1、期望l 空杯心態(tài)，歡迎提問l 一個會議，積極參與討論l 準時置靜音l2說出您對本次培訓的期待；預算管理中的困惑；n 說出您對財務的認知：n 業(yè)務部門眼中的財務部門都在都能干什么n 財務部門眼中的財務部門都在都能干什么n 總經(jīng)理最關心什么 財務總監(jiān)最關心什么3作為財務人的自我反省4一：會計價值n 傳統(tǒng)價值貶值：n 新興價值缺位：越來越不愛看三大財報（死表）想看的財務分析做（活表）財務分析財務核算5n 大部分時間花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帳算清楚”是重點，重“賬面成本”， 輕“實際成本”n 傳統(tǒng)成本分配方法已不能適應以各種服務業(yè)為代表的新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展n 過時的績效管理體系

2、，無法從業(yè)務層面提出有價值的決策支持建議，重“過去”，輕“未來”n 財務缺乏與業(yè)務層的意識和能力，對企業(yè)業(yè)務層的影響力太小6n 財務分析報表中太多復雜的欄目和差異報告n 太多的成本中心和成本分配n 太多不相關的計量和報告n 例：財務花了大量的時間制做出大量的復雜的成本分配和結(jié)轉(zhuǎn)表格，計算出各項目的賬面成本，但卻對企業(yè)管理層迫切想要了解的投資新項目的實際成本不能給出滿意的。7二：時效性n 傳統(tǒng)周期：q 一年做一次預算q 一結(jié)一次賬q 結(jié)完賬出報表q 出完報表做分析n 缺陷：q 刻舟求劍：經(jīng)營分析跟著結(jié)賬周期走，無視企業(yè)經(jīng)營周期q 步步落后：永遠趕不上q 計劃趕不上變化的興奮點，在下一階段忙著上一

3、階段的事。8n 越來越快的市場變化和激烈競爭導致“計劃總是趕不上 變化”，傳統(tǒng)體制下的預算招致越來越多的質(zhì)疑。n 全面預算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。n 只關心企業(yè)內(nèi)部的各種的狀況，對企業(yè)所處的外部環(huán)境和影響因素不夠重視n 財務不了解業(yè)務，在看不懂業(yè)務計劃的前提下編制業(yè)務。配置功能沒有充分發(fā)揮。n 面對變化的市場環(huán)境，反映緩慢，跟不上經(jīng)營管理層的節(jié)奏。9挑戰(zhàn)三： 新工具、新技能 、10新n 不了解業(yè)務部門和要的。層需要什么，財務部門提供的財務資料是不是他們想往往是單向的，而非雙向的。nn “語言”不通，導致各類財務缺乏可操作性。指標停留在紙面上，無法觸及業(yè)務層面，11管理語言會計語言業(yè)務語言

4、財務與業(yè)務的語言銷售任務完成100萬，部門KPI完成5%管理層講管理語言銷售收入100萬，17萬，財務部門講會計語言成本80萬，利潤20萬所有人都講業(yè)務語言這筆100萬的有戲，本錢80萬，大概能賺20萬12新工具：碎片化閱讀，為王n 傳統(tǒng)：n 進階：長業(yè)務形式,圖文并茂n 高級：管理駕駛艙APP/WAP13四：新流程&制度n 企業(yè)全面內(nèi)部n 業(yè)務流程再造與風險管理n 預算/成本管理員制度+成本中心預算工作指引n 跨部門經(jīng)營分析會（周/雙周)n 跨部門輪崗制度+業(yè)務調(diào)研流程n 成本降解的七大基本思路+成本降解計劃n 重新梳理結(jié)帳流程，快速出月度業(yè)績快報n 14四大會計師事務所，普華對未來

