1、精選優質文檔-傾情為你奉上第1講 戰略管理(一) 企業戰略的概述【本講重點】企業為什么需要戰略戰略性思考的要點戰略管理的任務愿景和使命企業的目標企業為什么需要戰略企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉。有人做過統計，有戰略的企業和沒有戰略的企業在經營效益上是大不相同的。一些企業現在沒有戰略或者沒有明確的戰略，經濟效益也很不錯。然而，經濟效益來自于企業管理者很好的思考，并不等于企業管理者真的沒有戰略，就像很多著名的企業一樣，企業的良好效益離不開高層管理人員對企業的形勢所作的充分的分析，所以說企業管理者是有戰略的，只是沒有明確地提出，或者說戰略沒有寫在紙上。對于戰略，最根本的問題是要

2、考慮到環境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會直接表現為企業市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來：圖1-1 IBM、西屋和數字設備市場價值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數字設備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價值發生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現象可以來表述我們企業的變化，特別是上市公司所發生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路首先是如何預料變化。第二是要考慮如何適應變化。戰略管理最重要的一個方面就是適應，根據環境的變化提出自己的思考。第三是考慮到在變化中

3、如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業的領先者，成為世界級的企業。當然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環境中，不能以不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。戰略性思考的要點我們現在何處走向何方我們如何做到這一步企業面臨的形勢現處何處，實際上就是企業面臨什么樣的形勢，即企業處于什么樣的一種市場環境、競爭的激烈程度、目前的業務是什么?例如可口可樂公司，它的業務有軟飲料業務、硬飲料業務，也有快餐業務，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進

4、入到快餐業。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業的市場位置也就是從目前企業的市場位置，以及所從事的業務來看，企業如何發展的問題。是保持企業目前的位置、繼續擴張和擴大呢?還是進入新的領域、新的業務?用專業的話講就是多元化發展。從事多元化發展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體。基本的考慮一是你的業務；二是你的市場。市場最基本的構成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發生變化的，顧客的偏好也不斷發生變化，那么企業能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如買飛

5、機票，過去是去民航局購買，那么現在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業，市場價值就會發生轉移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優勢，更談不上績效，或者叫效益。企業要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰略管理的一個基本理念有效地實施制訂完善的戰略，是組織（這里的組織是指企業）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測

6、試。企業制訂一個完善的戰略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰略就很難使企業獲得成功。這個戰略同時也要考慮企業是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統工程的角度來看，很難達到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經營下去呢？戰略管理的任務如圖1-2所示，任務一是制訂戰略的愿景和使命，任務二是設置目標，任務三是制訂戰略、實施目標，任務四是執行戰略，任務五是評估與調整戰略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成

7、一個完整的循環過程，這使得戰略實施過程得以充分保證。圖1-2 戰略管理的五項任務圖愿景和使命愿 景個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企業里，我個人將來的發展是什么；作為企業的高層領導要考慮：企業這項業務將來如何發展?將來的業務是什么?往哪個方向發展?1.愿景概論如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通，甚至和社區進行溝通，和企業的相關利益群體溝通。例如企業是上市公司，全體股東要明白企業將來的發展前景，這樣才能投資，企業也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業要有一個很好的認識，例如后面提到的索尼公司

8、，它講：我的業務是帶給顧客一個數碼的夢想，我不斷地推出數碼產品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖，在企業也好，學校也好，機關也好，都有。至于藍圖能不能實現，這是問題的另一個方面。決定未來業務的市場定位。企業是在IT行業中發展，那么是在哪一塊里進行發展，是移動通訊的設備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業務從中國的業務中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設備業務。所以作為愿景來講，就是要指出企業長期的發展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2.幾個方面的考慮一些合資企業在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當然這是中國特色

9、。看公司的愿景，即企業未來發展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮：發展的方向界定業務將來計劃的能力顧客的需求3.必須考慮的問題市場和顧客，是企業戰略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業管理者，最終目的是促進中加貿易。但當時講MBA課程，還是在計劃經濟條件下，在“有計劃的市場調節”這樣一種經濟體制下，所以當時學生學的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個

