激勵的重要性，使人們對內在激勵的作用有了新的認識。2、六七十年代在西方工業管理中出現，以充實和完善工作內容為

33、目的的“工作豐富化”和“彈性工作時”等新的勞動組織形式和制度，不能不主要歸功于赫茲伯格的雙因素理論。否定的意見認為：他的研究方法缺乏有效性。首先，人們在回答問題時存在歸因誤差；其次，調查對象是專業人員，沒有代表性；再次，沒有提出如何提高勞動生產率的方法；還有，對某些人來說兩種因素可以相互轉換；最后，有的學者重復他的調查的結果，得出了不同的結論。45、內容型激勵理論對管理者的啟示：1、深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征；2、深入研究影響需要的各種內部及外部因素；3、采取相應的措施（教育、引導、改進、變革）； 3、管理者學會換位思考46、過程型激勵理論：一、期望理論；二

34、、公平理論期望理論公式：美國心理學家維克多?弗魯姆（Victor Vroom）正是對這一問題進行了系統研究，于公式可表示為：M = V× E行為的（成果評價） （成功預期）M 激發力量， V目標效價， E期望值1964 年提出了著名的期望理論。期望理論三方面的關系圖：關系關系關系個人努力取得績效組織獎勵個人需要滿足程度關系：努力與績效的關系帶來績效的可能性；關系：績效與獎勵的關系帶來滿意的獎勵的可能性；關系：獎勵與個人目標的關系滿足需要的程度。值得注意的是，在這三種關系中，如果有一點不成立，都不能產生激勵。期望理論對我們的啟示：1、管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓被多數成員

35、認為效價最大的激勵措施。2、設置某一激勵目標時，應盡可能加大其效價的綜合值。如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。3、適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。4、適當控制期望概率和實際概率。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數人受益。47、行為改造型激勵理論一、強化理論；二、挫折理論；三、認知評價理論；四、目標設置理論（一）強化的概念所謂強

36、化是指隨著人的行為之后發生的某種結果會時以后這種行為發生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經常得到重復，即得到強化。反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以后重新產生的可能性則很小，即沒有得到強化。從這種意義上說，強化也是人的行為激勵的重要手段。正強化：也叫積極強化，是指通過出現積極的、令人愉快的結果而使某種行為得到增強或增加。如，通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復這一行為。應用正強化的三個要點：所選的強化物要恰當，對于被強化對象要有足夠的獎酬威力；強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為的出現而施予；反映與強化的順序，必

37、須排得確能激發今后所希望的行為會再度出現。負強化：也叫消極強化，是指通過終止或取消令人不愉快的結果而使某種行為得到增強或增加。預先告知某種行為不符合要求，防止發生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。懲罰：是指某種帶有強制性的、威脅性的結果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發生的可能性。自然消退：是指取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。強化理論的啟示：1、要依據強化對象的不同需要采用不同的強化措施。2、小步子前進，分階段設立目標。3、及時反饋。 4、獎懲結合，以獎為主。5 、正確運用獎酬機制。48、目標設置理

38、論人類行為的重要特點在于它的目的性。目標設置理論就是從行為的目的性這個角度來對行為動機進行研究的。這是 60年代末美國馬里蘭大學心理學教授愛德溫?洛克提出來的。他通過大量觀察和研究發現，當一個工作具有明確的目標時，它具有極大的激勵作用。也就是說目標告訴員工需要做什么和需要付出多大努力，這樣會使人產生達成目標的成就感，因而對人具有強烈的激勵作用。這一理論是從四個方面探討目標是如何激發動機的：目標的具體性可精確觀察和測量；挑戰性有一定的難度；可接受性員工接受和承諾目標的程度；績效反饋的作用得到及時反饋對目標設置理論評價：肯定意見：目標是人們實現需要、價值和期望的手段，它直接調節和決定著人們的行為。

39、所以，它是一個最直接有效的激勵手段。而且，它可操作性強，有利于實際應用。同時，它為目前國際上流行的目標管理法提供了理論依據，因而受到理論界和實際部門的廣泛重視。它告訴管理者只有使廣大員工明確自己的目標，才能充分調動他們的積極性。否定意見：那些目標不易明確的工作不適用，例如科研、創造發明、行政管理等等領域，難以嚴格實行目標管理法。而且，目標設置不公正、不合理，反饋、回報不能兌現，會引發員工的強烈不滿和挫折感，效果不佳。49、 如何進行有效激勵一、組織目標與個人目標的關系；二、管理者職能的新概念教育者；三、什么樣的組織對于員工來說更有吸引力四、激勵過程中需注意的環節；五、獎勵員工十大錯誤方法管理者