5、財務發(fā)展的15 企業(yè)決定財務 企業(yè)所關注的就是財務分析應當關注的業(yè)務合作伙伴對財務部門的定位監(jiān)督者分析員看門人企業(yè)發(fā)展階段16案例與失敗17誰打敗了摩托羅拉？n 2006年，借助Z3全球熱賣重回全球出貨量第二名的摩托羅拉，在之后不到一年的時間里拱手讓位于三星，退居第三，并由于07年業(yè)務部門巨虧12億，于08年在股東下宣布公司折分，一度考慮出售業(yè)務，行業(yè)。18【管理故事】扁鵲的醫(yī)術中國古代名醫(yī)§ 扁鵲望、聞、問、切§ 華佗麻醉和外科手術的鼻祖19n 魏問扁鵲，曰：“子昆弟三人，其孰最善為醫(yī)？”n 扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”n 魏曰：“可得聞邪？”n 扁鵲曰：

6、“長兄于病，視形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭；若扁鵲者，镵血脈，投，副，閑而名出，諸侯。”n 魏曰：“善。”n 醫(yī)術之扁鵲長兄，雖能“視形而除之”，但也不過落得個“名不出于家”的結(jié)局罷了。扁鵲醫(yī)術雖不及長兄，卻因能頻頻露面于“后期補救的大手術”，最終倒成就了一代名醫(yī)。n 醫(yī)者如此，世事亦如此，奈何？鹖冠子·世賢財務管理的三個階段n 事前管理Ø 年度預算/五年/投資財務可行性分析Ø 參加銷售會議，提供財務咨詢，財務條款n 事中管理Ø 差異分析，風險/機遇分析Ø 提出行動方案，推動業(yè)務發(fā)展n 事后管理Ø 財務報表

7、分析Ø 財務分析指標分析20管理從報價開始！n 傳統(tǒng)成本理念：價格=成本+利潤n 現(xiàn)代成本理念：成本=價格 -利潤雙向：了解客雙向：了解股戶需求和價格承受能力，并能合理合建議其期望值，達東投資回報要求并能根據(jù)對市場的了解進行合理建議。成雙贏。n 報價不是在工作表上算出上就算完成工作了，要被客戶和公司股東接受才算完成。21Ø 基于大數(shù)據(jù)建立價格彈性模型，優(yōu)化定價機制Ø 收集的成交價格及成交數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)Ø 建立價格彈性模型：Y=a*x + bØ Y:銷量Ø X:價格Ø a:價格彈性系數(shù)225272013631Actual731

8、83993810431143123923合同進展簽單概率銷售機會編號簽訂日期合同金額銷售經(jīng)理銷售環(huán)節(jié)已簽Won_100%255U-L9IK182008-04-112.13Kevin Love/China/IB簽約已簽Won_100%255U-L9IK192008-04-141.50已簽Won_100%255U-L9IK202008-04-170.30已簽Won_100%255U-L9IK212008-04-202.00客戶總經(jīng)理本周出差，下周一簽Solid_75%255U-L9IK222008-04-230.20Solid_75%255U-L9IK232008-04-260.10Solid_7

9、5%255U-L9IK242008-04-291.00大簽本周內(nèi)談定質(zhì)保期條款Solid_75%255U-L9IK252008-05-022.00Solid_75%255U-L9IK262008-05-053.00小簽Solid_75%255U-L9IK272008-05-084.00Solid_75%255U-L9IK282008-05-110.30客戶要求10%的價格折扣At-risk_50%255U-L9IK292008-05-140.01At-risk_50%255U-L9IK302008-05-171.50通過第二輪投標At-risk_50%255U-L9IK312008-05-20

10、1.20At-risk_50%255U-L9IK322008-05-230.50At-risk_50%255U-L9IK332008-05-260.80At-risk_50%255U-L9IK342008-05-292.00通過第一輪投標At-risk_50%255U-L9IK382008-06-013.00Stretch_25%255U-L9IK392008-06-042.00Stretch_25%255U-L9IK402008-06-074.00本周內(nèi)提交標書，下周1第一輪投標Stretch_25%255U-L9IK412008-06-102.00提交標書上門做了電腦演示，客戶同意競標St