10、價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產產品，有專門的部門去銷售，相互是脫節的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產品。所以當時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰略也好，都和當時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。4.愿景并不是非常遙遠的戰略表1-1 幾個企業愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進入家庭20世紀20年代蘋果公司計算機進入家庭20世紀80年代微軟公司計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現了。所

11、以這里要說的是，當時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠的戰略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業就很難發展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。使 命表1-2 三家全球性企業的公司愿景及其策略企業名稱公司愿景策 略麥當勞控制全球食品服務業為顧客滿意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執行戰略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是我們的業務主營膠卷SONYDream In Sony為實現那些被數字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產品全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V

12、吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業務還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數碼攝像機提供了這樣一種服務?！咀詸z】請思考公司有了愿景，應制訂怎樣的相應策略？_有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位，就

13、是落實一種使命如何培養你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰略思考，對企業更加科學地進行管理。所以“管理科學、興國之道”也是這樣一種出發點。使命的背后是一種文化。國內企業，是要在中國這樣一個環境下進行經營活動的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內的一些企業過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至很嚴肅，當然企業的使命不是不嚴肅，而是要

14、講得很具體。1.界定企業使命應考慮的內容表1-3 界定企業使命應考慮的內容角度范例以產品蘋果機提出的機進入家庭，福特提出的轎車進入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產品是由數碼來界定的”以市場范圍麥當勞界定的國際化的、全球化的范圍，實現一種全球化的標準戰略，從而使它的成本降低，以實現低成本的優勢以科技含量我們的民營企業考慮高新技術，利用高新技術注重促進新的項目，提高科技含量；而部分國有企業則注重改進原有產品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業的特殊（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表現的競爭力不同，從而產生了不同的結果表1-4 兩家公司的使命企業名稱使命波士頓咨詢公

15、司協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創造和保持競爭優勢，最終提高它的業績。其實，咨詢公司的使命是協助客戶創造，不是直接地和客戶一起創造。醫生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程。考慮企業的利益相關群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3 企業的利益相關群體圖一些企業對于股東、顧客、員工以及商業伙伴這些相關利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者

16、利益相關群體了解，所以它能夠繼續勇敢地面對未來的挑戰，永遠保持自己求新創業的企業特色?！締⑹尽科髽I不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關群體、以員工為代表的內部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業的長期發展。2.企業使命的內容明確的目標企業是在快餐業里從事生產經營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基

17、、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點。企業的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區，海淀區的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利。企業的理念企業是一種什么樣的文化、一種什么樣

18、的價值觀，使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。要樹立一種公眾形象，為社區服務例如，一些企業注重綠化的問題、環境的問題。環境問題不僅僅是環境保護，而且有環境管理。最典型的，企業在全面質量管理上再加上環境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產品、玩具、服裝都有一個環保的問題。如童裝，現在有些童裝含有的某種物質過高，對孩子的皮膚及身體都會有

19、影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。溝通在MBA課程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業的高層管理人員、中層管理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發展。作為企業來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現代企業制度，講公司治理結構，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時候，要考慮這些因素。3.企業使命的重要性首先要保證目標一致為什么保證目標一致呢？因為企業有不同的利益相關群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經理人的關系就出現了很多這樣的問題，因為雙方在目標上不一致

20、的情況下，就會出現很多背離，使職業經理人不能真正忠實于你的企業，就會出現出走、貪污等等現象，當然還有其他問題，但目標一致是很重要的。為資源的更好配置打下好基礎資源在企業無非是人、財、物這幾個方面的內容以及技術等等，那么當企業提出一個很好的戰略，怎樣去實現它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現的。是要把企業現有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業使命的實現。調整利益相關群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。解決管理者

21、間的不同觀點管理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，對于事物的認識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協調？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點很重要。為目標和戰略打下基礎指導企業更好地發展，這是企業的發展方向問題。從以上可以看出：企業的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業的業務。這兩個是不同的，所以要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，馬上聯想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業目前的業務是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰略愿景考慮的是企業未來的經營