40、職能的新概念教育者：有效的激勵方式：不是無原則地去迎合每個人的種種需要。而是要正確的去引導、開導和誘導，使員工認識到，什么才是自己真正的需要和利益。管理者的職責：在實質上應該是一個教育者。而不是生產的指揮者、人際關系的協調者，或者是什么采訪者、協助者。50、激勵過程中還要注意的環節（簡答）1、權變原則的貫徹；2、運用目標和反饋；3、允許員工參與有關的一切決策；4、把報酬和績效相聯系；5、確保制度的公平性51、團隊的概念：美國著名的組織行為學教授斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的

41、，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰斗力的工作群體。團隊是一個共同體。團隊的構成要素：1、目標 (Purpose)團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 2、人 (People) 人是構成團隊最核心的力量。2 個 ( 包含 2 個 ) 以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。3、團隊的定位 (Place) 4、權限 (Power) 5、計劃 (Plan)52、

42、團隊與群體的區別（簡答）： 1、領導不同：群體有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。2、目標不同：群體的目標必須跟組織保持一致，群體成員之間是信息共享的關系; 團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標，團隊突出成員共同努力的成果。 3、協作不同（協作性是群體和團隊最根本的差異）群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；團隊中是一種齊心協力的氣氛。4、責任不同：群體突出個體化；團隊是個體、團隊共同承擔責任。5、技能不同：群體突出個體技能與差異化；團隊相互補充，顯示團體優勢。 6、結果不同：群體的績效是每一個個體的績效相加之和，群體績效個人績效

43、之和；53、高效團隊的特征（簡答）：1、相互依賴與協同；2、角色定位與責任分擔；3、信息溝通與知識共享；4、自我管理與授權54、團隊建設（概念） ：團隊建設是指有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績。 團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過

44、程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。55、如何進行團隊建設（不定項）：第一步：合理的數量；第二步：能力互補；第三步：責任明確；第四步：目標清晰；第五步：淡化領導；56、團隊建設的一些基本原則（不定項）：第一、溝通；第二、制定游戲規則；第三、尊重；第四、獨立思考和學習；57、如何管理好一個團隊（領導的作用）（簡答，最好展開寫） ：第一、要管理好自己：要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優良的工作作風帶到團隊中，影響到每一位團隊中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每一位成員。 第二、要在

45、團隊中建立好培訓工作：把公司的文化和工作技能、自己特長的工作技能，在實際工作中，傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業文化和知識技能培訓，也是留住團隊成員的最好方法。第三、在團隊中培養良好嚴謹的工作作風：要讓每一個成員明白，來公司是工作的，不是來玩的！ 第四、人性化的管理：工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。第五、要讓每個成員明白團隊工作的目標：掌握好如何高效率的完成工作目標的方法。第六、做好團隊的幕后總指揮：成員在工作中

46、肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什么問題及時匯報溝通的工作習慣，管理者通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。第七、協調好上層關系：把上層的任務和思想傳達給每一位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協調，目標一致，圓滿完成公司的目標。58 、表示領導定義的公式：領導= f（領導者·被領導者·環境）59 、領導與管理（把二者區分開：領導與管理也是兩個既有聯系又有區別的概念。從廣義上看，管理行為與活動也是領導行為的組成部分，

47、二者可以等同。如中層與基層組織中的領導活動，可稱管理活動。領導人也可叫管理者。從狹義來看，二者是不相同的。領導是由領導者指引和影響個人、團體或組織，在一定條件下，實現期望目標的行為過程。期望目標可能是組織的目標、小團體的目標，也可能是個人目標。而管理是一種特殊的領導，是由領導者或非領導者通過計劃、組織、協調、激勵、指揮和控制，進而實現組織目標的行為過程。60、領導的類型：（一）領導工作類型（二）領導方式（或作風）類型（重點把握）（三）領導體制類型領導方式類型：勒溫是最早研究領導方式的社會心理學家，也是團體動力學的創始人。他以權力定位為基本標準，把領導者在領導過程中表現出來的工作作風分為三種類型