11、retch_25%255U-L9IK422008-06-131.00電腦演示和客戶經(jīng)理作了第一次Others_10%255U-L9IK432008-06-162.00和客戶經(jīng)理約好下周二見面面談Others_10%255U-L9IK432008-06-192.00和客戶經(jīng)理作了第一次Others_10%255U-L9IK432008-06-222.00市場部已提供客戶的相關分析資料Others_10%255U-L9IK432008-06-252.00目標鎖定IBM的銷售訂單咨詢服務部銷售_08年第2季度百萬估計當季合同額5.937.954.51- 18.39約當比率預計毛利100%75%50%

12、0%0%24預計合同簽小計已簽的合同5.93確定能簽的合同（>=75%的機率）10.60承諾的合同（>=50%的機率）9.01全力爭取的合同（>=25%的機率）9.00其他的合同（<=25%的機率）8.00Total42.54IBM的WATERFALLu WATERFALL的基本原理Ø 業(yè)務發(fā)展有它自身的慣性和趨勢，在不增加額外投入的情，公司每個年度，由從前簽訂的老訂單和當年簽訂的新訂單帶來的收入比例是相對固定的，可以據(jù)此比例來預測明年的銷售收入及新簽訂。Ø 如果公司對該事業(yè)/部的銷售指標高于該數(shù)字，則意味著單靠該事業(yè)/部的目前配置和發(fā)展速度，無法完

13、費用、人工成本、設成任務，必須追加投資（ 備。）Ø 財務幫助事業(yè)部向要求追加投資的一個重要依據(jù)。25IBM的WATERFALLu WATERFALL的基本流程公司總部給各事業(yè)部下達指標，如市場占有率的增長Ø百分比，簽、收入、成本、。各事業(yè)部的財務分析師行WATERFALL推算業(yè)務狀況，分析財務數(shù)據(jù)，進Ø事業(yè)部銷售團隊和財務部就WATERFALL的結(jié)果進行討論， 銷售根據(jù)自已的銷售進展估計完成公司目標的可能性。Ø各事業(yè)部之間進行協(xié)調(diào)，以欠。Ø財務部作為協(xié)調(diào)人，在事業(yè)部與公司總部之間就銷售預算進行“討價還價”，確定一個有一定難度，但不缺乏實行性的目

14、標數(shù)字。Ø26小組討論：M公司是專做網(wǎng)絡通信系統(tǒng)項目實施的專業(yè)公司，其項目成本包括硬件設備、軟件系統(tǒng)、服務與咨詢?nèi)龎K。基本項目實施流程是先給客戶安裝好硬件設備，然n后安裝相關的管理軟件系統(tǒng)，最后給客戶提供培訓，使他們能夠正確的掌握和運營這套網(wǎng)終通信系統(tǒng)。（Total solution)你作為M公司的財務部，某銷售經(jīng)理拿回來一n個與客戶初步達成的項目合同草稿，其中的財務條款按公司的項目管理流程是必須經(jīng)過財務部審閱的批準才能往下走的。此項目適用POC-完工百分比法核算 項目盈收。27小組討論：n 財務條款1：付款條件：10%：30%：30%：30%q 合同簽訂后首付10%q 3q 6后付

15、第二筆30%，以設備的完工報告書為準后付第三筆30%，以軟件初始化的完工報告書為準q 最后30%做為工程尾款，待整個項目的最終驗收報告發(fā)出后后支付。n 財務條款2：項目合同簽訂后1內(nèi)要將項目所需的網(wǎng)絡設備送到客戶的指定地點（設備成本占項目預計總成本的65%，軟件成本占25%，服務成本占10%）28客戶很強勢，65%首付不可能，怎么辦？n 風險降低q 付現(xiàn)成本與非付現(xiàn)成本n 風險轉(zhuǎn)移q 與分包商簽訂背靠背合同，Back to Back POq 非、低利潤率的項目部分模塊分包出去29研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管控n 研發(fā)環(huán)節(jié)成本管控的重點并非研發(fā)費用本身，而是研發(fā)過程的成本作為整個成本的起點，這才是成本的關鍵

