1、戰略管理戰略管理- -戰略管理的過程戰略管理的過程 上一講的要點上一講的要點l戰略管理的學科特點戰略管理的學科特點l競爭的層次性競爭的層次性l企業效益的結構性驅動因素與運營性驅動因素企業效益的結構性驅動因素與運營性驅動因素l組織的外部環境與內部結構的關系組織的外部環境與內部結構的關系l明茨伯格關于戰略的明茨伯格關于戰略的5Ps的觀點的觀點lAnsoff的戰略構成觀的戰略構成觀lPorter對生產率邊界和戰略是取舍的解釋對生產率邊界和戰略是取舍的解釋思考題：思考題：建立在運營效益基礎上的競爭優勢是否具有持建立在運營效益基礎上的競爭優勢是否具有持續性，相對于誰和為什么？續性，相對于誰和為什么？本講

2、主要內容本講主要內容 一、戰略作為思考未來的工具一、戰略作為思考未來的工具二、戰略管理的過程戰略管理的過程補充材料：平衡記分卡補充材料：平衡記分卡補充材料：戰略管理者補充材料：戰略管理者 世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 羅文 吉布森一、戰略作為思考未來的工具一、戰略作為思考未來的工具重思未來的方法重思未來的方法l制定戰略的過程可使人們了解內部制定戰略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想，和外部變化，公開新

3、的設想， 拋棄拋棄不切實際的老設想。當人們思考這不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。意向逐步前進。隱含的戰略與明確的戰略隱含的戰略與明確的戰略l每個企業都有自己的目標和行動模式，也可以每個企業都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業都有自己的戰略。說，每個企業都有自己的戰略。l隱含的戰略主要是通過企業的一組行動表現出隱含的戰略主要是通過企業的一組

4、行動表現出來，也被稱為浮現戰略。來，也被稱為浮現戰略。l明確的戰略是指那些用文字清楚表達出來的戰明確的戰略是指那些用文字清楚表達出來的戰略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰略內容。時，行動中隱含的才是真正的戰略內容。l為提高戰略的成功率，越來越多的企業著手制定明確的戰略。成功戰略的特點成功戰略的特點l透現出超前的戰略意識透現出超前的戰略意識l富有創新的內容富有創新的內容l往往圍繞一組關鍵概念展開往往圍繞一組關鍵概念展開l具有挑戰性具有挑戰性l戰略具有一定的穩定性戰略具有一定的穩定性為什么戰略要有一定的穩定性為什么戰略要有一

5、定的穩定性l對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結構性驅動因素本身具有慣性。構性驅動因素本身具有慣性。l許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。l戰略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，戰略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。思想混亂。l一些戰略舉措要的實現需要較長時間，這一過一些戰略舉措要的實現需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰略的學習過程。程本身又是對既定戰略的學習過程。 對戰略內容進行適時的局部的調整，對戰略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰略的穩定性并不矛盾，而且有助于不僅與戰略的穩定性并不

6、矛盾，而且有助于維護穩定性。維護穩定性。二、戰略管理的過程模型二、戰略管理的過程模型l戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。組活動、一組工作。l戰略管理是一個連續循環的過程。戰略管理是一個連續循環的過程。l戰略管理的目的是提高戰略的成功率戰略管理的目的是提高戰略的成功率戰略管理的過程戰略管理的過程-模型之一模型之一環境分析環境分析 設定目標設定目標 生成戰略生成戰略 戰略實施戰略實施 戰略控制戰略控制 學院派對戰略管學院派對戰略管理過程有多種描理過程有多種描述，有的把環境述，有的把環境分析放在前面，分析放在前面，有的把設定目標有的把設

7、定目標放在前面，有的放在前面，有的把戰略實施與戰把戰略實施與戰略控制合并為一略控制合并為一個步驟。個步驟。戰略管理過程-模型之二任務和目標任務和目標外部環境分析：機會和威脅外部環境分析：機會和威脅內部環境分析：優勢和劣勢內部環境分析：優勢和劣勢適當戰略的選擇適當戰略的選擇戰略的實施戰略的實施The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting ObjectivesCrafting Strategy to achieve Obj

8、ectivesImplementing & Executing StrategyEvaluatingand correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision2.Setting measurable objective3.Crafting a strategy

9、 to achieve objectives4.Implementing & executing strategy5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment戰略管理步驟之一：環境分析戰略管理步驟之一：環境分析l這里所說的環境包括企業的外部環境這里所說的環境包括企業的外部環境和內部環境兩個部分。環境分析的主和內部環境兩個部分。環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，要任務是認清外部環境的發展趨勢，并以此為背景來識別企業的內部結構并以此為背景來識別