22、道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經營活動，那就是企業目前的業務是什么，包括目前的業務和所服務的顧客的需求。再強調一點是，沒有顧客，什么都是空談。當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會影響企業使命的設定。企業的目標愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業的目標。目標是要把愿景轉化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數據以及一些其他的數據。把目標具體化，就出現了財務目標和戰略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數

23、據來實現。1.戰略目標戰略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業務的定位問題，它不是很具體的數字。例如麥當勞在快餐業中怎么進一步發展？這就是戰略目標所要考慮的。戰略目標包括以下幾種類型如何擴大公司的市場份額如何獲得低于經營對手的成本如何擴大企業的聲譽如何在國際市場獲得充分的發展如何獲得技術的優勢如何成為新產品的領導者如何抓住發展的機遇諾基亞一位副總裁曾經講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發展起來的，為什么它能夠發展到今天？因為它原來做的很多種業務，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到

24、了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發展移動通訊，所以今天獲得了成功。2.戰略目標不是財務目標耐克公司的戰略目標保持和提高在美國最佳運動品牌的地位在日益增長的健身市場上建立強有力的格局開發滿足婦女需求產品探索為滿足美國成年人需求的產品市場指導與管理公司中繼續發展的國際經營通過合理的庫存和12種“金子”的產品，增加毛利可以看出，這些和財務目標不一樣，沒有數據，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰略目標并不是我們一些企業提出的那種所謂的發展規劃，所以不難實現。表1-5 幾家企業的戰略目標企業名稱目標達美樂在30分鐘內能夠安全地運送熱的、而且能保證質量的、低價位

25、的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質量，開發新產品，減少新車上市的時間GE公司經營的業務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的聯想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司不要把戰略目標誤解為是一種財務目標，有幾個數就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰略打下一個很好的基礎。3.目標構成的三個方面一是需求，包括客戶的潛在需求二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標三是環境，環境允許不允許4.戰略目標的類型增加公司產品的市場份額在質量或客戶服務或產品效益上超過關鍵競爭對手獲得低于競爭對手的

26、成本擴大公司的聲譽在國際市場上獲得長足發展獲得技術優勢成為新產品的引導者抓住發展機遇【自檢】請你回答下列問題：(1) 使命和目標的關系是什么？(2) 試為你所熟悉的一家企業定義其使命和目標。【本講總結】企業戰略在企業發展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個明確的戰略性思考。在企業的戰略管理中有五項任務，為企業規劃出愿景和使命，為企業設置目標是第一步和第二步。第2講 戰略管理(二)企業戰略的制訂、實施和評估【本講重點】戰略的制訂戰略的實施和執行戰略的監督、評估和糾正過去很多企業把自己的戰略看成是10年以上長遠的、全局的規劃，這僅僅是詞典中所講戰略的一種定義，但是在實際的戰略管理中，企業既要考慮

27、它的全局性、長期性，同時也要考慮到它是用來指導企業實踐的一個具體的方案，所以戰略也有不同的層次?？偟膩碇v，戰略就是管理的一個博弈計劃，它要考慮：如何確定企業在已經選定的市場上的位置，即市場定位問題成功地競爭獲得優異的業績效益戰略的制訂企業要制訂發展戰略，就要考慮：公司的業務，多元化還是單一化服務的顧客，寬泛還是專一產品線，寬還是窄追求的競爭優勢，低成本還是差別化的產品和服務，還是追求特殊的能力前面講到，百事可樂有它的餐飲業，也有它的軟飲料業，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業的戰略是不同于餐飲業戰略的；各自服務的顧客，也應很明確，這涉及到一個產品定位問題；同時還要考慮系列產品問題，就像牙膏，是