16、。n 80%的約束性成本在n 常見誤區(qū)：的研發(fā)設計環(huán)節(jié)基本定型。q 忽略性價比：與CDMA,銥星項目q 低估后期生產(chǎn)和交付的難度：q 不考慮q 缺少來周期內(nèi)的勢：研發(fā)最新BOM與生產(chǎn)BOM經(jīng)常性的不一致，帶利用的差異。30環(huán)節(jié)的成本管控n 傳統(tǒng)型q 粗略選定n 電視n 廣播n 紙媒n 現(xiàn)場模式的關鍵節(jié)點媒介q 事后總結(jié)分析n 缺憾q 無法精確效果客戶和投放信息費用投入產(chǎn)出較低：“撒胡椒面”qq 單純依靠事后財務數(shù)據(jù)，無效的方案不調(diào)整31環(huán)節(jié)的成本管控n 建立大數(shù)據(jù)平臺q 自有/租用n 互聯(lián)網(wǎng)n APPn 電信q 擁有海量級q 管理顆粒度由客戶行為級精細化到原子級級：/區(qū)域/品牌/項目/大客戶n

17、原子級：個人（千萬、億為）nn 客戶行為分析q 基于網(wǎng)民搜索行為、瀏覽行為、累積行為等進行人物畫像、人群分類等，指導投放策略q 電信運營商通過電信大數(shù)據(jù) 分析用戶行為，用戶偏好，及時、準確進行業(yè)務推薦，通過行為分析提前黏性。流失客戶，增加客戶32環(huán)節(jié)的成本管控n 定向n 事前分析33成本削減思路 定義：去除多余的，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)務操作，從而節(jié)約出無效消耗掉的 思路：，留下成為企業(yè)的利潤。多余的功能設計和零部件-研發(fā)設計不合理脫節(jié)？1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.過剩采購-采購與生產(chǎn)庫存盤虧-存貨管理不善重復的操作-業(yè)務流程合理性？過長的生產(chǎn)作業(yè)時間-業(yè)務流程合理性

18、？ 無效的貨物移動-物資管理無序？低下的利用率-冗員？低下的設備設施利用率-重復投資？返工、報廢過多-質(zhì)量、生產(chǎn)培訓？過多過早的資金占用-資金管理不善？過度保養(yǎng)-資產(chǎn)維修策略過于保守費用變成撒胡椒面-策略不合理34成本轉(zhuǎn)移思路n 外部轉(zhuǎn)移：有定價話語權的企業(yè)，可以通過定價權，將成本上漲的下游企業(yè)。q 提高售價q 壓低采購價，全部或部分的傳遞給上游或q 簽訂背靠背合同（Back to Back PO）：IBMn 內(nèi)部轉(zhuǎn)移：通過內(nèi)部定價，在關聯(lián)公司間、地區(qū)間轉(zhuǎn)移稅負成本、利潤等，外商合資企業(yè)應用較多。q 轉(zhuǎn)移定價：諾基亞q 共享成本的分攤：德爾福35成本替代思路n 定義：尋找“性價比”更好的，財務

19、可行性更佳的替代，在不影響業(yè)務工作交付質(zhì)量與數(shù)量的前提下，降低成本。n 思路：q 固定成本變動化-以租代購（低使用率的資產(chǎn)）q 變動成本訂單化-業(yè)務外包（成本變動風險的轉(zhuǎn)移）q 混和生成柔性化-固定配置+峰值外包36成本替代思路n 定義：資金是有成本的，通過合理安排業(yè)務計劃，避免過早的占用資金，白白支付資金占用成本。n 思路：q 推遲招聘q 推遲采購q 推遲費用q 推遲投資n 有時候也需要反其道而行之，成本提前？，為什么37成本整合思路n 定義：利用量價臺價，通過提高采購的規(guī)模來降低采購單價，從而達到節(jié)約成本的目的。n 思路：q 內(nèi)部整合n 實體整合：共享中心（會計、行政、采購、呼叫中心）n