10、企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即與外部環境不相適應的部分，即找出找出問題問題。l 環境分析的關鍵詞環境分析的關鍵詞-SWOT優勢劣勢機會威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環境分析結果的一種格式們歸納環境分析結果的一種格式；注意，環；注意，環境分析還會境分析還會產生其他許多有用的結果產生其他許多有用的結果。環境分析的內容及與戰略的關系環境分析的內容及與戰略的關系外外部部內內部部過去過去 現在現在 未來未來組織沿革中蘊涵的組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優勢和劣勢。具有的優勢

11、和劣勢。環境變化中隱含的環境變化中隱含的支配性力量，產業支配性力量，產業的重大議題，競爭的重大議題，競爭對手的行為特征。對手的行為特征。環境變化的趨勢，環境變化的趨勢，企業將面對的機遇企業將面對的機遇與威脅以及成功關與威脅以及成功關鍵因素。鍵因素。企業的戰略意圖、企業的戰略意圖、戰略目標以及為實戰略目標以及為實現目標所需采取的現目標所需采取的行動。行動。戰略管理步驟之二：設定目標戰略管理步驟之二：設定目標企業的目標是一個有層次的體系企業的目標是一個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰略意圖戰略意圖長期發展目標長期發展目標階段性發展目標階段性發展目標近期目標和部門的工作目標近期目標和部門的工作目標

12、企業的愿景與使命企業的愿景與使命l公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰略性思考，一般而言，公司應該對自己五到戰略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發展愿景給出清楚的描述：十年的發展愿景給出清楚的描述：l說明公司的說明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are）l明確各項活動的意義（明確各項活動的意義（WHAT we do ）l指明公司的長期發展方向（指明公司的長期發展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時需要思考的一些問題制定公司愿景時需要思考的一些問題l我們現在從事哪些領域的經營活動我們現在從事哪些領域

13、的經營活動?l我們希望進入哪些領域我們希望進入哪些領域?l我們的顧客將來會有那些需求我們的顧客將來會有那些需求?l利益相關者對我們有哪些期盼利益相關者對我們有哪些期盼?l誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴?l我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域?l哪些技術發展會對我們所在的產業形成沖擊哪些技術發展會對我們所在的產業形成沖擊?l企業未來環境的企業未來環境的“情景情景”大致是什么形態大致是什么形態?對戰略愿景的共識對戰略愿景的共識l當企業內大多數員工能夠對愿景形成共識時：當企業內大多數員工能夠對愿景形成共識時

14、：l企業容易形成共同的行為準則；企業容易形成共同的行為準則；l有助于減少日常決策中的沖突；有助于減少日常決策中的沖突；l有助于日常工作的持續改進。有助于日常工作的持續改進。描述企業使命的例子描述企業使命的例子lOtis ElevatorlKey Market: To provide any customerlContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distanceslDistinction: with higher reliability than any simila

15、r enterprise in the world. 描述企業使命的例子描述企業使命的例子lMcDonaldslKey Market: To offer the fast food customerlContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. lDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.設定發展目標設定發展目標l企業的發展目標

16、是設定的，而不是計算出來的。l目標應該反映出企業的愿景和使命；l目標應該具有挑戰性，制造出戰略張力或資源差距；l目標具有可測性，以便對企業的實際情況與目標的差距進行檢核；l目標應可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標體系的目標體系l綜合記分卡（綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方）方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標：的目標：財務方面顧客方面內部過程方面學習與創新方面l在戰略策劃中，要回答的問題包括：在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實現成長如何回應環境變化的挑戰如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司

17、內的活動如何完成財務目標和戰略目標 戰略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！戰略管理步驟之三戰略管理步驟之三-戰略策劃戰略策劃顧客顧客產品產品市場市場技術技術單一事業單一事業重點事業重點事業同心多樣化同心多樣化無關多樣化無關多樣化內部化成長內部化成長戰略聯盟戰略聯盟外部化成長外部化成長企業集團企業集團模式模式類型類型方向方向企業成長的三個維度企業成長的三個維度戰略案例戰略案例: McDONALDsl戰略和財務目標戰略和財務目標l持續的成長持續的成長l對客戶提供特別的關懷對客戶提供特別的關懷l保持有效率和高質量的生產保持有效率和高質量的生產l提供高的價值提供高的價值l有效的市場營銷，在

18、全球范圍創辦有效的市場營銷，在全球范圍創辦McDonald品牌品牌McDonald戰略的要素戰略的要素l每年增加700-900個餐廳l用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數量l精心選擇特許經營的合作方l從方便顧客的角度來選擇餐廳地點l集中在有限的生產線，保持一貫的質量l努力提高儲存管理效率l廣泛的廣告和使用Mc字樣l雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。l戰略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有戰略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：著特定的要求，主要有：l-要進行充分的準備要進行充分的準備l-要具有實施戰略的領導能力要具有實施戰略的領導能力l戰略管理理論中講的戰