28、做牙膏系列，還是僅僅是做某一個品牌；另外一個問題，就是你追求的競爭優勢，是低成本的還是差別化的產品和服務，還是追求特殊的能力。出發點不一樣，制訂戰略時考慮的角度也不一樣1.制訂戰略時要考慮的幾個如何(1)如何對消費者偏好的變化做出反應例如，一般年輕人結婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機)就很滿足了?？傻搅爽F在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產品已成了時尚。所以，就要對新的偏好做出反應，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場了。就像照相機，過去的一些產品質量是不錯的，也有一定的競爭力，但現在也需要與外國公司進行合作，就是因為市場變了，

29、消費者偏好變了。(2)如何面對同行業的競爭同行業的企業不要害怕競爭，對自己在本行業的競爭要有足夠的信心。如果在主業領域競爭激烈，自己主業中既有技術，又涉足很深，更有品牌，完全有實力參與競爭。(3)如何對新的市場環境，或者市場條件做出反應家電行業面臨著激烈的競爭，大家都在生產電視機，電視機的檔次不一樣，技術含量也不一樣，如果現在提出來新的行業標準，那么企業應如何做出反應？(4)如何在一個長期或相對長的時間內，在業務上獲得發展像聯想集團不是說什么有利潤就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個百年老字號。當然做百年老字號不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號。它們認為，通過上市，融了資，

30、就可以發展了。但是它沒有一個很好的戰略理念，沒有一個很好的經營戰略，最后也會導致失敗。(5)如何實現績效目標企業對一些消費者的偏好做出了反應，對競爭做出了反應，對市場環境變化做出了反應，但是如果拿不到一個很好的績效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實施是不行的，所以績效問題是很關鍵的。2.確定戰略時要考慮的幾個如何如何讓企業的利潤增長，或者如何增加你的業務如何取悅顧客如何面對競爭對手如何對變化的市場做出反應如何去確定業務的定位，獲得能力如何達到企業的戰略目標或者財務目標【小結】戰略就是做幾個如何的問題，是切實可行的一個方法或方案。后面還會講到，戰略的定義有不同的理解，還會解釋為什么會出現這樣不同

31、的定義。【自檢】不同的出發點對制訂戰略有何影響？高層管理人員如何指導公司的業務應該用一種協調的、在全公司范圍內實行的博弈計劃，來規范管理人員和員工各自獨立的行動和決策，使經理人員（管理人員）和員工之間有一個更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當然這不僅僅是個戰略的問題，還有個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰略問題。1.企業戰略的定義要對戰略下一個非常精確、非常準確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰略的理念、對戰略的認識都是不一樣的。企業戰略是企業管理層所制訂的戰略計劃。企業戰略是高層所考慮的戰略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領域的位置，成功地

32、和其經營對手進行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業績。就像學生在學校里學習一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發表論文找到自己的位置。企業也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個位置，同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業獲得效益。2.聯想集團和麥當勞的企業戰略聯想集團的企業發展戰略聯想的戰略定義下得非常好，它的企業戰略是：你要干什么行當，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰略管理的語言來講，該說的事情都說到了。干多大，這個講得

33、非常好。1995年哈佛商學院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書規模與范圍，講的就是你要追求規模還是追求范圍，由此產生了規模經濟和范圍經濟的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術都屬于資源，是往現有的數碼技術投資呢，還是往計算機方面投資？要你做出決策，這就是一個戰略問題。所以戰略如果沒有明確的目標，只能是一個空洞的幻想。但明確的目標還要合理，而且你能夠堅定不移地實施，這是非常重要的。有些企業不是沒有戰略，只是沒有那些所謂的管理學家、經營學家所講的學術性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。圖2-1 聯想集團的企業戰略麥當勞的企業發展戰略圖2-2 麥當勞的企業戰略麥當勞的核心要素：

34、每年增加2500個餐館，擴大規模通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客布局問題配送中心員工培訓從戰略講，它的核心要素是每年增加2500個餐館，擴大規模。餐館的內部裝修當然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標識是完全一致的。使人感覺到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，這個沒有區別。通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個菜單是有限的菜單，但是對于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個中國菜。不但很快，環境也很好，有空調，有賞心悅目的環境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進行消費，消費