20、虛擬整合：設費用預算歸口部門，對于哪些金額不大的間接費用，如差旅費、交際應酬費、會議及理難大較費等，統(tǒng)籌管理，分散q 外部整合。采購nn 行業(yè)38成本削減思路n 定義：根據(jù)成本的優(yōu)先順序，優(yōu)先保障運營費用，必要時從優(yōu)先順序最低的項目開始削減成本開支，盡量避免一刀切，給企業(yè)運營帶來其最小化。n 思路：影響，使q 研究工作計劃和目標關系q 確定各項成本重要性的優(yōu)先順序q 無區(qū)別一刀切砍成本，看似簡單省事，其實是在透支財務部門的信用和權威，你能透支多久？39成本鎖定思路n 定義：鎖定成本變動的風險（全部或部分），確定穩(wěn)定性。n 思路：q 收購上游企業(yè)q 期貨套期保值目標實現(xiàn)的各類保險qq 提前采購資

21、產(chǎn)q 簽訂調(diào)價條款n 短期采購：固定+浮動價格n 長期項目：q 設調(diào)價公式和調(diào)價觸發(fā)條件，定期調(diào)整q 利益共享機制 q不可預見費40成本降解思維n 傳統(tǒng)觀念：q 一刀切，粗放式成本削減的壞處。（飲鴆止渴）q 想到哪，做到哪，東一榔頭，西一棒子，沒有體系，這是成本會計的水平，不是財務總監(jiān)、經(jīng)理的水平。觀念：q 全方位、有體系的推進成本降解工作，不留死角。n41水至清則無魚，人至察則無徒作為新提升的部門經(jīng)理，小王對待年度預算工作很認真，嚴格按照財務部的預算工作要求制訂了本部門的費用預算并上報；而其他一些部門經(jīng)理都或多或少的在上報時給部門的預算預留了些水份。在第一次分部門預算談話中，的要求，小掉了最

22、后不多目標，希望他能的一點預算水份，因為財務說為了達成公司年度的成本配合。1后，最終預算下達版出來了，由于上報時的預算達董事會目標1000萬，財務部決定按權重同比例無差別削減預算10%。那些事先留了水份，死活也不肯放棄的部門經(jīng)理們還好說點，但小部門就苦了，整個部門過了一年“節(jié)衣縮食”的苦日子，下屬們怨聲載道。小王覺得吃了老實的虧，暗心明年再做預算，一定不能完全據(jù)實上報！42水至清則無魚，人至察則無徒 小想法對嗎？他的做法有問題嗎？ 財務部的做法對嗎？ 如果你是小王，你怎么做？ 無差別預算同比例打折法降預算，有什么有利和不利之處？（15分鐘）43場景模擬:部門經(jīng)理與財務談部門費用預算 生產(chǎn)部門報

23、上來的差旅預算偏高？ 錯誤的談話方式： 今年差旅費過高了，你部門需要降10%. 其他生產(chǎn)車間報上來的差旅預算只占制造費用的5%，你占到了8%，你太高了，得降降 正確的談話方式： 去年引進A型機的生產(chǎn)線花了50萬的差旅費，為什么今年引進基本同型號的生產(chǎn)線需要花100萬呢？多在什么哪里？匯率、技術服務費、原材料漲價？ 鉆頭的消耗占制造費用中的最大比例,它的消耗標準是多少？和往年比為什么會增加？ 請第和人工。的日程安排是最合理的嗎？工作日程上能不能更緊湊點？以減少其酒店費用44事中管理45路線圖n 總經(jīng)理：只關心結(jié)果n 財務總監(jiān)：即關心結(jié)果，又注意過程n 業(yè)務層副總/經(jīng)理：行動指令（告訴我該做什么？