19、略實施，主要是指戰略戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種準備付諸行動以前的各種準備戰略管理步驟之四：戰略實施戰略管理步驟之四：戰略實施組織動員組織動員l組織動員的目的是把公司的戰略意圖滲透給每組織動員的目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：個員工，常用的手段包括：l-宣傳口號宣傳口號l-象征性行動象征性行動l-典型任務的示范典型任務的示范結構調整結構調整l在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：調整：l確保新的活動、新的職能確保新的活動、新的職能l消除組織慣性的不良影響消除組織慣性的不良影響制定內部政策制定內部

20、政策l內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針，作方針，l內部政策是戰略方案的展開，也可以說是戰略內部政策是戰略方案的展開，也可以說是戰略方案的制度化表現。方案的制度化表現。管理重心管理重心l每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業應該對管理重心進行不斷的調整。企業應該對管理重心進行不斷的調整。l高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。的具體體現。l戰略控制包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。l對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種

21、變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。l對內部環境的監測需要一組指標，例如BSC方法。戰略管理步驟之五：戰略控制戰略管理步驟之五：戰略控制補充材料：綜合計分卡補充材料：綜合計分卡l出色的戰略實在一組和諧、連貫的行動中完成出色的戰略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業高層領導面對的一個困難，恰恰是的，而企業高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰略抉擇轉化為具體的行動。有不能準確地把戰略抉擇轉化為具體的行動。有人稱，失敗企業中人稱，失敗企業中70%的企業不是由于沒有能的企業不是由于沒有能力制定戰略，而是由于不能有效地實施戰略力制定戰略，而是由于不能有效地實施戰略l戰

22、略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上戰略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。標，而下屬卻不知所措。 l許多人認為，許多人認為，“If you cant measure it, you cant manage it.”也就是說，戰略管理也就是說，戰略管理系統需要一組可測度的指標作為支持性工具。系統需要一組可測度的指標作為支持性工具。l美國學者美國學者R.Kaplan和和D.Norton在在1992年提出年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工方法，就是這樣一種工具。這種方

23、法一經問世，就引起了強烈的反響。具。這種方法一經問世，就引起了強烈的反響。BSC的基本結構的基本結構lBSC從財務、顧客、企業內部活動和學習與創新四個從財務、顧客、企業內部活動和學習與創新四個方面來綜合評價企業的戰略績效。方面來綜合評價企業的戰略績效。lBSC是一種成功的格式，但不是一種定式。是一種成功的格式，但不是一種定式。lBSC是探索事物內部聯系的一組視角，而不是單純反是探索事物內部聯系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。映事物外形的一組鏡面。 平衡計分卡把組織的使命和戰略化為一套全方位平衡計分卡把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度，作為戰略衡量與管理體系的架構。的績效量

24、度，作為戰略衡量與管理體系的架構。 Robert S.Kaplan David P.Norton平衡計分卡提供轉換戰略的架構平衡計分卡提供轉換戰略的架構財務財務為了財務成功我們對股東應如何表現為了財務成功我們對股東應如何表現? ?學習與成長學習與成長為了達到愿景我們維持改變和改進能力為了達到愿景我們維持改變和改進能力? ?顧客顧客為了達到愿景為了達到愿景我們對顧客我們對顧客應如何表現應如何表現?內部過程內部過程為了滿足顧客為了滿足顧客和股東那些流程和股東那些流程必須表現卓越必須表現卓越? ?澄清與詮釋澄清與詮釋愿景及戰略愿景及戰略規劃與規劃與設定指標設定指標溝通溝通與與銜接銜接戰略戰略回饋回饋

25、與學習與學習平衡計分卡1.1. 策略是所有管理流程的準繩策略是所有管理流程的準繩2.2. 共同愿景是策略學習的基礎共同愿景是策略學習的基礎1.1. 設定與超前指標設定與超前指標 辨明策略行動方案辨明策略行動方案2.2. 以策略來決定投資方向以策略來決定投資方向 年度預算與長期計劃連結年度預算與長期計劃連結1.1. 上下一致校準上下一致校準目標目標2.2. 策略相關教育策略相關教育與公開與公開3.3. 討論是授權員討論是授權員工的基礎工的基礎4.4. 薪資制度與策薪資制度與策略聯結略聯結1.1. 以回饋系以回饋系統策測試統策測試策略所依策略所依據的假設據的假設2.2. 以團隊來以團隊來解決問題解