48、：專制型、民主型、放任型。李比特、懷特等人也提出相同觀點。這是管理科學較重視研究的三種類型。 1 、專制型。 領導作風是一種獨斷專行的領導行為。這種領導者將權力高度集中于個人手中，認為權力來自于他們所處的領導地位，對被領導者不信賴，只從工作和技術方面去管理。2、民主型。領導作風是一種民主的領導行為。這種領導作風的特點是領導者非常重視人際關系。 認為領導者的權力是他領導的群體賦予的，被領導者也應該適當參加決策，使他們有一種參與感，以激發工作積極性和創造力。3、放任型。領導作風是一種放任自流的領導行為。這種領導作風的特點是領導者只從被領導者的福利方面去管理，認為領導者的權力來自于被領導者對領導者的

49、信賴，權力是由被領導者賦予的。61、合理的領導結構： （一）專業結構綜合型（二）年齡結構動態平衡型（三）智能結構多類型（四）知識結構立體型（五）素質結構多維型62、影響力（必須記住） ：所謂影響力，是指一個人在與他人交往中，影響與改變他人心理與行為的能力。領導影響力的構成及其心理效應：1、權力性影響力（強制性影響力）是由領導的合法職位所產生的權力所帶來的影響力。特點：強迫性、不可抗拒性；以外推力的形式來發生作用；下級的心理和行為表現為被動和服從；影響持續的時間有限。權力性影響力的構成因素：傳統觀念服從感職位因素敬畏感資歷因素敬重感構成權力性影響力的要素：傳統因素：即指人們對領導者的一種傳統觀念

50、。職位因素：是一種社會性因素，是指個人在組織中的職位與地位會使被領導者產生敬畏感。資歷因素：即領導者的資格、經歷與閱歷因素。非權力性影響力（自然性影響力）構成非權力影響力的主要因素：品格因素敬愛感才能因素敬佩感知識因素信賴感感情因素親切感63、怎樣提高領導者的影響力1 、提高領導者的非權力性影響力水平：(1)應加強自我意識與品格修養(2)提高自己的科技、文化、知識素養(3)在實踐中加強鍛煉，提高自己的能力水平（4) 密切聯系群眾，注意高尚情操的修養（5）培養良好的心理品質2 、正確使用權力性影響力：審慎用權、秉公自律、不濫用職權，不以權謀私；要善于用人授權，不搞專權獨斷；要深入實際，調查研究，

51、講求實事求是；要虛心聽取意見，接受群眾監督。3、形成良好的社會心理環境與和諧的組織氣氛，增強權力性影響力與非權力性影響力的效能。4、遵循領導的法則，提高領導與管理藝術, 發揮成功的領導影響力的作用64、領導理論的發展階段：領導理論是研究領導的有效性的理論，在上世紀初以來， 領導行為理論的發展大致經歷了四個階段：第一階段：20 世紀初 40 年代，研究集中在特質理論；第二階段：從50 年代開始，研究重點轉向領導者行為；第三階段：70 年代以后，進入權變領導理論時期。研究重點從領導者轉向領導者和被領導者以及環境三要素的綜合影響。目前，這已經成為領導理論研究的主流。第四階段：80 年代以來，人們對特

52、質理論的興趣又復蘇。65、（一）傳統的特質理論：一、齊塞利的8 個性特征：美國管理學家愛德溫·E·齊賽利提出有效的領導者應具有的八種個性品質。同時，他研究了上述特征對于領導成功的相對重要性。在個性特征中，他認為才智、督導能力、自信心、決斷能力這4 項對于取得領導成功關系重大，而其他各項重要性一般。1、才智口頭表達與文辭方面的才能2、首創精神有創新愿望，善于開拓新方向3、督導能力指揮別人的能力4、自信心有較高的自我評價 5、人際適應性為屬下所親近，與員工關系密切6、決斷能力7、兼備男性女性優勢 8、高度成熟二、本尼斯的4 個性特征：沃倫?本尼斯是美國當代著名組織理論研究者之一，麻省理工學院博士，并曾在麻省理工斯隆學院執教。他研究了 90 名美國的成功領導者， 發現有 4 種共同的特征： 1.對目標有執著追求；2.能把自己的理想告訴追隨者并取得