24、） 和行動結(jié)果（做完了我能得到什么？）46管理語言會計語言業(yè)務語言路線圖預算目標區(qū)最新估計區(qū)（實際數(shù)+ 未來最新估計數(shù)差異說明區(qū)差異說明風險、機會提示及行動計劃區(qū)風險和機會分析銷售訂單-銷售收入-成本-毛利-毛利率-期間費用-稅前凈利率-說明行動人行動計劃 完成日期風險1 風險2 機會1f1 f2 f3 fn-風險和機會總計f=f1+f2+f3+fn最終區(qū)年度最終會）g=c+f（考慮風險和機-檢查點2 h=g-a-47檢查點1 e=d-a-差異銷售訂單 銷售收入 成本 毛利 毛利率 期間費用 稅前凈利率 說明1 d1-2 d2-3 d3- dn差異總計 d=d1+d2+d3+dn-當年最新估計

25、銷售訂單 銷售收入 成本 毛利 毛利率 期間費用 稅前凈利率第1季度實際數(shù) b1-第2季度實際數(shù) b2-第3季度最新估計數(shù) b3-第4季度最新估計數(shù) b4-全年最新估計數(shù) b=b1+b2+b3+b4-最新估計與預算的差異 c=b-a-預算目標 a銷售訂單 銷售收入 成本 毛利 毛利率 期間費用 稅前凈利率-還可以橫向延伸至凈利潤， 讓生產(chǎn)部門也加入進來路線圖實例：百萬橫向：會計語言部湖南電信15期福建電信12期訂5.33405.64銷售收入4.84913.55成本3.882.33毛利0.971.22毛利率說明20%34%客戶的需求可能減少0.33個本月中旬可簽合同，25號發(fā)貨部小計16.881

26、5.1710.934.2428%CDMA河北第6期部訂銷售收入0.220.26成本0.140.12毛利0.070.15毛利率37%55%0.40等客戶總經(jīng)理的最后審批等待客戶的完工驗收報告縱向：業(yè)務語言山東第10期尾款CDMA部小計23.4518.3714.423.7120%總計（6月第1周的）40.3333.5325.357.9524%2007年第2季度財務目標差異57.08(16.75)40.75(7.21)30.25(4.90)10.50(2.54)26%山西村村通工程(21.40)(10.00)(6.50)(3.50)35%競標失敗，客戶選擇中興為服務商差異總計(16.62)(7.20

27、)(5.00)(2.20)風險和機會OrderSalesCostGMGM%客戶可能只簽0.5個，另0.5個有被搶走訂單的廣西電信第14期(2.2500)(2.2500)(1.80)(0.45)20%擴容計劃河南第15期6.366.156.120.264%爭取將原計劃在第3季度簽定的該合同提前簽到6月份風險和機會總計16.757.214.902.5435%57.0840.7530.2510.5026%最終（考慮風險和機會）48綜合：管理語言最新與目標差異數(shù)字的分析2007年第二季度財務目標訂銷售收入成本毛利毛利率總計57.140.730.310.526%n 生產(chǎn)計劃的管理n 生產(chǎn)定員、定額的管理

28、n 存貨的管理n 質(zhì)量的管理49生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管控-管什么？ 生產(chǎn)計劃與預算的匹配度 生產(chǎn)定員、定額的制訂標準工時：標準制造費率：工時，人工工時原材料BOM：標準數(shù)量*標準單價生產(chǎn)效率的監(jiān)督開工率人工工時利用率存貨賬齡分析與處理減少損失與浪費生產(chǎn)報廢：料廢、工廢存貨管理：存貨減值質(zhì)量成本管理質(zhì)量服務質(zhì)量50生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管控-怎么管？n 重點管控q 勞動密集型行業(yè)-人工成本、勞動生產(chǎn)率q 資產(chǎn)密集型行業(yè)-維修費用、q 高附加值行業(yè)-制造費用q 低附加值行業(yè)-原材料成本n 標桿管控生產(chǎn)率51采購環(huán)節(jié)成本管控n 降低采購成本的十大手法n 采購流程中的三權分立Its unwise to pay too

29、much.But its worse to pay too little.When you pay too much, you lose a little money,that is all.When you pay too little, you sometimes loseEVERYTHING-英國思想家 John Ruskin(1819-1900)52扮演您現(xiàn)在是公司財務總監(jiān)，公司差旅報銷制度員工出差乘坐艙飛機，公司員工小王拿了商務艙的機票來報銷， 請問您打算如何處理？（15分鐘）53 最近的一份8大類39項評估管理質(zhì)量的標準，了300名投資分析師。執(zhí)行力是衡量企業(yè)管理和公司最重要的因