35、完了，立刻走掉。在特許經營上，你自己選擇，不管你在哪個國家，不管你什么膚色，服務人員都是按照一個固定的標識、固定的服務規范來為顧客服務。還要考慮一個布局問題。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國，麥當勞、肯德基基本上都是在收費的高速公路上，由于已經標準化了，人們休息的時候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進去之前猶猶豫豫地。一看麥當勞，就知道就是這幾樣產品，能夠滿足我的需求，就會毫不猶豫地進行消費。另一方面就是它的配送中心。建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達到最大效率？當然要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做

36、漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優勢？通過產品，通過形象，還是要通過廣告。同時還有一個員工培訓的問題。麥當勞進入中國，面臨的首要問題就是員工培訓。怎樣使員工的理念和經營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個公司運作的規范，及時把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓。麥當勞把這些核心要素，作為它戰略成功的基本保證。這里有一個問題，戰略是計劃的，還是對于現實做出的一種反應？這是有爭論的。根據前面講過的戰略的過程愿景、使命、目標，我們要制訂出戰略，這個戰略給人的感覺就是計劃。實際上有很多并不完全是計劃，它只是對于環境的突變所做出的反應。原先沒有計劃到，但環境發生了變化，我能不能適應這種突變的環境，及時做

37、出反應，這也是戰略中所要求的一個很重要的方面，這個方面的一個特點就是柔性?！景咐坑袀€很典型的例子。本田摩托車當初進入美國市場時，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機，再加上當初售后服務并不是很好，主要技術人員在日本國內，有了問題以后，需要運回日本去維修。這樣的話，就出現了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國的商人，經銷商恰恰看中了他的小摩托輕便快捷，希望幫他們去推銷小摩托，而不是大摩托。由于本田發動機的質量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以

38、就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎?？梢哉f，本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。本來是計劃大的，現在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，所以它是對市場變化做出的反應。實際的、實現了的戰略，它可能包括兩個大方面，一個是計劃的，一個是適應的，這兩方面都是我們戰略考慮的重要內容。3企業戰略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個內容：一是計劃(Plan)，先有計劃，然后按照計劃去實施和執行。二是計策(Ploy)，這個計策是并不準備完全實施的，是需要的時候才去做。海灣戰爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進

39、行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產品的推行上往往也是強占地盤，進行威脅，不讓小的公司來進行研發。例如電視機，別人一提出來要研發純平的，有些公司就說，我已經有了，試圖以計策來占領市場。三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。這個戰略，不是計劃的，也不是計策，只是以怎樣的方案去實施?？梢钥闯?，戰略是更具體地去實施的方案。四是定位(Position)，企業怎樣尋求在市場中的位置。這是非常重要的，也是戰略中要考慮的一個主要方面。五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰略的影響，因為每個人對事物的反應是不一樣的。在組織行為學中，英文把它叫做知

40、覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達到一種妥協、和諧的感覺，一起協調起來，達到一種共識。4企業戰略的類型明茨柏格先生的這個戰略理念，更有助于人們理解戰略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準的戰略理念，需要在不同的情況下準確理解。大陸和港臺在理解戰略這個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰略，但是港臺卻把它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，還是企業的一個戰略問題。戰略強調的是一個柔性的問題，一個協調性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰略，哪個是策略。表2-1 企業發展戰略的類型類型要求計劃型戰略謀事在前，行事

41、在后，沒有計劃是不去做的計策型戰略威脅有余，難得實現，就是不準備去實現，本來就只是一種威脅模式型戰略只要經營行動，不要經營空想。制訂好了一種方案，就照這個方案按部就班地去做定位型戰略適應環境，獲得自己的經營優勢。環境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰略有一個集體的觀念，大家如何更好地實現共同目標5企業戰略的構成要素在講過戰略的基本定義，或者戰略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業戰略的構成要素。表2-2 企業發展戰略的構成要素構成要素內 容經營范圍經營規模、范圍有多大；在哪些行業、是單一行業，還是多種行業；在沒有投資余地、或者沒有投資權利的前提下，企業在做一個新的業務的時候，要設定好