26、決問題3.3. 策略發展策略發展是延續不是延續不斷的流程斷的流程戰略實施管理體系戰略實施管理體系BSC作為戰略管理系統作為戰略管理系統lBSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統，用以評價企業的經營活動是否朝的分析系統，用以評價企業的經營活動是否朝向既定的戰略目標演進。向既定的戰略目標演進。l人們發現，以人們發現，以BSC為基礎構建戰略管理為基礎構建戰略管理的的系統系統時，可以幫助決策者更好地形成戰略共識，把時，可以幫助決策者更好地形成戰略共識，把戰略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰戰略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰略的略的學習能力學習能

27、力。 l對戰略的對戰略的“學習學習”需要以一個系統為基礎，這需要以一個系統為基礎，這個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結經驗。意改變決策，也能幫助他們更好地總結經驗。l對缺乏戰略管理基礎的企業來說，從簡單的系對缺乏戰略管理基礎的企業來說，從簡單的系統開始戰略學習的進程，不失為一種合理的選統開始戰略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。方法迅速擴散的原因。BSC管理系統的建立管理系統的建立1.轉化愿景：轉化愿景：將戰略轉化為經營術語，建立戰略地圖；2.溝通與整合：溝通與

28、整合：將整個組織與戰略相連結：使戰略與每個人每天的工作相結合；3.事業規劃：事業規劃：使戰略成為持續性過程，規劃與預算；4.回饋與學習：回饋與學習：修訂戰略，改進工作。轉化愿景的重點工作轉化愿景的重點工作組織愿景或使命形成戰略假設運用戰略圖形成戰略議題識別價值與績效驅動因素形成目標與指標示例：服務型組織的計分卡示例：服務型組織的計分卡客戶視角客戶視角學習與成長視角學習與成長視角財務視角財務視角內部經營視角內部經營視角 響應速度響應速度服務準確率服務準確率服務網絡建設程度服務網絡建設程度客戶聯系部門的知識水平與服務態度客戶聯系部門的知識水平與服務態度人力利用程度人力利用程度服務成本服務成本員工發

29、展情況員工發展情況: 參加實踐參加實踐/培訓的機會；培訓的機會；內部知識與技術積累內部知識與技術積累員工士氣員工士氣 (訪談訪談/流動率流動率/缺席率缺席率)工作流程的準確性與及時性工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率行政管理人員占到的比率評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l是一種戰略性的溝通渠道 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” 映射出公司的戰略使命、定位、目標等等。這才是我們這才是我們認為重要的認為重要的東西！東西！l組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收

30、評估對象來參與。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l通過評估體系，可以加強必要的監控與約束。 管理者不可能把監控范圍內的一舉一動都盡收眼底。 評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l評估體系把目標、個人、活動聯系起來。 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 如果員工表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點l從少數幾個評估標準開始，逐步發展完善。并非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。通過運行后數據采集，可以了解到評估

31、標準的靈活度和有效性。評估體系的五個認識要點評估體系的五個認識要點有效的績效評估體系是一種有力的管理工具有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續改進跟蹤記錄工作表現激勵與回報糾錯與改進預測與防范價值價值高 低時間時間需要進一步的研究的問題需要進一步的研究的問題lBSC的出現推動了對戰略管理系統的進一步探索。的出現推動了對戰略管理系統的進一步探索。lBSC與信息系統結合成為引人注目的動向。與信息系統結合成為引人注目的動向。1998年，年，ORACLE公司收購了一家專門從事公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。咨詢的公司。lBSC與戰略管理其他學說的結合與戰略管理其他學說的結合(如動

32、態能力、戰略柔如動態能力、戰略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。lBSC在戰略規劃、人員績效評估等方面的應用也是學在戰略規劃、人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的選題。位論文很好的選題。l如何把如何把BSC與業績提升計劃聯系起來？與業績提升計劃聯系起來？補充材料：戰略管理者補充材料：戰略管理者lNeed to perform tasks never goes away because changes occur regularlylBoundaries among tasks are blurrylDoing the 5 tasks is

33、not isolated from other managerial activitieslTime required to do tasks corns in lumps & spurtslPushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution 誰承擔著戰略管理的任務誰承擔著戰略管理的任務lChief Executive Officer & Other Senio

34、r Corporate level ExecutiveslManagers of Subsidiary Business UnitslFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitlManagers of Major operating Departments & Geographic Units戰略計劃編制者的角色戰略計劃編制者的角色lCOLLECT INFORMATION needed by strategy managerslConduct BACKGROUND ANALYES as needed lEstablish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLElCOORDINATE review & approval process of strategic planslASSIST all managers to focus on strategic issueslWARNINGlPlanners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for lin