30、研究結(jié)果表明戰(zhàn)略的執(zhí)行力是決定企業(yè)管理質(zhì)量最關鍵的因素。素 相對于企業(yè)戰(zhàn)略（第3位）和公司愿景（第16位）， 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力更加重要。* 在有效制定的企業(yè)戰(zhàn)略中，被10%。*執(zhí)行的戰(zhàn)略低于7080%的企業(yè)失敗源自于戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗 根據(jù)雜志（ Fortune）對于企業(yè)失敗的分析，執(zhí)行的失敗，而不是戰(zhàn)略本身，更會導致企業(yè)失敗。54n 500強公司的財務分析水平最突出之處不在其財務分析方法和技巧，而在于強大的執(zhí)行力n 管理會計的析應該從強調(diào)數(shù)字分析轉(zhuǎn)化成更加注重執(zhí)行分55事后管理56風險管理與內(nèi)部體系都有哪些教訓值得我們思考？藍田神話的破滅 “與神話較量的人”財經(jīng)大學財經(jīng)研究員中字頭企業(yè)在歐洲遭遇

31、“”陷阱：一個小酒廠帶來的億元大單營運資金管理不善1、降價肉搏戰(zhàn) 2、庫存太多 存貨最佳持有量管理不良3、資金不足 資金籌集不夠4、應收款太高 策略不佳57有太多的教訓要吸取58這樣的事也可能發(fā)生在您的公司中合規(guī)成本合規(guī)成本（主要S404）包括：- 公司內(nèi)部的成本費用- 聘請中介機構(gòu)協(xié)助完成S404合規(guī)工作的成本- S404審計費用為S404花費的合規(guī)成本- 美大型企業(yè)第一年平均增加的成本- 匯豐- 通用電氣合規(guī)成本逐年遞減超過460萬2，840萬3，000萬- 市值在7，500萬-7億之間的小型公司，第二年費用與第一年費用相比下降31%- 市值在7億以上的大型公司，第二年費用比第一年費用下降

32、了44%59罰責對蓄意出具虛假財務報告的CEO和CFO處以最多500萬的罰款，最多20年的監(jiān)禁，或并罰其他- 通過在美國1-2年3-5年11-14年20-25年進行敲詐-謀殺- 劫機60定義： 內(nèi)部是一個過程，該過程受到企業(yè)董事會，管理層和其他的影響，其目的是為下列目標的實現(xiàn)提供合理的保障：1） 經(jīng)營的有效性和效率2） 財務報告的有效性3）遵律COSO未單列另一重要目標：4）保護資產(chǎn)安全61為實現(xiàn)組織目標提供合理保證事的風險人的舞弊董事會管理層員工層為什么控制控制什么誰來控制=+62COSO內(nèi)部的觀念 內(nèi)部 內(nèi)部是一個過程，是實現(xiàn)目標的，而不是結(jié)果本身受到人的影響，而不僅僅是一套制度手冊或規(guī)章

33、 對管理層或董事會而言，內(nèi)部對的保證提供的只是合理的保證，而不是絕 內(nèi)部的目的在于實現(xiàn)企業(yè)一個或幾個目標，但這些目標可能會有重復和交叉63COSO簡介 COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission全美反舞弊性財務報告委員會發(fā)起人委員會 成立于1985年，由NCFR建議其五個發(fā)起者組織各派一名代表組成，五個發(fā)起者組織為：AAA（美國會計學會）、AICPA（美國會計師）、FEI（財務經(jīng)理）、IIA（內(nèi)部審計師）、IMA（管理會計師） COSO致力于通過職業(yè)道德、有效內(nèi)控及公司治理來提高財務報告質(zhì)量 COSO選定永道會計師事務所作為主要撰寫人，于1992年發(fā)布了InternalContro