42、范圍，過寬、過窄都不利于發展。資源配置怎樣去配置企業資源競爭優勢將有限的資源更好地利用協同作用一個部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個協同作用，也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每個分力之和。這個協同作用在管理上、在生產、營銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰略的構成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經營范圍，作為具體業務部門考慮在這個行業里如何進行競爭。索尼公司是一個業務復雜的公司，除了電子領域以外，業務范圍還包括游戲、音樂、電影、保險等。為了保證這些業務的順利開展，索尼必須有兩個戰略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰略同時

43、交互使用。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業務的策略；而從上至下，是公司總部的戰略，也叫做整體戰略。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰略。上述反映出在不同層面上的戰略。由于索尼公司是由眾多的業務單位組成的，它必須堅持一個復雜系統來進行經營管理。復雜系統的運行就會出現很多問題，需要協同，需要把復雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個機構彼此合作，協同作用，創造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。可以看出，在國內很多企業里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業，

44、確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學術上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內的企業要對此更好地思考，找到協同點，使企業的價值能夠充分地發揮。6企業戰略的構成層次還要提到一個層次問題。一個公司根據它的大小不同，能夠劃分三種層次。表2-3 企業戰略的構成層次層次內容企業總體戰略何處競爭經營單位戰略如何競爭職能部門戰略如何分配一般來講，有這樣三個層次。公司總體戰略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業、軟飲料業和其他娛樂業、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠。經營單位，就是事業部，要考慮，在這個定位好的行業范圍內如何進行競爭。職能部門戰略就是說如何

45、分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰略。總體戰略也好、經營單位戰略也好，都要保證它的實施。這也可以看出一個問題，戰略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰略問題。是通過談判實現合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯系等等，它也是戰略思考。【案例】索尼公司的發展戰略和競爭戰略發展戰略競爭戰略不應只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續收入的新的價值鏈。通過積極地推進索尼的核心業務，即視聽產品的數字化，和這些產品與信息技術的相結合，進一步提高附加值，同時圍繞核

46、心業務構筑包括開發、設計、生產、采購和物流、銷售，加強所有環節強有力的聯系，提高公司的效益。競爭戰略實際上就是經營單位戰略，后面再講的時候，用競爭戰略這個詞多于經營單位戰略，因為經營單位戰略是講具體某一項業務，或者是某一個子公司的戰略，這個子公司的戰略也是在某一個行業里的戰略，這個行業的戰略主要是從事競爭的戰略。當然也有合作的問題，競爭與合作是當今兩大主題，所以就用競爭戰略來替代了經營單位戰略。從索尼公司的例子我們可以看出，發展戰略和經營戰略的區別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業，一個是在某一個具體行業里如何競爭。戰略的實施和執行第四項戰略任務，就是戰略地實施和執行。建立一個組織先要考慮怎樣建

47、立一個組織。一個新的戰略，就需要一個新的組織結構，這里的組織實際上是組織結構，用來推進新的戰略實施。制訂預算，將公司的資源分配給起關鍵作用的部門建立對公司戰略起著支付作用的政策和運作程序鼓勵公司的職員，引導他們努力為公司所建立的目標而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰略的成功實施所要求的必要條件。對組織進行調整但在很多情況下，當一個領導人提出新的戰略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術，希望能夠在新的戰略、新的基礎上，得到圓滿的實施。另外在戰略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預算，將資源更好地分配給關鍵部門，實現戰略。制訂與戰略相配套

48、的政策、程序和體系第三方面就是支持戰略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關政策不改變，也是難以實現的。例如我們國家加入WTO，但我們現在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調整。企業文化有利于保證戰略的實施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設定的目標奮斗。一些企業現在很重視企業文化，良好的企業文化是有利于保證戰略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規范化。一個好的制度，能保證戰略有效實施，也能保證組織結構更好地運轉。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進，這是非常重要的。戰略的監督、評估和糾正戰略管理的第五項任務就是監

49、督、評估和糾正，這是一個系統工程。如何去保證復雜系統的正常運轉，這需要一個監督評估和糾正的過程。這是一個無終點的循環，在循環的過程中不斷地進行適當的調整，使戰略過程是一個正常的過程。戰略管理實際上是一個動態的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態的，這對企業的管理提出了更高的要求，也是戰略管理不同于一般管理的一個重要的區別點。需要強調一點，戰略、戰略的管理、或者叫戰略管理，它和一般管理的區別是有一個戰略的意識、戰略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。只不過它是把企業中各個部門的戰略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只

50、不過它是在一個統一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。效能與效率講管理、戰略管理，離不開兩個單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀50年代在有效的管理者中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。表2-4 效能與效率比較表效能效率用適當的方法和手段，達到一定目標的能力。用最少的成本來實現目標，體現一個有效率的結果。效能（Effectiveness）做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經濟的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個

51、效能問題。但是，很多部門只是一個執行部門，它考慮的是一個效率問題。用英文表述就是“Efficiency”正確地做事和做正確的事，無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個很大的區別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事就是領導說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人影響的問題，也就是說向導問題，這兩個方面是不同的。在公司層面的戰略中，它要考慮的是效能的

52、問題怎樣做出正確的決策。而在經營單位層面上，或者在競爭戰略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個層面職能戰略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業過多地考慮效率也會帶來負面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現了目標，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創新的問題，沒有精力去考慮相關工作的問題，這對整個企業的發展，或者整個公司的發展，可能會在一定時間內是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。【自檢】企業的戰略如何通過變化達到更好的效率和效能？不同的管理風格在考慮效率、效能和戰略的關系時，還要考慮有不同

53、的管理風格，這個風格又是由它的文化所形成的。表2-5 幾種娛樂活動的管理風格管理風格含義下圍棋的管理風格從全局出發，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風格和合作伙伴很好地合作，和經營對手進行激烈的競爭打麻將的管理風格孤軍奮戰，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會影響管理層次的?！颈局v總結】制訂戰略是為了實施和執行它，還要對其進行評估和糾正。戰略管理實際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應這種變革就會被淘汰。戰略

54、管理是一個過程的管理，一個動態的管理，是為了適應這種變化。沒有變化，很難適應新的管理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會給人耳目一新的感覺，戰略管理也是希望提供這樣一個思路，在變革之中，我們怎樣適應變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應管理新要求，這就是第一、二講的戰略管理過程。第3講 戰略態勢分析(一)【本講重點】企業外部環境競爭特性行業中的競爭力量第三講和第四講的主要內容是如何對企業外部環境和內部條件進行分析，從而把握自己在市場上的位置，創造競爭優勢，為制訂戰略，包括制訂公司戰略和經營戰略打下基礎。企業外部環境圖3-1

55、 SWOT分析方法圖從上圖可以看出，外部評估是考慮、評估、分析機會和威脅；內部評估是分析優勢和劣勢。二者相結合便是威脅機會、優勢劣勢。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”?！癝WOT”就是優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經典的、比較簡單的分析方法。哈佛商學院從20世紀60年代起開始使用，現在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機會和威脅，找到企業在行業中獲得成功的關鍵因素，自己分析內部的優勢和劣勢，最終找到自己的核心能力。根據分析形成的戰略，在形成的戰略方案和評估中間有一塊是社會責任，一塊是管理價值。社會責任是考慮到利益相關群體，對社會的一種回報。目前講環境，講環境管理，不僅是考慮公司內部，更多的是考慮對社會、對一般大眾的一種保護。在價值方案可能有若干個，其中的哪一個受到高層管理人員的價值理念的影響？管理價值對戰略作用的影響是非常大的。根據這兩個方面，就可以評估戰略，形成戰略最后付諸于實施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業更好地找到存在的問題和發展的